组织结构优化与国企转型升级研究_付百航.pdf

企 业 管 理INDUSTRIAL INNOVATION 产业创新研究163作者简介：付百航，男，北京人，中国人民大学 MBA 硕士，中级经济师，研究方向：企业管理咨询。组织结构优化与国企转型升级研究付百航（海南正略凌竹企业管理咨询有限公司，海南 海口 570100）摘要：当前国内外市场竞争非常激烈，VUCA 时代的来临对国企提出了新挑战。传统的国企多层级管理组织结构模式已经无法适应高质量发展需求，国企进行组织结构优化势在必行。本文将从传统层级组织在国企转型中的制约情况入手，探讨国企金字塔式层级阻碍内外信息沟通、组织结构层级过多导致效率低下、国企组织结构层级限制员工主观能动性发挥、国企组织结构集权色彩过重等存在的问题。最后提出组织结构如何有效促进国企转型升级的路径，包括突出组织结构“核心工序”、减少管理层级缩短沟通距离、强化员工自主管理功能、增强国企民主化决策程度，以此来适应国内环境的变化。关键词：组织结构；管理层级；国企；转型升级一、引言国企在改革过程中始终致力于建立现代企业制度，迎合市场发展，但是进度缓慢，效果不佳，这源于国企组织结构优化的不顺畅以及要求的无法满足。国企改革五大原则是完善经济制度，面对市场经济方向，增强活力和监管，服从党的领导，坚持统筹推进，这对于国企组织结构优化的要求十分明显。早在党的十九大会议中就明确提到，国企内部组织结构优化将成为历史性成就。在当前国企改革收官之际，建立健全国企市场化经营机制，是提高国企市场竞争力的首要任务。二、传统层级组织在国企转型中的制约（一）国企金字塔式层级阻碍内外信息沟通国企的层级管理有一个非常重要的特点是需要服从于政治需求，也就是说政治因素在国企管理中会发挥很大作用，这就造成了国企管理中有先天优势和劣势。优势是“集中力量办大事”，通常国有企业领导是由政府任命，很少考虑经济成本，所以执行力很高。但同时也因为过多的政治因素，导致在管理方面也就存在权威层级划分，也就是“金字塔式层级管理”。金字塔式管理的弊端是沟通的通路非常短小，这也是考虑到领导指挥作业能力比较灵活，但自成体系，非常独立，就会降低各个层级内外信息的传达效率。在国企中，信息沟通的范围大小、传递信息的清晰度和准确性、沟通方式等都决定了员工是否能够获得全面的信息，并且不同部门、不同层次的交织，也决定了国企层级管理中沟通渠道的顺畅性和多样性，这将直接影响沟通是否能够实现预期效果。当国企金字塔式层级管理模式出现沟通渠道“下多上少”“正式多，非正式少”“传统渠道多，创新渠道少”等问题，就会阻碍信息传递。（二）国企组织结构层级过多导致工作效率低下由于国企组织结构层级过多，并且是金字塔式层级管理模式，所以大多数基层员工只对直属领导负责，只完成直属领导的作业要求即可，久而久之就会形成不求有功，但求无过的工作心态。也因为国企组织结构层级过多，在类似于需要上级领导审批签字的工作中，耗时过多，工作效率大打折扣。例如，基层员工在某个项目中需要领用材料，而领用材料需要向上级申请审批，这就需要一般历经 35 个层级，多则可能超过 10 个层级的审批。在审批过程中，高层因为不了解情况，需要不断地去核实情况，耗时很多，基层等待时间很长，还需要配合做很多无用的工作，就会降低员工工作兴致。并且这种层级管理多的情况，会无意地削弱员工责任感，因为审批结果是需要领导负责。而在审批等待过程中，基层员工的行动被束缚，无形之中就会产生挫败感，在不断地与上级的核实中，也会产生不被信任感。（三）国企组织结构层级限制员工主观能动性发挥国企组织结构层级过多，每个层级的责任划分非常明确，所谓的工作“四面墙”，就是指每个层级管理中都存在“四面墙”，管理和基层员工只对“四面墙”之内的工作负责，无需员工发挥主观能动性，只要安全、准确、按时完成企 业 管 理产业创新研究 2023.1 第2 期164工作就能拿到满意的报酬1。这也就出现了以下三个主要问题：第一，层级多，基层员工没有明确的责任划分，当有责任需要承担时，就会抱怨组织的不完善和不公平。第二，由于层级多，每个层级下的员工的团队价值观不同，会认为团队的发展与自身关系不大，各部门之间经常出现责任推诿的现象。第三，员工缺少全局观念，无法从整体角度思考问题，也就是说领导们为了方便管理，会下意识构建管理“四面墙”，员工在“四面墙”之内完成工作即可，这也就无法估计到部门利益，也无法与其他部门更好地合作。所以，综合以上三点问题，在多管理层级的限制下，员工主观能动性非常差。（四）国企组织结构集权色彩过重通常国企组织结构中的管理方式是集权管理，这方便高层领导的统一化管理，实现指挥的高度统一，但这样一来，下层就没有决策权。在国企管理中，集权形式类似于专制型领导管理，长久以来，我国国企之所以会出现集权管理，其也是为了发挥整体资源优势，从而达到资源高效利用率的目的。集权管理方式的政令统一，标准一致，领导容易掌控全局，也更方便指挥。并且由于在国企中需要保护国企企业形象，集权管理是最能够在短时间内鼓舞人心的管理方式。但是同样，集权色彩过重，就会非常限制员工的思想，也就不利于员工的个性化发展，当企业遇到某类不利事件时，员工不会主动顾及事件的特殊性和对企业的影响性，认为这是领导的工作，而非自身责任。并且员工在集权管理下，缺少弹性和灵活性的工作部署，非常容易让员工建立“舒适区”，久而久之员工适应外部环境能力变差，下级就会依赖上级，且不愿意承担责任。三、国企转型升级对于组织结构优化的要求（一）以支撑十四五战略规划实现为根本目标“十四五”时期是我国非常重要的经济发展时期，也是我国冲刺第二个“一百年”奋斗目标的重要阶段。在“十四五”战略规划中，作为我国经济支柱的国有企业将面临更大的责任，更艰巨的任务，更多的挑战。因此，国有企业应该从内部管理上深入贯彻落实党中央、国务院关于国企改革的各项重要决策，做好应对挑战的准备。“十四五”战略规划中，对国企劳动、人事、分配制度都进行了改革，提高国企的市场化水平，增强市场竞争力2。（二）敏捷适应市场变化和客户需求变化从长远来看，国企组织结构改革是保证国企可持续发展不可或缺的体制建设。从顶层设计上来看，国企组织结构改革是为了更快速、更敏捷地适应市场变化，其核心目的就是要使国企成为独立的市场主体，使国企真正成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立企业。目前我国经济已经从快速扩张阶段转向高质量发展阶段，在此阶段，国企必然会承担更大的社会责任，创新引领与满足客户需求是发展的第一动力，国企组织结构改革的市场化经营也成为当务之急。（三）更加精简高效和资源共享国企的组织结构优化是选择和使用最简洁的路径进行沟通，这样能够保证信息更加精简高效，能够进行面对面沟通就无需层级管理的转告。并且在现阶段互联网资源共享环境下，通过网络传达信息更便利、更快速，也能够达到资源共享的目的，从而提高信息传递速度，增加信息的真实性，避免在金字塔管理层级下因层层传递而造成的不实信息的可能3。另外，国企组织结构优化实则是要保证国企内部信息的公开性，以往国企内部信息相对闭塞，不同部门员工得到的消息内容不同，这就非常影响员工工作情绪和工作热情。那么在国企组织结构优化改革后，信息保密工作不复存在，这将能加大沟通渠道的透明度和开放度，使信息传递速度更快，工作效率提升。（四）利于内部创新和员工激励国企组织结构改革，对国企管理者的管理职能有了全新的调整。计划、组织、指挥、协调、控制，都是管理者的工作，同时也将权力下放给基层员工，让每个员工都能够拥有企业全局观，从而激发员工的工作热情，提高生产能力。企业的发展关键在于员工生产力，国企组织结构优化的主体是企业，而员工是主角。重点突出体现人力资本的价值，吸引和保留人才，在组织结构优化后，才能更利于内部创新，充分调动员工的工作积极性和创造性，发挥人力资本作用。激励员工，保持核心人才队伍的稳定性，这样才能为国企未来发展提供重要的保障。（五）国企改革对于国企组织结构优化的要求和挑战国企制度改革，会使国有资产监管制度更加成熟，资本配置效率显著提高，从而为国企改革促进国企组织结构优化创造良好条件。但在此过程中，所遇到的挑战也非常明显。第一，国企管控缺乏统一思想，对国企改革没有深刻认识。不少国企在快速发展过程中兼并、重组、收购很多二级公司，但是由于缺乏集团管理经验，无法满足市场化需求，导致每个子公司、分公司与总公司的思想无法统一，这不仅占据了大量高管精力，还缺乏统一的管理标准，使国企改革受阻。第二，国企的硬性指标责任大，但总部或高层管理直接掌握着关键的人、财权，使不少子公司、下级部门自负盈亏且无法自营，挫伤了基层领导的改革和创新动力。第三，自我约束机制落后。国企组织结构中基本是金字塔式管理模式，高度分工化、高度秩序化，虽然其稳定性和可控制性很强，但市场环境一旦发生变化，组织需要横跨多个部门合作，在产品和服务上需要更加敏捷，更具有弹性，而这种金字塔式管理模式就成了阻力。这些都是国企改革中对国企组织结构优化的挑战，也是对组织结构变革提出的要求。企 业 管 理INDUSTRIAL INNOVATION 产业创新研究165四、组织结构优化促进国企转型升级路径（一）减少管理层级缩短沟通距离对于组织结构优化来减少管理层级的解决策略，可以从四个方面来入手。第一，“新控”。严控新设部门、子公司、分公司等，从源头来避免法人和管理层级增多，严格执行投资管理制度，控制新设法人，可以以资本为纽带，明确出资关系和权利义务，优化整个公司管控体系，使“新”部门或公司的层级在总公司之下有良好的管理环境。第二，“旧并”。国企组织结构优化的最终目的是实现扁平化管理。加大国企内部重组力度，将权责不大的部门合并，将体量小、业务相近的部门和层级缩减，通过兼并重组来实现规模效益，从而压缩管理层级，缩短沟通距离，使管理链条清晰。第三，“长压”。将管理层级三级以下、法人层级四级以下进行压减，利用整合重组、清理注销等方式来对国企内部组织结构进行整合，减少中层管理数量，推进国企扁平化管理模式构建。第四，“弱退”。将部分亏损部门或子公司进行兼并或撤销，充分利用国企改革相关政策，加快国企内部整合和出清。对部分有持续亏损且无法停滞项目的管理部门，可以进行集中托管，逐步清理压缩掉弱化的部门或子公司。（二）突出组织结构“核心工序”在国企组织结构优化进程中，信息技术是必不可少的应用条件，这是国企扁平化组织结构中灵活应变、分布式管理的必要手段。国企的决策层与基层之间通过网络连接，达成高效的指挥调度管理体制，突破国企自上而下的组织结构和各部门之间的界限，增强各生产部门和服务部门之间的信息交流。该结构的主要特点是能够突出组织结构的核心工序。国企的组织结构是围绕明确目标的各部门“核心工序”建立的，而不完全是围绕职能部门建立，所以组织结构优化后，职能部门的职责也随之淡化，冗乱的管理人员会被削减，同时还能加强管理幅度，管理者将从繁杂的上传下达的工作事务中抽身出来，进入战略决策部署中，这样就能保持高效的管理工作。（三）强化员工自主管理功能在国有企业中，员工更多的是服从命令，完成工作，当员工长期被视作工作机器时，员工的内心深处是抗拒被控制和管理的，所以组织结构优化就是要解决员工的这种抗拒心理。当国企决策层和管理层与基层员工之间不再是控制和被控制的关系，而是相互依赖的，那么组织结构优化的目的就达到了。而最有效的方法就是让员工参与到企业发展和决策中，实现员工自我管理。当员工感受到了被尊重、被激励，才能调动员工最大的积极性和创造性。在国企改革过程中，员工的心态也会随之改变，在此阶段，培养员工管理的理念，建立系统化的人力资源管理体系，在员工与员工、员工与领导之间建立平等互助、公平竞争的工作关系，管理者进行必要的情感交流，才能强化员工自主管理能力，从而实现员工自身价值。（四）增强国企民主化决策程度首先，要认识到开展国企民主化决策工作是适应新形势的必然要求。当前国企正处于转型发展的攻坚时期，一定会出现新问题、新矛盾，要正确处理好这些问题，就要改进民主管理工作，增强国企民主化决策程度，以便能够及时做好维稳工作。