麦肯锡-中国银行业CEO季刊2019年夏季刊：大变局下董事会的新角色-2019.7-110页.pdf

2019年夏季刊精简版 麦肯锡 中国银行业CEO季刊全球洞见 中国实践 杰出董事长 卓越董事会金融机构兴旺与衰败的关键1回望过去10年，中国金融业的发展历经七步曲，由起步期走向高速发展期。2019年是金融供给侧改革的元年。在新的金融大环境下，五大变革浪潮席卷而来：宏观经济转型，全球贸易摩擦升级；银行不良风险日益突出，不良贷款余额和比率双升；银行业监管及合规要求收紧，违规处罚力度加大；互联网跨界竞争加剧，科技创新及数字化转型提速；以客户为中心的概念深入人心，银行营销职能亟待加强。未来三年是中国银行发展好坏的风水岭。同质化、以规模为导向的跑马圈地模式难以为继；以客户为中心、依托技术的高效价值创造转型刻不容缓。中国银行业将进入“以客户为中心”、“价值驱动”、“规模化创新”、“能力建设”的高质量发展新战场。银行业应回归本源，提升管理。在协助全球各类金融机构转型创新的过程中，我们观察到，董事长与董事会对于金融机构的兴旺和衰败发挥着关键作用，杰出董事长领导的卓越董事会可大大提升企业业绩和员工满意度。目前，大多数董事会的实际效能远未达到现代公司治理要求。董事会和董事长在做好传统角色的基础上，如何在六大新角色上突破?董事长和CEO如何更好分工与合作？如何最大化发挥董事会的价值？这些是处在金融供给侧改革大潮中的中国银行业董事会亟待解决的难题。本期夏季刊以 杰出董事长，卓越董事会金融机构兴旺和衰败的关键 为主题，精心安排了5个部分对这一主题进行深入探讨。在第一部分“大变局下董事会的新角色”，我们总结了一个富有前瞻性的卓越董事会应该承担的十大角色。除了确定公司战略、选拔高管继任、制定薪酬计划、确保监管合规这四大传统角色外，董事会还应承担起部署科技及数字化战略、助力转型、管理危机与风险、推动并购、确定数字化未来营销战略与采用“积极投资者”思维这六大新角色。在第二部分“董事会治理”中，我们深入讨论了董事会治理的发展趋势，介绍如何协调董事会与管理团队的关系，强调对继任CEO的培养和挑选。在第三部分“如何打造富有价值的董事会”中，我们阐述了董事会运营与企业业绩的关系，同时聚焦在董事会与管理层如何高效合作以释放企业战略潜能。在第四部分“如何当好杰出董事长”中，我们分享了几位杰出董事长的理念和心得。第五部分“麦肯锡助力董事会解锁影响力”介绍了麦肯锡如何帮助银行业打造富有前瞻性和动态调整能力的卓越董事会，包含董事会效能调查、董事会效能提升方案和董事会学院。我们希望这本 麦肯锡中国银行业CEO夏季刊 可以为在变革浪潮中激流勇进的中国银行业董事长、董事会及高管团队带来有价值的洞见，帮助他们更好地规划未来发展愿景和战略蓝图，领导组织上下一心，就战略目标达成共识并确保落地，进而推动银行走向卓越，实现基业常青。祝开卷愉快！2019年夏季刊麦肯锡 中国银行业CEO季刊刊首语倪以理全球资深董事合伙人 麦肯锡中国区总裁曲向军全球资深董事合伙人 麦肯锡中国区金融机构业务负责人2麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年夏季刊总编：倪以理曲向军编辑委员会：周宁人徐天石 陆 澄沈 菲 罗晶心王 鹏 鲁志娟特别顾问：Nick Leung Joydeep Sengupta 我们谨此向全球银行咨询业务部门的众多同事表示诚挚感谢。他们是：管国霖、周荣生、郭明杰、马奔、潘浩、陆澄、沈菲、王鹏、黄晴乾、Hugo Sarrazin和Paul Willmott等20余位中英文文章作者。作者名详见每篇文章。关于麦肯锡中国区银行咨询业务麦肯锡中国区银行咨询业务致力于服务本地区领先和具有成长潜力的商业银行及投资银行和资产管理机构。通过实施效益驱动的解决方案，帮助客户取得长期成功，并建立可持续的核心竞争力，除了专注于协助客户设计整体转型、金融科技布局和并购等战略，我们亦提供端到端的实施支持，以帮助客户进行全面的组织能力升级和核心能力建设。麦肯锡公司2019年版权所有。麦肯锡 中国银行业CEO季刊3第一部分大变局下董事会的新角色012 新时期银行业董事会的十大角色新时期董事会除了需要做好传统工作之外，还应拓展六大新角色，成为公司持续发展的指路灯和守夜人。科技及数字化创新027 四大举措提升董事会“数字商”董事会必须努力提升“数字商”，才能与技术高管产生有价值的思想交流，在数字化领域游刃有余。036 把技术议题提上董事会日程数字化时代，技术对企业战略日益重要，董事会需要深刻把握公司技术趋势并加强 IT治理。045 在数字化世界，董事会要问的5 个 IT 问题董事会可以通过五大关键问题，与高管层、首席信息官在同一个话语体系下讨论 lT战略与部署。055 生死存亡：关于科技，董事会不得不问的九大问题通过九大领域的 28 项问题清单，帮助董事会评估核心科技技术及所涉及的风险。转型066 花旗台湾前董事长管国霖谈银行整体转型与业务革新花旗台湾前董事长谈银行整体及财富管理业务的转型成功经验。完整版目录4麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年夏季刊080 美国合众银行董事长、总裁兼 CEO 谈如何建设冲力十足的转型引擎美国合众银行董事长为新时期下商业银行转型提供良策：通时达变，多管齐下，以人为本。090 诺基亚董事长谈诺基亚的新篇章企业唯有不断变革才能基业常青，本文基于与诺基亚董事长的访谈，回顾了诺基亚在危机面前，凤凰涅槃的过程。危机与风险105 打造有前瞻性的董事会一个具有前瞻性的董事会必须做到 5 点，主动布局风险能 力，以应对市场经济风云变幻。115 后经济危机时代的公司治理后危机时代，董事应投入更多时间、高度关注战略制定、风险管理和人才培养，以建立多元化董事会。124 董事会：引领风险转型的掌舵者董事应考虑采取12 项具体的全面风险管理举措，将企业的风险管理提升至最高标准。144 董事会新职能：运用风险管理创造价值风险管理在董事会工作中日益重要，8 项建议帮助董事会更好地理解、监测并管理风险。161 化风险管理为竞争优势找准当前的优先重点，并积极更新风险管理规范是改善风险管理的有效抓手。5174 在危机中创造更好的董事会董事会应将危机管理视为审视自身运作机制的契机，健康的自我评估对改善公司绩效大有裨益。183 花旗台湾前董事长管国霖谈危机下的风险管理转型全面风险管理体系和强大的风险文化是花旗台湾顺利度过三次转型的基石。并购交易196 提升董事会在并购交易中的角色并购是价值创造型企业的核心战略，而董事会主动参与并购交易，有利于帮助公司创造更多价值，打造竞争优势。数字化未来营销206 董事会与数字化未来营销数字化营销变革带来机遇与挑战，董事会需要在其中发挥重要的引导作用。积极投资者思维211 效仿积极投资者思维：知己知彼，百战不殆站在积极投资者的角度上思考公司战略、业绩和治理，进而提高业绩。220 积极投资者如何影响上市公司董事会董事会和高管需定期检查大股东名单并向积极投资者寻求对公司发展的意见，打造更加透明的投资者关系。6麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年夏季刊第二部分董事会的治理228 董事会如何尽职：身在其位，当谋其职董事应该牢记“在其位，谋其职”，并着眼于长期价值创造，这样的视角能帮助董事会改变行事方式，助力公司实现长久繁荣。238 改善董事会治理当今董事仍需加强向同行学习，加强关注风险、争取时间以提升董事会治理有效性。243 董事会：只有最佳实践还不够一个称职的董事会除了 要有最佳实践经验，更要有良好的运行氛围，而董事会是否有正确的心态和良性互动是衡量其运行是否健康的重要标志。252 董事会治理正在如何改变?为了顺应监管合规变化、满足企业战略发展需求，CEO 与CFO 需要加强合作与互动。263 培养领导队伍：寻找继任 CEO 的开始从长计议、着眼未来、消除偏见，寻找未来优秀 CEO。268 提前规划下一任 CEO制定CEO 继任计划需未雨绸缪，全面考虑三大要素，合理设置继任流程。272 董事会访谈潜在CEO人选的常见问题新晋 CEO 如何成功进行董事会面试？基于丰富的实践经验，我们罗列出七大版块的相关问题，帮助CEO理清思路。277 CFO 如何更好支持董事会工作CFO 需强化其管家工作，将公司业绩置于战略方向和行业环境中，以帮助董事会理解战略，改善董事会效能。7286 独立董事治理经验：私募股权公司的生动一课具备管理专业管理的独立董事能为公司治理提供独特的外部视角。289 台湾中国信托前总裁周荣生谈如何建立高度互信的董事会与管理层台湾中国信托前总裁周荣生分享了关于提高董事会治理效率、维持良好工作关系以及推动公司转型方面的经验。300 美敦力前 CEO 谈从不同视角看待董事会治理美敦力公司前CEO讲述公司治理的常见误区和取胜之道。第三部分如何打造富有价值的董事会316 董事会是时候行动起来了良好的董事会运营以及对关键事项的有效管理，有助于提升企业业绩。326 迈向创造价值的董事会根据董事会对企业的总体影响力、特定工作上的成效、运作方式等，可以将董事会分为三种类型：低效型、自满型和进取型。336 挖掘董事会的战略潜能董事会应通过思考三大问题来挖掘其战略潜力。345 掌控战略旅程董事会应把握一大关键和三大原则来管理战略旅程。355 通力合作，发挥董事会的战略价值董事会与CEO 通力合作对企业的发展至关重要，双方应聚焦战略制定与人才管理两大核心，在三方面通力合作。8麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年夏季刊367 释放潜力：董事会的价值最大化在经济衰退和市场动荡期，一个更精简、更努力、更专业的董事会对企业尤为重要。第四部分如何当好杰出董事长376 花旗台湾前董事长管国霖谈董事长如何引领银行迈向卓越新思想引领新时代，花旗台湾前董事长管国霖畅谈董事会的发展方向、危机应对策略和董事长角色定位。398 台湾中国信托前总裁周荣生谈董事长成功推动变革的秘笈本文以台湾中国信托银行的成功转型为例，探讨了董事长领导下企业变革的关键制胜点。410 印度ICICI 银行董事长谈从 CEO到董事长历经动荡，转危为安，时任董事长 K.V.Kamath 回顾印度工业信贷投资银行的成长历程及董事会所扮演的角色。419 董事长和 CEO是否应该合二为一？资深高管Jack Creighton 表示，CEO 和董事长不可合二为一，只有互相独立才能促进双方工作效率提升。431 董事会推动高管考核的最佳实践在国内外领先银行的实践中，我们总结出董事会在推动高管考核方面的三大关键制胜点，致力于给推动变革的银行业董事会以启发。9437 新董事应该问的 12个问题入职培训往往不足以让新任董事详细了解公司业务。因此，新任董事应通过思考12个关键问题，掌控自己的入职培训。449 给时间有限的董事的5 条建议董事们的时间非常有限，5条建议能够帮助董事们在有限时间内创造更大价值。第五部分麦肯锡助力董事会解锁影响力456 董事会效能调查465 董事会效能提升方案470 董事会学院10麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年夏季刊011 新时期银行业董事会的十大角色新时期董事会除了需要做好传统工作之外，还应拓展六大新角色，成为公司持续发展的指路灯和守夜人。025 把技术议题提上董事会日程数字化时代，技术对企业战略日益重要，董事会需要深刻把握公司技术趋势并加强 IT治理。034 提升董事会在并购交易中的角色并购是价值创造型企业的核心战略，而董事会主动参与并购交易，有利于帮助公司创造更多价值，打造竞争优势。043 董事会与数字化未来营销数字化营销变革带来机遇与挑战，董事会需要在其中发挥重要的引导作用。047 积极投资者如何影响上市公司董事会董事会和高管需定期检查大股东名单并向积极投资者寻求对公司发展的意见，打造更加透明的投资者关系。053 董事会如何尽职：身在其位，当谋其职董事应该牢记“在其位，谋其职”，并着眼于长期价值创造，这样的视角能帮助董事会改变行事方式，助力公司实现长久繁荣。063 董事会是时候行动起来了良好的董事会运营以及对关键事项的有效管理，有助于提升企业业绩。073 通力合作，发挥董事会的战略价值董事会与 CEO 通力合作对企业的发展至关重要，双方应聚焦战略制定与人才管理两大核心，在三方面通力合作。084 麦肯锡助力董事会解锁影响力简短版目录新时期银行业董事会的十大角色11简短版目录新时期银行业董事会的十大角色变革浪潮席卷中国银行业，董事会面临五大严竣挑战。除了需要继续做好传统的四大角色之外，富有前瞻性的董事会应顺时而变，拓展六大新角色，推动公司持续发展。曲向军、周宁人、徐天石、陆澄、沈菲 和 罗晶心12麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年夏季刊董事会作为股东会的信托组织，是企业的核心权力机构，对公司绩效、风险和长期发展负有全部责任。多项国内外研究已经证明，完善的董事会制度能够显著提升商业银行的财务绩效，而一个具有前瞻眼光和雄心壮志，能够发挥领导作用的董事长则对企业成败至关重要。经过几十年的锐意进取和高速发展，中国银行业累积了诸多优势资源。而随着国内外经济金融局势的快速变化，中国银行业走上了机遇与挑战并存的风口浪尖，五大变革浪潮席卷而来。浪潮之一：宏观经济转型，全球贸易摩擦升级。2018年中国GDP增速6.6%，虽然完成了政府制定的6.5%的目标，但却是全球金融危机以来的最低水平。2019年中国政府工作报告提出国内生产总值增长目标6%-6.5%，进一步明确了 我国宏观经济由规模及利润高速增长的“扩张期”进入稳健增长的“新常态”的信号。随着宏观经济转型，我国银行业核心指标虽然仍有增长，但整体增速呈现放缓趋势。根据银保监会披露的信息，截至2018年末，银行业境内总资产为人民币261.4万亿元，同比增长6.4%，增幅较2017年末降低2.3个百分点；商业银行2018年净利润为人民币1.83万亿元，同比增长4.72%，增速较上年同期下降1.26个百分点。同时，随着中美互相加征关税等举措落地，贸易摩擦的影响将进一步显现，在阻碍国际贸易和冲击全球价值链的同时，损害了金融市场信心，可能引发投资者的广泛担忧。反观我国银行业，自2017年开始推行利率市场化以来，银行业改革步伐不断加快，在加强贷款和存款的科学定价能力的同时，着重提升中间收入创造能力，努力从规模型银行向价值型银行转型，宏观经济波动对各家银行的业务经营和公司治理都提出了新的挑战。新时期银行业董事会的十大角色13浪潮之二：银行不良风险日益突出。近年来，我国跨行业跨市场交叉金融业务发展迅猛，随之而来的监管套利、风险叠加等问题也日益突出，不良贷款余额和不良率双升让银行明显感觉到“寒流来袭”。2018年末，商业银行披露的贷款损失准备金余额达到人民币3.77万亿元，较上年末增长了5.94个百分点；不良贷款余额达到人民币2.03万亿元，较上年末增长了5.95个百分点；不良贷款率为1.83%，较上年末上升0.09个百分点，创10年来新高，且业内广泛认为实际不良率可能已经远远超过这个水平。虽然强监管之下部分上市银行的资产质量指标有所改善，但整个银行业内信用风险犹存。浪潮之三：新规出台，银行业监管及合规要求收紧，违规处罚力度加大。2018年以来，监管机构对银行业风险管理和规范经营等提出了更严格的要求。银保监会陆续出台了 关于调整商业银行贷款损失准备金监管要求的通知、商业银行理财业务监督管理办法、关于规范金融机构资产管理业务的指导意见 等多个监管文件，加大处罚力度，进一步加强金融风险防控，大力推动银行业回归本源。行业监管趋严和金融杠杆收缩导致多数银行无法继续维持高资本的增长模式，中国银行业需要开发更多创收渠道，并通过资本的精细化管理寻求可持续发展。浪潮之四：面对互联网行业的跨界竞争，银行业科技创新及数字化转型提速。进入数字化时代，以电子金融为代表的新兴金融势力日渐强大，以科技为支撑的互联网企业推动着移动支付、虚拟银行、智能投顾、大数据征信等互联网金融业务的高速发展，传统银行由于资金成本和借贷门槛较高、信息化水平有限等原因而优势锐减。在中国，以蚂蚁金服、腾讯等为代表的互联网金融领军企业正在撼14麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年夏季刊动传统银行业务。以蚂蚁金服为例，截至2018年第三季度，其年活跃用户数已超过7亿，其中70%的用户使用三项及以上蚂蚁金服的服务。庞大的客户基础和领先的技术能力为蚂蚁金服带来了强大的叠加价值，为其进一步拓展信用、理财、保险、信贷、营销等全方位服务打下了坚实基础。未来10年内，客户期望的改变和科技的发展将引发银行业巨变，面对互联网企业的跨界竞争，越来越多的传统银行亟需将数字化转型提上战略议程，以最新技术引领全面数字化战略，从本质上创新业务形态、提升经营效率，打造全渠道、无缝衔接的客户体验。浪潮之五：以客户为中心的数字化营销成为银行制胜法宝之一。随着客户体验逐步取代产品而成为银行业竞争新的主战场，以客户为中心的营销成为银行打造卓越客户体验的法宝。银行不再只是被动地满足客户需求，更需要积极响应客户所传递出的生活态度和方式，并提供相应的产品和服务，让金融服务融入到客户生活和工作场景中去。中国银行业以客户为中心推动传统业务变革势在必行。管理者需要站在客户的角度重新设计产品和服务功能，建立以客户为中心的企业文化，并以该文化指导价值创造。在此过程中，强化营销职能非常重要，银行需要识别和理解关键客户旅程，对客群进行有针对性的分层管理，深入洞察客户所处的客户旅程生命周期及业务需求，站在客户的角度观察与之互动的情况；同时充分结合新媒体渠道及数字化手段，与客户开展充分的双向沟通，为客户提供优质的多元化产品及服务。中国银行业董事会面临的挑战中国银行业董事会的实际效能尚未达到现代公司治理要求，主要体现在新时代下未完全发挥其战略价值、治理结构不清晰导致董事会和管理层分工不够明确、战略拟定及决策效率低、战略落地新时期银行业董事会的十大角色15执行能力不足、高管继任计划缺位等多个方面。挑战之 一：尚未适应变革浪潮下的新角色，未完全发挥其战略价值。传统董事会仍然将大部分时间花在合规、监管、预算等低价值工作上，甚至有些董事会沦为虚设机构，未发挥应有的战略地位和价值。在新时代下，董事会亟需承担起科技及数字化创新、风险及危机管理等多个新角色，需要善用资源，因时因地因人做好弹性治理，帮助企业在竞争中脱颖而出。挑战之二：治理结构不清晰导致董事会和管理层分工不够明确，协同性差，且董事会对于高管层的考核流于形式。对于处于快速转型与高速创新期的中国银行业，董事会与管理层协同至关重要。从公司治理分权制衡的角度来看，董事长和以CEO为首的高管团队应该明确分工，两者的默契程度和分工协作效率是保证组织健康和业绩提升的关键。在中国银行业，公司权力结构中这两个关键成员的权责却常常纠结不清。对于国有商业银行，董事长和行长基本均由上级部门直接委任，与公开市场招聘机制脱轨使得董事会和管理层的关系容易发生扭曲，造成角色错位、内部博弈等不良影响，影响双方的协同合作。此外，董事会对于高管层的考核不够严格，往往流于形式。而大型民资银行尚不具备足够的人事任免权，董事会往往无法主导领导班子的考核任命。在转型与创新变革期，董事会明确对高管的考核至关重要。挑战之三：战略拟定及决策效率较低。没有专业能力就没有治理能力。许多银行的董事长和行长深感加快变革和创新的紧迫性，但由于专业能力不足，他们在将愿景和理念转化为顶层设计方案时面临困难，导致战略拟定效率较低。同时，不少银行的董事会缺乏能够对业务进行深入分析的数据报告，同时也没有足够的时间和权限去寻找外部专业资源，导致做决策时见树16麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年夏季刊不见林，对战略格局和业务现状缺乏深入了解。此外，由于董事会未能深度参与到战略发展方案拟定中去，董事会和高管团队难以快速达成共识，导致决策战线不断拉长。挑战之四：执行能力不足，影响战略落地。战略要靠执行力支撑，而我国银行业董事会的执行力普遍不足。传统董事会治理采取层层下传机制，会议频次及效能较低，董事会内部缺乏真正专业的独立董事高度参与战略部署、有效沟通、有针对性地进行目标设定与成果把控，导致战略最终落地执行效率低下。挑战之五：高管继任计划缺位。宏观经济转型，行业领军者全球化、数字化进程加速，都对银行业的人才和能力提出了新要求。新一代领导者，尤其是CEO，需要同时具备专业知识、领袖精神、沟通技巧、职业操守、创新头脑等多重素质。目前，虽然许多银行董事会并不是完全没有CEO继任计划，但真正以制度形式将其明确下来，并严格贯彻实施的却寥寥无几。在某些国企里，CEO常由上级部门、而非企业董事会任命；而在某些民企里，现任CEO权力过于集中，董事会甚至被剥夺讨论继任计划新时期银行业董事会的十大角色17的权力。如何增加董事会在高管继任方面的话语权，并能够根据公司战略方向有效选任和培养未来领导人，是中国银行业董事会亟需解决的一道难题。放眼海外，越来越多国家的监管机构推荐，甚至要求银行定期开展董事会绩效评估和提升工作。如2013年纽约证交所公司治理准则提出“董事会应以至少每年一次的频率，对自身及其委员会开展自审，以评估其是否正在有效运作”，2016年英国公司治理准则提出“董事会需针对其自身、董事会委员会及独立董事的表现，每年开展一次正式和严苛的评估”，2018年新加坡公司治理准则修订稿也提出了类似要求，要求董事会开展年度有效性评估，以确保在动荡的市场环境中保持前瞻性和敏捷性。高效能董事会的重要性三大力量交织加剧了公司治理压力。1）市场方面，宏观经济波动加剧，推动着行业结构和商业模式快速演变，同时，前沿技术不断涌现，助力领先机构加快全球化步伐；2）业务方面，企业规模不断扩大，组织结构愈加复杂，同时，企业变革步伐加快，对自主决策、敏捷沟通和快速执行提出更高要求，自动化程度的提升也影响着组织内岗位设置，以确保将时间花在更高附加值工作上；3）利益相关者方面，股东渴望获得更多控制权，要求更广泛地了解和参与公司日常运营及关键决策，同时，监管机构和社会公众对企业在风险、合规、社会责任等方面的期望也越来越高。在三大力量的推动下，公司亟需建立专业化的股权策略和治理机制；管理层亟需加速决策流程和执行步伐，以迅速响应市场形势变化；而董事会则应全程参与，即便在培训、激励和支持机制普遍不够完善的当今，仍需确保治理得当，随时为管理层提供建议和指导。近年来，表现优异的高效能董事会在企业运营关键环节的活跃度18麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年夏季刊和影响力日益增加：1）从审批检视战略到深度参与战略制定，包括资产组合、企业增值、资本配置和数字化等；2）从审批内生性增长计划和并购目标，到全程参与，确保投资符合企业战略，实现连年增值承诺；3）从评估企业风险管理成果，到定义并示范正确的风险文化，在严谨合规的前提下适度接受风险有助于提升盈利；4）从审批CEO继任和薪酬原则，到制定高质量的人才储备方案，并自上而下推动良性企业文化建设；5）从评估年度及季度财务收益，到持续监控与价值创造相关的长期关键绩效指标、资本配置绩效指标和其他非财务指标（如组织健康度）等。新时期下董事会的十大角色 通过对标国内外最佳实践，我们为中国银行业董事会提出了以下建议，希望能帮助其更好地承担在变革浪潮下的十大角色（见图1）。图1 面对新时代的浪潮和挑战，麦肯锡建议董事会在扮演好四项传统角色的同时，应积极承担六大新角色制定公司战略：充分理解本行业发展态势，与管理层就所有战略选项进行充分讨论1董事会传统角色部署科技及数字化创新：弥补洞见差距，重新审视公司的数字化战略和风险偏好5助力公司转型：与管理层通力协作，引入专业外部资源，支持公司转型6规划高管继任：尽早启动并精心设计CEO继任计划，以公司战略为导向，并尽力消除个人偏见2管理危机与风险：从合规型向价值型风险管理转型，最大化公司的风险收益7制定薪酬计划：收集市场信息，灵活运用固定及浮动激励手段，维系管理层的责任感3推动并购交易：以更独立和长远的视角，优化价值创造和并购整合计划8督促监管合规：依法对合规政策、年度合规报告、合规部门的设置和独立性等负责4规划数字化未来营销：选聘营销领域专业董事，增设专题议程，评估和优化公司的客户关系9效仿积极投资者思维：打造与积极投资者之间更透明的关系与更牢固的信任10董事会在新时代扮演的新角色新时期银行业董事会的十大角色19首先，董事会应继续做好4项传统工作。一、在战略制定方面，董事会应强迫自身回答三个关键问题，以帮助其更有效地参与公司战略制定：1）董事会是否对本行业的发展态势了如指掌？为了避免在战略沟通时落后一步，或者被动地接受管理层固有偏见和思维习惯，董事会必须花时间全面了解本公司及所在行业的结构和现状及价值创造途径。2）在审议某个具体战略之前，董事会和管理层之间是否经过充分讨论？董事会成员应本着负责任的心态与高管展开讨论，以帮助其拓宽思路为己任，以新颖、甚至是独特的角度思考问题。3）董事会和管理层是否综合审视了所有战略选项并进行了彻底分析？在这个过程中，董事长的协调能力至关重要，需要营造一个鼓励多方参与和协作的氛围，保证会议讨论张弛有度，避免将讨论变成“一言堂”，但也不能在需要干预时不作为。董事会和管理层应将对执行的监督纳入战略讨论之中，包括路径规划、资本和人员配置、重要时间线等。二、在高管继任方面，CEO继任计划对整个企业的顺利发展至关重要，在这项工作上，董事会应该遵循三大原则：1）从长计议。许多公司在CEO突然离职时才临时开始寻找继任，缺乏相关的标准流程，导致优秀候选人被忽视或缺乏时间提升所需要的能力，或公司20麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年夏季刊管理层梯队出现空缺导致业务和名誉受损。CEO继任计划应在新的CEO接任之时即启动，并为候选人量身打造和精心设计培养方案（如轮岗）。2）着眼未来。CEO选拔标准应根据市场竞争环境和公司战略方向进行调整，找到最“适合”而非最“完美”的继任者。除了评估候选人的专业能力、领导技巧及个人特质之外，董事会还应考察其能否适应公司未来5至8年在行业、战略和组织层面的要求，并持续更新筛选标准和对比候选人履历。3）消除偏见。建立体制化的决策过程，由专门的提名和治理委员会以不记名的形式独立为候选人打分，以尽力消除所有个人偏见，包括“找自己”，即现任CEO竭力寻找或试图培养自己的翻版；“不放手”，即现任CEO有意或无意地提拔不合格候选人，以延长自己任期；“无主见”，即提名和治理委员会盲目听从现任CEO或董事长的意见。三、在薪酬计划方面，董事会应该充分收集市场信息，结合同业薪资情况和本公司的营运需求，判断目前高管的薪酬水平和结构是否合理，并灵活运用固定薪资、浮动薪资、福利津贴、股票期权等多种激励手段，维系管理团队的责任感，保证达成公司经营指标和顶尖人才留存。四、在监管合规方面，董事会应依法对合规政策的审议批准和监督实施、公司年度合规报告的审议批准和问题解决、合规负责人聘任及薪酬、合规管理部门设置及职能、确保合规负责人及部门独立性等承担责任，在市场环境波动、监管要求收紧的当今，做好企业的“守夜人”。同时，董事会应积极承担六大新角色，将相关议题纳入董事会议程，并不断提高自身在相关领域的参与度和专业度。五、在科技及数字化创新方面，董事会应遵循4条指导原则，以提高其在数字化方面的参与度：1）减少洞见差距。例如成立专门的数字化董事提名委员会、针对具体技术种类的咨询委员会等，帮助董事会加深对科技的理解，并与管理团队开展更富有成效的对话。2）全新时期银行业董事会的十大角色21面认识数字化颠覆。董事会应主动了解、体验和评估数字化所带来的商业模式巨变，例如亲自测试公司最新数字化产品的吸引力、评估公司现有数字化资产和分析能力、量化数字化所带来的成本集约和价值增值潜力等，从而为管理层提供更具价值的反馈和建议。3）深入研究战略和风险。时至今日，屈指可数的董事会定期会议已经无法满足快速迭代的市场需求，董事会与管理层亟需建立长期、非正式沟通机制，如董事与特定部门或业务主管组成专项工作团队，参照详细的关键绩效指标评估前线业务进度，深入观察数字化在各领域的实际价值，以帮助其重新审视公司的数字化战略和风险偏好。4）选聘合适的数字化董事。除了关注候选人的数字化背景和能力，还需考虑他们的性格和时间投入。例如有些公司直接聘请某科技公司的CEO出任董事，他们从野蛮生长的市场环境中走来，对董事会文化毫不了解，往往在会议上表现强势，无法使原有的资深董事信服。此时可考虑邀请他们出任顾问一职，而非直接加入董事会。即便找到合适的数字化董事，也应为其定制一份历时更长、内容更深入的入职培训计划，包括出任上市公司董事所需承担的法律和受托责任等，以确保新董事快速适应和有效参与到董事会事务之中。董事会在尝试掌握数字化这门第二语言（与成本相关的传统财务指标可称为其第一语言）时，可询问5个与IT绩效有关的重要问题：1）技术在多大程度上支持了核心经营活动？2）企业目前从其最重要的IT项目中收获了多大价值？3）IT部门开发并部署新的功能及性能需要多长时间？4）IT部门在技术推广和取得预期成果方面的效率如何？5）要想取得预期成果，需要什么样的IT技能及人才？通过系统性分析以五大问题，董事会能够准确地认识到公司的IT能力和绩效水平，并在董事会内部及与高管之间（尤其是与首席信息官之间）就IT项目和流程进行务实而细致地讨论。在此基础上，董事会还应主动追踪IT对行业竞争格局及消费者预期的影响，并确保公司的业务计划充分反映技术增值潜力、技术投资符合市场趋势、必需技术能力和人才到位且风险可控。22麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年夏季刊六、在推动公司转型方面，我们通过对标台湾中国信托商业银行、美国合众银行、花旗台湾商业银行等最佳实践，剖析董事会及董事长在公司转型中所发挥的作用。纵观成功的银行转型案例，其成功因素有五。第一，高管变革决心坚定，自上而下贯彻愿景。第二,以客户为中心转型，转变业务经营理念。第三，全行大规模宣传，提升员工对转型的认同感。第四，挑选变革人才，展开全方位的赋能培训。第五，变革绩效管理体系，激励优秀员工。七、在风险及危机管理方面，董事会应转变其对企业全面风险管理（Enterprise Risk Management,ERM）的认识，从以遵守监管标准为核心的合规型ERM，转向以优化风险 收益组合为核心的价值型ERM，并做到全体董事负责风险监督、条线经理负责风险管理、并在不同层面会议（而非仅局限于董事会日程）中广泛讨论风险问题。在此基础上，董事会可在以下8个方面发力，全面升级公司的风险管理能力：1）详细探讨管理层对风险管理的愿景，并对风险进行定量分析；2）定期安排外部专业机构，独立评估公司风险管理实践；3）与管理人员点对点对话，把握核心风险问题，包括公司目前的风险透明度、风险管理机构、战略及流程等；4）建立董事会风险报告和审查制度，找出和优先分析重大风险问题；5）鼓励风新时期银行业董事会的十大角色23险管理团队积极参与战略规划，实现二者的有效互动；6）通过引入背景多元的成员，提升董事会履行风险监督责任的能力；7）明确审查管理委员会的架构和章程；8）开展年度董事会监督管理自评。八、在并购交易方面，除了法律、监管和受托等这些必须履行的义务外，董事会还可以通过扮演长期价值创造的挑战者、并购-整合计划的考察者、协助管理团队在并购中打造竞争优势的推动者这三个角色，帮助公司在并购交易中取胜。作为挑战者，董事会独立于日常运营，相比于任期较短的CEO或业务部门领导，具备更长远的眼光，可以通过质询并购交易与公司战略的匹配度、预估财报公允性、风险与回报的平衡度等，提高最终决策的成功率。作为考察者，董事会应仔细审查兼并后的整合计划，包括该计划是否能够创造最大价值、负责整合的领导是否具备相应能力、公司是否能够在交易宣布当日启动整合并快速完成等。作为推动者，董事会可帮助管理层厘清并购策略（包括核心价值来源和潜在交易渠道）、并购组织架构及角色分工、并购流程及每个阶段的风险应对方案。通过深度参与并购交易，董事会也获得了了解外部产品、人才和业务创新的机会，帮助其在更大范围内更好地行使治理职能。九、在确定未来数字化营销战略方面，董事会可考虑从三个方面入手，提升参与度。第一，在董事会日程中专门设立“客户参与日”，用来评估市场环境变化对企业战略的广泛影响，并讨论公司与客户的关系现状。第二，选聘更多具备营销工作经验的董事会成员，为CEO应对急剧变化的社交网络和公众舆情事件提供专业意见。第三，确保董事会的参与止步于战略层面，而不应过度干扰营销活动的日常管理，避免董事幕后“垂帘听政”。十、在积极投资者沟通方面，董事会应该遵循三个原则，以更好地应对来自积极投资者的压力。第一，董事会必须更直接地参与投资者关系处理工作，甚至包括直接拜访某位股东，听取他/她的看法并协商应对策略。第二，在制定公司战略时，考虑到积极投资者对本公司的长期密切观察优势，可尝试主动邀请他们提出战略意见以24麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年夏季刊供董事会参考。第三，随着积极投资者对公司业绩和战略细节的关心程度增加，董事们必须时刻保持清醒，深入理解、审慎评估并大胆挑战从管理层获取的信息和观点，因为市场正在密切审视董事会和管理层的透明度以及整个公司业绩。同时，董事会和高管还可尝试效仿积极投资者思维，对公司绩效进行独立、全面而深入的评价，可能的角度包括：1）业务组合战略与资本配置，如客观评估各业务间协同效应，整顿不达标的业务单元以高效配置资本等；2）财务战略，如关键指标同业对标、权衡盈余现金的支配方式等；3）运营业绩，如发掘各业务单元的运营漏损、基于对标设定更高的运营目标等；4）企业治理，如确保董事会成员拥有特定领域的专业能力，并具有足够话语权等。概括而言，面对新时代的五大变革浪潮和五大关键挑战，中国银行业董事会除了需要继续做好公司战略、高管继任、薪酬计划及监管合规等4项传统工作外，还需承担起科技及数字化创新、经济周期下的公司转型、风险及危机管理、价值导向的并购交易、以客户为中心的营销、积极投资者沟通等六大新角色，真正打造一个富有前瞻性和动态调整能力的卓越董事会，成为推动行业和公司持续发展的指路灯和守夜人。曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；周宁人是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；徐天石是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；陆澄是麦肯锡咨询顾问，常驻香港分公司；沈菲是麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司；罗晶心是麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司。麦肯锡公司2019年版权所有。把技术议题提上董事会日程25把技术议题提上董事会日程数字化时代，技术对企业战略来说日益重要，而董事会需要在其中扮演值得信赖的顾问角色，发挥至关重要的作用。这意味着董事会需要不断参与有关技术趋势以及技术组合的讨论，并培养董事的专业知识，加强IT治理。Michael Bloch、Brad Brown 和 Johnson Sikes26麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年夏季刊随着企业数字化程度的不断加深，它们在流程自动化和资源规划系统等方面已颇有建树。但不容忽视的是，大数据、云计算、移动网络和社交媒体等信息化技术的兴起，也催生出了 一批新的市场营销模式和运营能力。事实上，信息化早已超越了IT部门的范畴，与业务的联系愈加紧密。在提升企业竞争力和绩效上，信息化技术扮演着至关重要的角色。有鉴于此，很多公司都对高管团队提出了新要求，让他们重点关注信息化技术的开发。董事会也开始从战略层面重新审视信息化发展对公司的意义。现在，有越来越多的董事正在就信息化技术提出问题，以确保高管的注意力都放在了真正重要的事情上。董事会的倾情参与也能简化公司的繁文缛节，为大规模的综合性信息化技术投资提供支持。企业若能把信息化这一盘棋下好，将创造无限的价值。最近的研究表明，IT已是并购交易中，探索两家公司是否有协同效应的核心因素。由此可见，它对交易的成功与否起着决定性作用1。除此之外，与IT能力直接挂钩的网络攻击，会对企业的运营、品牌推广和商业声誉带来毁灭性打击。因此，部分企业的董事会也在逐步对公司内部的风险委员会下达指令，让他们加强对网络安全的监督2。信息化技术发展蕴含了 大量的机遇和风险。比如，新兴IT公司就以其新颖的成本结构和创新成果，重新书写了整个行业的游戏规则。董事会最关注IT能否为企业创造价值。与董事会一起探讨信息