哈佛商业评论-2018年度零售业数字化案例榜-2019.3-46页.pdf

2018零售业数字化案例榜年度 2018 年度零售业数字化案例榜 01洞见零售智慧02齐馨：零售业的变与不变03乔韦曼：零售商机，远非你所见06林璟骅：真正的数字转型从积累品牌自己的数字资产开始发现零售案例商超百货08永辉云创：零售“下半场”，向行业输送“科技力”11沃尔玛：一切创新都将围绕个性化顾客体验14步步高：以消费者为中心的全方位数字化转型16天虹：打造全流程数字化消费体验服饰时尚18绫致时装：智慧零售其实是企业数字化的厚积薄发21优衣库：一切以顾客体验为中心，数据和技术都要服务于人24百丽国际：让数字化赋能离客户最近的人27都市丽人：打造千万会员到上亿顾客的生意前景美妆护肤29金王：美妆供应链零售业的颠覆、重构和复制日化快消32蒙牛：用数字化读懂年轻人母婴育儿34孩子王：以深度服务击穿单客经济家居家装36红星美凯龙：家居行业如何治愈“浑身痛点”？深度零售观察39罗兰贝格:中国零售企业“智”胜未来之抉择42科尔尼：无摩擦商业时代，零售业如何加强个性化服务？目录 CONTENTS02 2018 年度零售业数字化案例榜 零售业的变与不变2016 年开始的智慧零售浪潮，至今已经席卷大半个行业市场。所有零售企业都认识到：新的科技和应用正在重塑零售业，企业必须不断变化，以取得未来的主动权。作为一个古老的行业，零售业在中国的发展可以分为四个时期。1.0 时期，线下交易高速发展；2.0 开启了电商时代，C2C、B2C 服务模式遍地开花；3.0 时期则是移动互联网的主场；如今，零售 4.0 即智慧零售时代已经到来，线上线下的边界越来越模糊直至完全融合，逛超市、买衣服俨然变成了科技感十足的事情。2019 年将是零售界数字化转型的关键时期，也是对于企业的严峻考验。在“花样百出”的行业生态中，企业是不是真的理解了“智慧零售”？要想变得更加“智慧”，哪些事情需要改变，哪些需要坚持？过去两个月，哈佛商业评论中文版精选腾讯智慧零售优秀案例，实地走访了来自商超、服饰、美妆、快消、母婴、家居等诸多零售行业的头部企业，与超过 20 位来自行业一线的从业人员，从CEO 到项目经理，进行了深度对谈。我们发现，零售革新早已不是简单的新工具、新技术的运用，而是全新的一种运营和服务思维，以及深入到公司组织架构和企业文化的影响力。传统零售巨头绝非守成不变。相反，他们对痛点的感受更深，变化的意愿也最为强烈，目标也更加清晰。沃尔玛通过“扫玛购”和云仓覆盖线上线下，以全面满足顾客的个性化需求；永辉深入中国商超零售实践，大力发展到家业务，探索全链路数字化；天虹通过全流程的数字化改造提升订单转化率，实现了管理意识的升级。智慧基因也在改变传统的“人货场”的概念，人正成为连接一切的核心。优衣库推出“掌上旗舰店”，帮助更多消费者一键完成查货、下单、配送和分享，全方位提升用户体验；绫致时装对线下“一楼”与线上“二楼”进行全面数字化改造，实现了效率和业绩的大幅提升；鞋王百丽应用 RFID 技术为门店每一双鞋子配备智能芯片，实现“人货场”和供应链的深度匹配，将数字化的活力赋予每一个终端店员；金王利用美妆供应链为消费者提供源端货物，降低成本，提升线上线下一体化的用户体验。转型之路并不易，对于垂直领域企业来说更是如此，但一些人仍选择坚定前行。步步高推动以消费者为中心的全方位数字化转型，关注顾客的全生命周期需求；孩子王以重度会员制建立了“商品+社交+服务”的一站式服务，满足母婴用户新需求；红星美凯龙借助 IMP 全球家居智慧营销平台死磕家居行业痛点，并用平台赋能每一个参与企业；都市丽人通过精细化运营会员实现了全渠道变现，并以数字化应用解决“试衣间”难题；蒙牛在 2018 年世界杯期间进行精准营销，收获了海量真实消费数据，紧紧抓住年轻人的“口味”和需求。所有的被采访对象都不约而同地提到了一句话：零售要回归消费者中心。很多人认为这只是一个口号。现在，依靠智慧零售新技术和新工具，这句话正从一个理念变成更优质的产品和服务，从一句口号变为更细致的企业管理和发展策略，利用全方位数字化升级改造，为消费者提供更加贴心、更有温度的智慧零售新体验。正如沃顿商学院教授大卫贝尔曾经在接受哈佛商业评论中文版专访时所说，无论零售业如何变化，其“满足消费需求”的本质始终不会改变。现代管理学之父彼得德鲁克也曾写道，“满足用户的需求是每一个企业的使命和宗旨。”从长期来看，这也是企业制胜的关键所在。哈佛商业评论一直提倡长期主义的价值观，并致力于发现具有长期主义眼光并将其成功践行的企业及管理者。这也是我们推出这本实战案例的初衷。我们希望它能够为更多期待“破茧重生”的企业带去一些经验和启发，并希望更多的零售从业人员思考这样一个问题：如何利用一切，为消费者提供更好的商品、服务和体验。主编寄语哈佛商业评论中文版副主编 齐馨女士02 2018 年度零售业数字化案例榜 2018 年度零售业数字化案例榜 03零售商机，远非你所见和渴望，并从中获益。因此，如今零售转型的战略之一是“娱乐化”，增强享乐、体验和生活方式等元素。虽然顾客有时很看重娱乐，但他们也有其他驱动因素。有时主要为获得娱乐，有时看重便利性，希望送货上门；有时是食材的纯度和新鲜度；有时是低价，为了省钱；有时看重速度，有时看重社交。零售商必须找出某类用户的核心需求，并抓住他们的购物动机，实现需求动机与关系类型的合理组合。当然，顾客也可以同时追求多个需求，但却不能占有全部。这其实是好事，意味着零售商可以找出差异化战略，开拓利基市场，培养独特的品牌形象，找准定位，满足独特的目标需求组合。但更重要的是，一些顾客希望他们的零售体验富有娱乐性，但其他人还有很多不同的期待。零售商不能只理解和关注产品及服务需求，比如一双新鞋的营销，而要关注消费者隐藏的动机以及他们和企业的关系。全渠道化要变为旅程化对零售商来说，更重要的还是专注于增强顾客体验以及端到端顾客旅程：从客户意识到需求、评估、购买意向到下单、支付、送货、安装、维修等流程。如今，顾客旅程和接触点不仅涉及一线店铺在2.5 亿年前，地球经历了一场由大规模火山爆发引起的大灭绝，90%的物种销声匿迹。但不久之后，在形形色色的新生态系统中，新的生命形式爆炸式地出现。这场物种大灭绝事件，被称为二叠纪大灭绝。如今，大规模数字化使得很多零售商因此消失在市场中。但和二叠纪一样，许多新机构、新平台和新生态系统纷纷涌现，一场零售行业的革命正在进行中。数字化、娱乐化、全渠道化和平台化是智慧零售的四个基本元素，但这一变革的影响要远远超出人们目前所看到的表面。虚拟与实体经济的数字化数字化的影响几乎遍及所有行业。特别是在零售业，数字化往往从后勤部门的大数据和分析开始，涉及诸如客户细分、预测和供应链优化等流程。这些流程在面向客户的活动中都担负重任。但“数字化”不等同于虚拟世界的数字化。如今，虚拟经济和实体经济都变得越来越数字化。随着智能设备的不断普及，对零售商来说，数字化的影响力和相关性呈指数级增长。数字世界可以通过多种方式和实体世界联结：在线订单追踪，定制打印名片或者在线设计 T 恤，追踪顾客去了哪家实体店铺，在供应链和库存管理中，引入自动驾驶工具、3D 打印机、理货机器人和 RFID（无线射频识别）标签等。数字化所需求的并非只有后勤及运营业务的改变，还包括提升顾客体验及形成全渠道购物旅程。例如，如果顾客想要通过指定的补货按钮下单，或使用精确成像技术试穿。他们购买的产品和服务也会受影响。比如消费者通过物联网连接微波炉进行操作，或使用健身记录仪等可穿戴植入设备接受训练。因此，零售企业的任务不仅要进行数字化软件升级，还要以数字化工具覆盖线上和线下，创造出智能、数字、互联的体验性旅程，并提供与之匹配的产品、店铺和服务。比如现在实体店铺也能通过分析实时视频图像判断结账队伍是否过长，并在需要时从仓库调人帮忙收银和装货，以减少顾客等待时间。当交易率（transaction rates）增加时，电商能通过云服务，自如地扩充计算资源。零售商并不需要分别制定线上数字化战略和实体数字化战略，而是需要一个融合了线上线下的整合数字化战略。娱乐化并非唯一战略消费者是复杂的人类，受各种功利（理性）和享乐（愉悦）动机的驱使，希望和零售商达成期待中的关系，满足自身需要洞见零售智慧乔韦曼（Joe Weinman）美国零售业数字转型战略家、“云经济学”（Cloudonomics）概念提出者。著有新动能新法则，他认为，传统零售企业只有遵从“信息优势、方案领袖、亲密联盟、加速创新”这些新法则，才能抓住新机遇。文|04 2018 年度零售业数字化案例榜 员工，消费者和零售商之间可能还有亲友、社交网络好友及粉丝、竞争对手、替代产品、社交媒体意见领袖和博主、政府和学界等第三方加入。正如图 1 例证所示，零售生态中的参与者有很复杂的互动关系。除了接触点，识别出覆盖多个接触点和流程（我称其为“交叉点”），面向顾客进行重复性活动及支持数据，也非常重要。包括客户关系管理、安全隐私、品牌标识、欺诈识别等。而且研究表明，针对流程或两个接触点交叉的地方，关注顾客旅程的零售商，财务表现有显著提高。此外，客户体验绝非很多人所认为的是直接顾客体验，而是零售商接触消费者的所有接触点之和。它包括了成本、质量、时间等数不清的隐藏商业流程特性，并包含互动、需求、限制条件等现实和认知。这些环节中有很多问题，并不为零售商所知，也很难控制，但会影响顾客体验。全渠道化和旅程化都与数字化相伴而生：所有消费者旅程和接触点的来源渠道是未知的，因此需要无缝实时整合客户、订单和产品信息，也需要支持系统、流程、产品和包括库存、定价、促销等服务。零售商在理解并完全支持消费者旅程的情况下，会更懂得从何处入手。尽管全渠道化很重要，但关注顾客旅程是当务之急。换言之，如果顾客通过任何渠道获得的体验都同样糟糕，那么一切就是白费力气。平台必须进化到“集体亲密”智慧零售的企业必须想方设法获取客户数据。占有客户的海量数据有时会被视为动机邪恶和侵犯隐私，但却是为了最高尚的目标服务：用最切题和及时的方案为顾客提供最优服务，或者设计未来解决方案。为了能为客户做出个性化和场景化的推荐，企业需要将各式各样的数据和单个客户联系起来，也就是将客户和企业的匿名交易关系变为长期关系。企业可以先小规模进行试验，然后进化到集算法和数据、线上线下为一体的大规模应用。最初，一线店员负责维护客户关系，之后零售商开始使用会员卡追踪客户信息和他们的购物篮，研究得出数据洞见。如图1 2018 年度零售业数字化案例榜 05今，注册设备、信标技术和面部识别等技术能帮助企业识别出每位客户，这意味着零售商能够以聚合方式获取海量数据，再落实到家庭、个人及人格形象上。如果顾客不信任零售商，当然不愿交出这些数据。因此，零售商需要以可信任的方式储存、保护这些数据，并从中得出能指导行动的洞见。最后，理解消费者的目标、意图和动机很关键，一个有效的解决方案只有针对具体需求才有效果。场景也很重要。用户是如何购买产品的？通过智能手机还是电脑终端？智能电视还是手机 APP？几点钟下单？在家里，在公司，还是在出差或度假的路上？天气、气温和宏观经济学等外部数据也可以被纳入参考模型。有理论认为，社交好友的偏好对购物有很强的暗示作用，因此社交信息也逐渐被纳入考量。当用户和零售商的关系到达最高级别，我愿意称之为“集体亲密”阶段即企业为消费者提供数据密集程度最高的解决方案。通过数百万甚至是数亿级别的态度、行为、情境、人口统计、社交数据、历史信息等数据点，用复杂的算法和特定模型，针对从全部消费者那里搜集来的汇总数据进行分析，最后为每位消费者做出个性化推荐，从而减少粗制滥造，提供匹配度更高的产品和服务。企业对顾客理解程度的加深有利于为其提供更好的个性化、定制化和场景化产品、服务和解决方案。这将全面改善客户体验，带来更大的品牌忠诚度，提高购买量和复购率，也将让零售商更加理解顾客。事实上，正如图 2 所示，这里存在很多正反馈循环。企业对顾客理解程度的增强和对收益增长永无止境地追求，都有利于消解传统零售的行业壁垒，重新划分零售边界。同时，现在零售商正在变为制造商，反之亦然。在中国，支付优势和零售优势相互匹配，正成为转型的重要动力。而在美国，并无这样的匹配。亚马逊是由Visa、万事达、美国运通或 PayPal 负责处理支付和信用问题。总而言之，零售业并没有迎来像二叠纪那样的大灭绝，并同样迎来了重生的良机。这一良性循环意味着，最为适应环境的企业和最具创新的企业不仅能够生存，还能获得更加蓬勃的发展。但有一点需要铭记：无论线上、实体还是混合的数字化解决方案，只有在创造了独特的客户价值，让竞争差异化，并和零售商整体商业战略一致的情况下，才能带来改变。?图2洞见零售智慧06 2018 年度零售业数字化案例榜 真正的数字转型从积累品牌自己的数字资产开始越强烈。现在大家都在想：我要做自己的电商，我要转型数字化。但是怎么做？大部分管理者并没有太多经验。基于服务用户的使命感，腾讯智慧零售开始思考：我们能为用户做点什么？我们能为零售企业做点什么？答案是腾讯智慧零售希望成为连接器，让零售与用户产生更多的连接人与人的连接，人与商业的连接，然后再产生线上线下的联动。传统零售的局限是无法突破物理空间的限制。在过去的七八年中，一些导购已经开始使用微信与熟客进行沟通。但这种连接的方式有些重，顾客会有隐私等方面的顾虑，后续如何产生交易？在移动互联网时代，数字化的“触点”不应该被时间和空间、线上和线下所绑死。企业心中应该有一幅完整的“数字化版图”，并回归以消费者为中心的商业理念。因此，在移动社交时代全面来临的背景下，腾讯智慧零售整合微信支付、小程序、云计算、社交广告、企业微信等产品，过去 2 年，随着传统零售与互联网、大数据、人工智能等新技术深度融合，零售业产生了许多让人眼前一亮的创新。2019年，消费仍是第一引擎，中国零售蓄势待发。对于零售企业来说，实现数字化转型是通往未来的第一步，但无论过去还是现在，数字化变革都不会改变零售业以消费者为中心的本质。2018 年 3 月，腾讯智慧零售战略合作部成立。初期业界有很多怀疑的声音，认为腾讯没有零售基因。我们认为，只有演化，没有基因论。背靠超过 10 亿日活的微信社交生态，超过 2 亿小程序日活，7.5亿朋友圈日活，强大的移动支付、丰富的产品形态，腾讯智慧零售致力于在零售商和用户之间建立更多连接，帮助企业完成数字资产沉淀。品牌的线上自主性与“触点”连接中国的电子商务有一个明显特色：集中在平台电商上。随着电商平台的流量日益集中，平台话语权越来越大。企业并不直接掌握线上流量、用户和数据。因此，零售商不得不以烧钱买流量的方式，维持品牌的长期活跃。美国的情况是线上线下、平台和品牌电商一开始就是协同发展的。如今美国各品牌自有的电商在整个电子商务中的比例高达 40%，平台的巨头亚马逊占 35左右，从而形成了网状立体的零售经营体系。相较而言，中国个体意义上的品牌电商平台几乎不存在。我们在和全球品牌和企业高管的交流中发现，所有品牌都有非常强烈的自主性，他们渴望有线上自主的存在，并和线下形成联动。在品牌与用户之间，有一片巨大的中间地带。以往企业无法涉足，但随着配套基础设施（移动支付、物流、社交等）的成熟，这一地带的开拓条件已经成熟。因此，零售企业自主发展电商的意愿也越来任何品牌都渴望与消费者建立更直接、更深入、更广泛的连接，这是品牌价值的基石，更是零售商业的本质。在移动互联网时代，腾讯智慧零售要做的就是将品牌与消费者的“触点”重新交还给企业，帮助企业沉淀自己的数字资产，为供应链优化提供可能，实现真正的数字化转型。文|林璟骅腾讯公司副总裁 2018 年度零售业数字化案例榜 07洞见零售智慧在不骚扰用户的前提下，开发出专门针对于零售行业的数字化工具，降低连接的门槛，把与用户的“触点”交还给零售商和品牌商，通过前中后端的数据沉淀和用户洞察，实现全时空变现，沉淀真实活跃的用户资产。在平台电商+商城+小程序+APP 的组合下，在自有线下流量、社交场景流量和商业流量的立体化“触点”管理中，企业积累了属于自己的数字资产，后期可以按照自己的节奏，采取新的流量分配方式，进行自主运营，发布个性化营销活动，创造真正优质的内容，在商业谈判中拥有更多的底气和主动权。回归到我们的使命，就是通过数字化的工具，为客户带来实际的业绩增长。从B 端来讲，我们帮零售商建设.com2.0。什么叫.com2.0？就是 、优衣库.com 或沃尔玛.com，帮助品牌建立一个真正自己经营的线上平台，透过小程序、微信支付、扫码购、线上商城，将线上与线下连接在一起。零售企业转型从积累数字资产开始真正的企业数字转型，都是从积累自己的数字资产开始的。什么是企业的数字资产？把货卖掉，不代表你就理解了用户。通过直连用户，了解他们是在门店还是在线上购买，买了哪些产品，有什么喜好，才算真正对用户有了解，这样的数据才叫数字资产。C 端的基础数据驱动产品研发，产品研发驱动人的升级，人的升级驱动零售升级。如果连第一步都没有实现，企业谈何转型？谈何供应链优化？为了更加深入了解传统零售企业的数字化架构，腾讯智慧零售选择以服饰箱包、美妆、商超便利店，奢侈品四大领域为切入，每一垂直领域先与头部的一至两家企业进行深度合作，成立 CEO 专项项目，打造行业标杆。在与头部企业进行初期深度合作时，我们会派出自己的产品、技术和运营人员进行咨询服务前置，和企业人员一起驻扎到各个现场去，贴身了解客户，跟着导购卖货，了解零售痛点和需求，诊断 IT 及数字架构，梳理供应商接口，进行产品压力测试等。对于腾讯而言，意味着微信生态的再次“打开”，更多零售企业进入生态，也为移动支付、社交广告等业务带来了更多可能。每一次的变革，都是一次探索、实践和试错的过程。腾讯智慧零售与合作伙伴的磨合、修正与完善，也将对后来者产生影响，降低企业试错成本。腾讯智慧零售在 2019 年计划扩展数百家合作企业，覆盖商超，服饰，美妆和奢侈品等行业，不断吸收外部服务和运营力量，帮助零售企业实现自然增长。不同行业和商家情况不同，举例来说，在头两在移动互联网时代，腾讯智慧零售要做的就是将品牌与消费者的“触点”重新交还给企业，帮助企业沉淀自己的数字资产，为供应链优化提供可能，实现真正的数字化转型。当客户建立起一个属于自己的智慧零售团队，人力沉淀下来，能力提升上去，可以独立运营的时候，我们就去服务下一个品牌。在前期方法论的基础上，后期项目人员与企业融合的周期将不断缩短。与腾讯的深入合作，也帮助零售企业加快了数字化转型。在长达 12 个月的项目对接后，企业方人员的数字化能力大大提升，并形成了一个新部门。他们知道智慧零售的运作方式，知道新品上市后的营销节奏，知道如何以用户画像和数据分析反馈前端，知道如何运营数字资产。这些人将成为下一步企业数字化转型的中坚力量。个季度实现 1到 3的增量，一年内实现 3%到 5%的增长，并向更高的增长稳步迈进。这种增长是随着企业自身能力提高而自然累积的，不会随季节波动。这种增长是不会走的，永远在企业自己手上，还会随着自身能力的加强而不断提升。如今，全球智慧零售的趋势不可逆转。零售企业必须正视并顺应这一趋势，建立与之相应的战略目标。这个过程中，短期投入也许不能避免，但细水长流才是变革的必然条件。为此，企业需要树立转型决心，调整内部构架，树立长期战略，才能获得未来可期的增长。08 2018 年度零售业数字化案例榜 商超百货永辉云创：零售“下半场”，向行业输送“科技力”业务。在近日哈佛商业评论的专访中，永辉云创负责人透露：独立后的永辉云创将聚焦智慧零售业态的精细化打磨，并借助数字化手段不断提高人效、坪效等经营效率，为行业构建全新的线上线下融合的零售新生态。大永辉数字化版图“用户其实并不在乎什么叫智慧零售，他们只在乎是不是生活更方便，产品更好，体验更好。”永辉云创联合创始人张晓辉称。过去一年，人们的生活和购物习惯发生了不少变化。超市中，越来越多的人使用小程序扫描商品条形码，即买即结，无需排队结账；城市青年追捧起了进口食材，周末不仅选择会用进口生鲜犒劳一下自己，还玩起了“波士顿龙虾抓娃娃机”；宅男宅女厌倦了点外卖，拿起手机一键下单，社区生鲜电商30分钟就把新鲜的果蔬、海鲜和鸡鸭鱼肉送到家，不仅提升了餐饮水平，还能在朋友圈“秀厨艺”。这些场景对永辉来说不算新鲜事了。作为中国传统连锁超市中第一个“杀入”智慧零售的企业，永辉在线上线下融合的全新的零售场景中不断创新和尝试，不仅抢先推出扫码购、小程序等新应用和技术，而且构建了自己的云计算中心，被业界视为商超智慧零售的标杆。2018 年最后一个月，永辉旗下“云创”独立运营和发展。这个被业界认为是永辉智慧零售试验田的业务板块，旗下包含了永辉生活店、超级物种、永辉到家业务等 2018 年度零售业数字化案例榜 09发现零售案例2018 年，腾讯智慧零售的七大工具逐步落地应用到永辉的门店端、用户端及供应链端，通过这些工具，永辉逐渐看到了自身全场景、全链路的“数字化版图”。在线下，门店已经全面实现了扫码购、移动支付，永辉小程序也在不断渗透。用户可以通过小程序定位所在门店的位置，直接扫描商品条形码，随时买单而不用排队。而到家业务拓展了“场”的范围，用户在家打开永辉生活 APP 或者小程序会自动显示你附近的永辉门店及服务，线上下单，将直接由附近的门店和卫星仓履单配送到家。在供应链端，通过对商品进、销、存、出四大环节的“全链路”数字化，预测某个商品的销售量，并根据销售情况实时反馈供应链，进行按需生产及订货，以控制生鲜食材的损耗率，从而降低仓储库存风险等。在运营端，通过小程序和 APP 的运营，永辉完成了从线下到线上的引流。依托海量数据，门店可以获得店内实时客流量、客户店内轨迹及商圈实时热力图等数据，从而获得“货”的优化，使商品更加匹配用户需求，门店也可以做到“千店千面”，以满足用户个性化需求。后期，当不同用户被分到线上各个微信社群中时，店员可以通过不同社群“人”的数据洞察，进行日常运营，以提升拉新、复购和留存率。比如永辉生活用户可以通过社群下单，并参与拼团秒杀活动等。而如果你是小程序用户，很大概率上都会收到这些优惠活动的线上广告。通过数据洞察，永辉将更多“智慧”注入商超零售线上线下全场景，改变了传统“人货场”之间的关系，打造了“智慧零售”业态标杆店，让消费者获得线上线下的“一体化”服务和体验。据统计，目前小程序已经落地永辉云创旗下超级物种、永辉生活所有门店，永辉线上数字化用户达 1300 多万，超级物种的数字化会员占比超过 80%，永辉生活店试点腾讯云智能选品，一期商品永辉生活会员选品品类销量环比提升 108%。在腾讯云的技术支持下，永辉还建立了自己的云计算中心，以支撑各大板块业务在不同区域的快速扩张。据永辉云计算联合创始人、CTO 胡鲁辉透露，目前所有的用户数据都沉淀在永辉生活 APP 上，通过云计算中心实现数据资产的获取、沉淀和运用，并支持各板块创新业务的快速发展和扩张。云计算中心不仅承担着数据任务，更要对用户数据的安全负责。“现在数据安全的一个趋势就是从人治到法治再到自治。什么是自治？就是通过云计算技术实现数据的自我治理。用户数据脱敏后上云，进入沙箱操作，最后只得到一个预测结果。也就是说，即使你拿到数据也不能理解整个消费者信息，这样就能从技术上保障用户数据安全。”胡鲁辉表示。线上线下融合的巨大机遇张晓辉透露永辉云创独立后，将围绕用户的核心体验，不断从线上线下场景、核心商品、消费体验等维度，对各大业态做进一步的精进与打磨，不断提高效率。以到家业务为例，云创推出了到家业务的新模式，布局卫星仓，进一步推动线上线下融合，满足用户多场景的消费需求。他还分析称，目前消费者对商超的需求主要是四个方面：一是品类齐全，二是快速便利，三是价格优惠，四是产品优质。他分析称：永辉超市占了品类齐全的优势，价格也较为优惠；永辉生活主打社区生鲜电商，就是满足以快速便利为第一追求的用户，但品类上不如超市齐全；超级物种品质第一，主打高端食材餐饮体验及线上线下零售，价格上也比同类生鲜有竞争力，堂食体验更好；永辉生活卫星仓则是占“品类+便利”两项，自建物流团队，辐射范围周边 3 公里，“线上下单 30 分钟配送到家”，满足用户对新鲜、便利的追求。而这些服务通过永辉生活 APP 和小10 2018 年度零售业数字化案例榜 商超百货程序串联起来，实现了对用户全时态、全场景、全渠道的满足。在张晓辉看来，生鲜外卖最难的是两点：第一是建立信任，第二是产品的标准化。“世界上不会有两个完全一样的苹果。所以生鲜门店永远都有人挑，因为你挑和不挑得到的价值是不一样的。只有品质有保障，用户才会持续不断地去买，否则他宁可多花点功夫也要到店里去买。”而永辉生活的逻辑是：将挑选的过程交给信任的商家，商家通过互联网规模效应降低成本，通过流程优化让产品尽量统一标准化，通过品质如一建立品牌美誉度和信任度，通过持续的品牌运营占领用户心智，抢占市场。目前，永辉生活卫星仓以福州作为试点，利用全温度带智能仓技术，实行一日两配，面积在 300-600 平方米之间，3000 左右 SKU，生鲜占比超过 50%。张晓辉预测，未来 2 到 3 年，中国消费者将养成线上购买生鲜食材的习惯，未来竞争会很激烈，最后会产生2到3家独角兽。“我们希望永辉云创是其中之一。”在福州跑通后，永辉生活卫星仓将计划在上海、重庆、北京等城市落地，并向全国铺开。“两三年之内，我们会优先满足用户一日三餐的需求，然后再延伸到生活服务。”张晓辉称。向行业输送零售“科技力”脱胎于永辉，永辉云创更像是一家互联网公司。它不仅先后获得今日资本、腾讯、创新工场、丹晟投资等机构的战略投资，还具有浓重的“互联网基因”，偏向于以“内力”驱动业务创新和自我颠覆。“传统零售要加互联网，加的不仅仅是技术，而是用户思维、产品思维、运营方法，还有组织架构和企业文化。这些东西是互联网需要加的东西，而不是简简单单的技术跟进和模仿。”张晓辉指出。张晓辉坦言，智慧零售作为一个全新的业态，此前任何人都没有经验，所以学习成本会很高。但当你慢慢深入，学习曲线肯定会慢慢降下来。但这并不意味着因为高成本就要放弃尝试。“传统的商超企业以成本为基础逻辑。比如说门店业绩考核，当你的对手正在新的领域抢地盘的时候，如果你还是用利润或毛利率去考核门店，那门店就不会愿意去尝试，你等于先放弃了这一局。”张晓辉称。“拥抱不确定性和变化的敏捷性，这是云计算的开发理念，也是我认为永辉云创应该坚持的理念。”胡鲁辉称。除了改变思维，传统零售企业还需要从管理上进行创新。2014 年起，永辉超市创始人张轩宁就开始在公司首创推行合伙人机制，将门店员工变成与永辉一起合伙的创业伙伴，与永辉共享成长的收益，以此激励前端的积极性和创新意识。而今，永辉云创也延续将自己定位成创业平台，用平台多维能力服务前端门店，以更多内外部资源赋能创业团队。永辉云创还在深入探索供应链的数字化。比如借助腾讯云优码，以一件商品一个单独二维码的方式，帮助上游品牌商家触达C 端用户，让他们知道哪些用户在使用自己的商品，哪些用户的需求还未被满足等。在智慧零售的“上半场”，互联网为传统零售场景注入“智慧”因子，带动了“人货场”的重构；而在“下半场”，永辉将以消费者诉求为核心，大数据、云计算、物联网、人工智能、区块链等技术将进一步重塑行业面貌，向行业输送零售“科技力”。按照创始人张轩宁的计划，永辉云创将转型成为一家赋能零售的基础设施企业，一家科技公司。永辉云创转型的动力不仅在于大的趋势和环境，更来自于企业内部天生的互联网基因和动力。永辉云创与永辉超市业务分割后，将拥有更多自主权，也将以更大的灵活性、开放性和风险承受能力专注于智慧零售业务的探索，继续将“智慧”赋能于零售企业，进一步占领用户心智。未来留给传统零售企业的时间和空间，还剩下多少？2018 年度零售业数字化案例榜 11发现零售案例沃尔玛：一切创新都将围绕个性化顾客体验等行业，连续 5 年占据财富世界 500 强排行榜榜首，就是因为将“控制成本”写在了经营法则里。而控制成本的关键因素在于先进的数字化物流和供应链管理系统下的高效运营能力。早在 20 世纪 80 年代，沃尔玛就斥巨资购买了自己的商业卫星，实现了全球联网。此后，沃尔玛第一个建立了全球性的零售大数据网络，协同遍布世界各地数千家门店，自动记录每一件货物的库存、上架、销售、运输和订货等实时数据，对接所有采购和供应商，整合上游下游全产业链，想尽一切办法来降低整个供应链的成本，从而将商品锁定在最低价格。此外，沃尔玛还最早推行了射频标识 技 术（RFID 技 术：Radio Frequency Identificatian 即无需人工干预自动识别商品进行结账的技术）和 24 小时物流联网监控系统，最大程度节省物流成本。而所有节省下来的成本，沃尔玛都选择让利于消费者，从而真正实现“为顾客节省每一分钱”。当沃尔玛深入中国市场后，发现中国人的购物习惯和欧美市场有很大的不同。在美国的大卖场里，食物和熟食制品通常只占店面的 10%以下，而中国这一比例在在沃 尔 玛 中 国 门 店里，一些新的零售场景频频出现：顾客在货架前拿出手机，扫描一包薯片或者一袋烤鸭背后的条形码，边逛边扫，一路走到收银台出口处，他们无视排队结账的“长龙”，而是拿出手机，手指轻触几下，就可以通过“扫玛购”专用通道快速结账离开门店。整个过程行云流水。如果只买一件商品，最快不到 3 分钟即可实现一次愉快的购物。这就是沃尔玛中国“扫玛购”微信小程序。通过解决顾客排队结账的痛点，提升顾客购物体验，沃尔玛“扫玛购”在 2018 年 1 月推出以来，短时间成为零售商超行业首个千万级用户小程序，截至 2018 年 12 月初，用户数突破 2000 万，累计访问量超过 8.2 亿。作为一家拥有 50 多年历史的全球零售“霸主”，在进入中国市场 23 年后，沃尔玛始终在不断自我进阶，满足中国市场和中国消费者的“特殊性”。而在最近两年，随着线上线下全渠道的融合，沃尔玛发现人们对“消费体验”和“个性化服务”有了更高的期待。在接受哈佛商业评论中文版采访时，沃尔玛中国电子商务及科技高级副总裁霍斯博（Ben Hassing）表示，“对中国的顾客而言，个性化尤为重要。每一位顾客期待的都是符合个人需求的购物体验，无论在线上还是线下。我认为沃尔玛数字化创新，核心就是要为顾客提供个性化购物体验。”沃尔玛的中国进化之路熟悉沃尔玛历史的人都知道，沃尔玛一直以来以科技创新引领零售变革。作为一家以“优质优价”为卖点的连锁零售企业，沃尔玛能够力压石油、汽车12 2018 年度零售业数字化案例榜 商超百货50%左右；在送货问题上，中国复杂的城市交通状况也导致顾客自助提货的时间成本更高。“如果你看看欧洲和美国，你会发现人们的生活方式比较简单，消费者一般只会去实体门店购物。90%的美国消费者距离购物场所所需的开车时间不超过 20 分钟，所以自助提货方案很适合美国。但中国人的生活方式相对多样化，同时这里的物流成本仅仅是美国的十分之一左右，因此我们要改变战略。”霍斯博指出。如今，在电商和物流发达的中国，网络购物和移动支付已经彻底改变了中国的零售商业生态。比如，相对于 RFID 技术，中国顾客显然更偏向于移动支付。因为相对于欧美普及已久的信用卡支付习惯，移动支付具有不可替代性。随着线下租金、人力资源成本的上升，沃尔玛近年来采用更加适应中国的进化之路大力拓展电子商务，发展全渠道零售,包括与京东、达达-京东到家在渠道、数据、物流等方面的合作。2018 年，沃尔玛开始与腾讯智慧零售就购物体验、市场营销、支付创新和会籍体系等方面展开深入合作。“扫玛购”与零售数字化“中国是一个非常数字化的市场。在美国，人们不可能说：我想去这个零售门店，因为它使用了人工智能（AI）和区块链技术。而在中国，你会发现这么做一点也不奇怪。我认为中国顾客对数字化的理解更加深刻，人们对数字化的期望值更高。”霍斯博指出，之所以全面上线“扫玛购”，就是因为这一小程序可以将沃尔玛大量的线下流量连接起来，提升门店的运营效率，为沃尔玛沉淀更多数字化用户，从而为顾客提供个性化的购物体验打下基础。“扫玛购”本质上相当于一个虚拟购物车，消费者可以通过小程序扫描商品上的条形码将商品加入“购物车”，再通过微信支付自助结算，生成离场二维码，全程无需等待排队结账。如果你想更加节约时间，也可以直接线上下单选择配送到家。沃尔玛一方面推动线下门店进行数字化转型，扩大其线上订单拣货的区域空间，另一方面在门店覆盖不到的地方部署云仓网络。通过与达达-京东到家的合作，顾客所在区域 3 公里内只要有沃尔玛门店或云仓，就可以线上下单选购沃尔玛商品，一小时内配送到家。目前，沃尔玛中国在深圳、上海、成都、北京等已建立 38 个云仓。随着 80 后和 90 后成为消费主力，更多年轻人加入了“菜篮子”行列。由于沃尔玛大卖场门店面积较大，很多人逛着逛着就“迷失”了。为此，沃尔玛小程序专门推出了“找找货”功能，不仅可以帮助顾客在店内快速找到商品所在位置，还能搜索附近门店某个商品的库存情况。更重要的是，通过“扫玛购”和云仓等线上积累的数据，沃尔玛可以更好地进行消费数据洞察，以满足更多顾客个性化需求。顾客浏览了什么、添加了什么、搜索了什么，最后购买了什么，都汇总到数据终端并反馈，帮助沃尔玛更深刻地了解中国顾客的消费行为。同时，小程序还能够帮助运营部门以更加精准的方式触达用户。比如在 2018年的 88 购物节期间，沃尔玛通过“扫玛购”在全国派发 1200 万张电子优惠券，即针对不同用户购买习惯的个性化优惠券。线上派券线下使用的便利性深受顾客喜爱，在 88 购物节的第一周，沃尔玛即取得了扫玛购用户增长翻倍的成绩。当沃尔玛逐渐实现了全链路体验的数字化，腾讯的社交流量对个性化服务及用户转化就有了重要作用。比如山姆会员商店的 95%的新会员都是从微信上获取。一方面，这意味着山姆数字会员生态系统可 2018 年度零售业数字化案例榜 13发现零售案例以和腾讯生态系统内的会员制有机结合，另一方面，通过小程序、腾讯广告、IP 运营等数字化工具，山姆可以在线上更精准地找到更多潜在会员，实现线上线下精准营销。数字化与人：70-20-10 法则零售行业数字化工具通常有两大作用，一是提高效率，二是建立数据平台。而沃尔玛的重点则在于第三条道路提升用户体验。“在中国，关键的一点是我们对顾客数字化期望的理解程度。”在霍斯博看来，数据和技术只是沃尔玛业务战略的有力工具，顾客体验才是一切的核心。而提升体验的方法来源于数字化洞察和中国本土的创新合作者。“腾讯智慧零售是很好的合作伙伴。如果我们内部创建自己的电商平台，花费的成本会非常高昂。但微信的月活跃用户超过 10.8 亿，而且绝大多数都绑定了微信支付，使用频率非常高。对我们而言，这些活跃数据非常有用，有很多经验可供我们学习。我想这是腾讯智慧零售可以帮助我们的地方。”霍斯博还强调，在数字化转型过程中，沃尔玛推行 70-20-10 的法则。10%是算法，20%是基础架构构建，而 70%是关于人。“我们致力于成为一家以人为本、科技赋能的公司。因为我们懂得，零售是关乎于人的业务，离不开人的因素，我们非常相信这一点。”为此，霍斯博主要从两个方面入手，以提升员工和管理的数字化水平。首先，沃尔玛对全国 400 多家门店的员工进行了专业的数字化转型培训，以帮助顾客完成“扫玛购”等类似的新的购物流程，并鼓励更多顾客体验科技带来的愉悦购物。他们的工作是在门店中手持设备，引导顾客正确使用“扫玛购”，并判断哪些人需要帮助，以及如何为他们提供帮助。据霍斯博介绍，当“扫玛购”刚上线时候，很多人不习惯使用这一小程序，门店不得不安排了很多员工进行引导，帮助顾客解决登陆小程序、自助打包商品，核对交易信息、解决商品未消磁等突发情况，为此沃尔玛和腾讯后续推出了 30 多次的产品版本迭代和更新，从各种细节提升了用户体验。第二，进行科技部组织结构的去中心化。“零售企业的核心职能部门是采购部、财务部、业务发展部、门店运营部，他们并不知道业务中蕴含着哪些科技资源；反过来，一个 IT 团队如果手中同时运作数百个项目，也将看不清这些数字化项目的价值所在。”霍斯博指出。在霍斯博的主导下，沃尔玛的技术部门实行