OKR思维在博物馆展览项目中的运用_付万坪.pdf

科学教育与博物馆，2023，9（1）Science Education and Museums实践探索doi:10.16703/ki.31-2111/n.2023.01.012付万坪.OKR 思维在博物馆展览项目中的运用J.科学教育与博物馆，2023（1）：69-75.OKR 思维在博物馆展览项目中的运用付万坪重庆中国三峡博物馆0引言随着华为、小米等众多国内知名企业的运用，OKR 已经成为当今中国企业管理实践中的热点。企业学习、掌握和运用 OKR 的需求与日俱增。然而，OKR 在国内尚无成熟和普遍适用的成功经验可以借鉴，也缺乏一套完整的标准化的操作体系。在企业对 OKR 尚处于探索实践阶段之时，OKR 对于博物馆工作是否有利？目前博物馆界未有定论。在 2021年“牢记嘱托战贫困巴山渝水换新颜重庆市脱贫攻坚”展项目实践中曾运用了 OKR 思维，仅将此经过与思考撰写成文，以期更多人参与讨论、实践，促进发展。1OKR 的概念“OKR”一词源于“目标（Objective）”和“关键成果（Key Result）”的首字母缩写。“OKR”源自 1954年彼得 德鲁克在 管理的实践 中提出的“目标管理和自我控制”，以及 1971 年，安迪 格鲁夫在英特尔公司启动的 IMBO 方法（英特尔公司的目标管理系统）。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义1。OKR，即目标与关键结果，是一种源自英特尔和谷歌的目标管理方法，在企业的战略实施、组织发展、激励机制、文化建设等方面，都发挥了极大的促进作用2。OKR 是确保将整个组织的力量聚焦于完成对所有人同样重要的事项的一套管理方法3。OKR 是帮助组织、团队或个人达到理想状态的重要工具4。对于 OKR 到底为何物这一问题，目前有两种理解，狭义的定义：OKR 是“引领团队行动方向的目标”；广义的定义：OKR 是“运用 OKR 思维的管理方法”。不管是哪一种理解，OKR 思维或管理法深受硅谷创新型企业的青睐，其巨大的价值在众多国际企业的实践中得到充分证明，影响力遍及全球。Al-phabet 公司首席执行官、谷歌联合创始人拉里 佩奇认为 OKR 可以帮助领导者更加清晰地看到企业内部发生的变化，很多事情变得“可视化”。同时，OKR也可以作为逆向思考问题的有效方法。2重庆市脱贫攻坚展基本情况2020 年 7 月，重庆市委、市政府决定举办“牢记嘱托战贫困巴山渝水换新颜重庆市脱贫攻坚展”（以下简称“脱贫攻坚展”），展陈地点重庆中国三峡博物馆一楼临时展厅。该展主办机构为中共重庆市委农村工作暨实施乡村振兴战略领导小组，承办单位为市委宣传部、市乡村振兴局、市文化旅游委，摘要以一个展览项目为案例，阐述 OKR 思维引入缘由、具体实施、关键因素，并就此项目管理成效进行评价。其间，间或开展与传统管理的比较分析。关键词OKR博物馆陈列展览69-科学教育与博物馆，2023，9（1）Science Education and Museums三峡博物馆具体承展。为圆满完成这个展览项目，三峡博物馆成立了 9 个工作组，分别承担展览不同阶段不同性质的工作。其中形式组工作由博物馆陈列展览部承担。按要求，陈列展览部需配合设计制作相关的招投标采购工作，协助中标企业开展展览形式深化设计、展具设备订购、现场布展、空间氛围营造、开幕活动等具体任务。2021 年 5 月 1 日，中标企业北京天图设计工程有限公司进场施工。2021 年 6 月中旬，重庆市委、市政府各级领导相继到现场检查展览进度，并对陈列展示效果进行检核，从不同角度提出了整改、完善意见。陈列展览作为博物馆的一项常规工作，有着自身的规律和特点，专业性极强。布展全面铺开之时，正是展览内容与形式相结合而又未完全融合的特殊阶段，在形式设计方面，布展现状与设计图纸效果存在着巨大差距，与布展相关的各项工作相互交织、相互影响；内容设计、展品组织、形式制作、现场施工、行政管理等各方意见极度分散尚未统一。此时，正是展览不断修正、打磨的特殊时期。在未能完全呈现展陈效果的展厅现场（1 200 m2），矛盾的焦点集中在了布展工作。特别是 6 月 22 日、24 日重庆市“脱贫攻坚展”筹备委员会领导现场检查展陈工作后，对展览提出了近百条修改意见，且要求在 7 月 1 日前整改到位。馆陈列展览部承担的布展工作进入紧张且艰难的攻坚期。3OKR 思维在展览项目中的具体运用3.1引入 OKR 思维的缘由“限时完成多方面对展览的整改要求”，这是此展览项目攻坚的目标，也是引入 OKR 的直接缘由。上级已经提出了需要整改完善的问题，解决问题首要找到原因，找到原因才能形成解决方法。3 家主要单位市委宣传部、市乡村振兴局、市文化旅游委，以及承展单位三峡博物馆，属国家行政和事业单位，受体制机制因素影响，这些机构的日常工作基本采用“KPI+行政金字塔层级推进”模式开展。在这个展览项目中，“按时保质开展”是总体目标，也是上级考核博物馆、博物馆考核陈列展览部的 KPI。用 KPI 管理标准来看，目标明确，架构清晰，人员到位，工作开展理应顺畅有效，为何仍然出现了诸多问题，一些问题反复出现，没有根本解决，而且伴随展览问题出现的还有堆积得越来越多和越来越明显的负面情绪。通过认真梳理，发现原因既有主观的，也有客观的，错综复杂。但其中造成展览形式设计、现场制作出现问题的核心原因都指向了 KPI 的执行过程，即：目标未按标准执行落地。而未按标准执行落地又是由标准未审定、信息传达失误、工艺未核验、交流不畅受阻等因素导致的。这些事实表明“传统行政管理”+“KPI 管理”模式不能很好解决这个项目出现的问题。业内从事博物馆展览项目管理人员此前已提出博物馆展览项目管理存在“脱离当前管理模式、对人员安排不合理、缺乏陈列工程项目的监督管理经验”等问题5。是否有其他管理方法可解燃眉之急？管理学上有一个共识，即：任何一种管理方法都不能解决所有的问题，管理是一个系统，管理的工具、方法也应该系统化。曾有管理学研究学者对 KPI与 OKR 进行了比较，对目标来源、管理思维等进行比较。如表 1 所示。从表 1 比较可知，OKR 比 KPI 更关注过程，重点在确保工作目标达成的执行过程。于是，为能弥补已有传统管理方法的不足，及时解决问题，OKR 思维得以引入。3.2OKR 的具体运用（1）设定 OKROKR 管理思维引入项目时，展览已进入攻坚阶段。故 O 设定为“按时保质开展”（与原目标一致）；KR 设定为“各项整改目标”（主要针对形式组承担的整改任务）。首先明晰“O”与“KR”关系。目标和关键结果是目标设定的阴阳两面，即原则与实践、愿景与执行。其中，目标往往能鼓舞人心且与长远计划有关，而关键结果往往更接地气且可衡量。关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点；其次，明确此项目此阶段的 KR，即：重复修改制作的艺术场景、单元排版、展具展台、多媒体播放、氛围营造、展标制作安置、开幕式、项目验收等 8 项工作。8项工作可再细化，如：场景分内外，对造型比例、色彩运用、现场安装、后期使用等进行检验；对展具展台的检验细到质地、造型、色彩、大小、高低、摆放位置、70-科学教育与博物馆，2023，9（1）Science Education and Museums维护等。只有彻底执行这些一个个独立存在的“1”（关键结果 KR），才就得到完整的“10”（目标 O）。（2）OKR 落地OKR 在“脱贫攻坚展”攻坚阶段中的运用没有成熟的理论研究指导或参照某种模型执行，仅为探索实践，甚至有先实践后对应研究理论拆解之嫌。北京大学国家发展研究院金光管理学讲席教授陈春花曾说“在何种层级上实施 OKR，可以是整个组织，既包括公司层面，也包括事业部、团队和个人，这是难度最大的一种终极模式；也可以不那么贪大求全，首先选择在事业部和团队层面，由部分团队先行尝试，甚至都可以不必分解到员工层面，这是一种务实的选择，也是我所推荐的方式6。”因此，该项目 OKR的实际运用恰逢前沿学者“务实”之论。国内 OKR 研究学者李靖为 OKR 导入设定了制定决策、建立组织、系统设计、充分沟通、充分赋能、单周期运行、复盘和完善、优化和固化等 8 个步骤7。其内在核心理念与亨利 法约尔在 1916 年提出“高效管理者的工作是计划、组织、协调、控制”的管理理念是一致的。在此项目中 OKR 具体落地时亦有如下措施或工作步骤：第 1 步制定决策。陈列展览部作为形式组，在攻坚阶段的具体职责是审定深化设计并组织、监督实施。首先理清需要沟通协调的内外工作关系：馆内主要涉及内容组、资金组、安保组，馆外涉及统筹协调组、制作公司、监理公司、跟审单位；其次，由工作关系锚定具体责任内容；再次，以验收时间为终，倒推时间，明确每一项整改工作的进度与时间。“抓实责任+赶超时间”，这是攻坚阶段制定的最简单的决策。第 2 步建立组织。将理论上的“形式组”再进一步落实，组建“部门负责人+4 名设计师”的攻坚团队（团队构成及组织运行模式直接影响工作效果，在攻坚阶段犹为重要。针对组织，团队建设内容在后文详细阐述）。第 3 步系统设计。“OKR 组织建立后的第一项工作就是根据企业的实际情况开展 OKR 的系统设计”8。从 OKR 理论研究来说，系统设计是在实施之前全面考虑的重要一环，包含 OKR 的导入范围、导入主体、导入内容、导入周期、运行流程、共享平台等。但此项目由于客观因素，OKR 概念从未正式出现在官方任何组织或活动中，其导入主体仅为形式组，仅限于 5 人展览攻坚团队；导入周期仅为整改工作任务下达始至展览正式开展；运行流程为攻坚阶段项目所涉及内容及团队组织内部；共享平台为团队临时创建的微信群和工作例会。从此系统设计可知，OKR 思维运用是形式组在工作可控范围内的尝试与探索，并未涵盖整个展览项目管理，更未涉及博物馆其他常规工作。第 4 步充分沟通。有效的沟通不是单向的，而是双向的，甚至是多向的。为保障充分有效的沟通，团队建立“脱贫展攻坚临时工作微信群”，及时在这一共享平台发布、沟通各种工作信息。5 人攻坚团队及表 1OKR 与 KPI 的区别点1区别点OKRKPI实质管理方法绩效考核工具管理思维自我管理控制管理目标形式目标+关键结果（过程+结果）结果目标来源聚焦优先和关键团队或个人“成功”的全面衡量目标调整动态调整，不断迭代相对稳定制定方法上下结合，360对齐自上而下目标呈现公开，包括目标、进度及结果保密，仅责任者与上级过程管理持续跟踪考核时关注结果富有挑战，可以容忍失败要求 100%完成，甚至超越目标应用评分不直接关联考核与薪酬直接关联考核与薪酬71-科学教育与博物馆，2023，9（1）Science Education and Museums时通过线下会再梳理、讨论和落实馆级展览工作会议精神。每个成员根据分工与内容组、安保组、运营组、制作公司以及乡村振兴局、市委宣传部、四川美术学院、市书协、市美协等馆内外组织充分沟通，且通过微信群和线下会实施组织内部的无障碍交流。第 5 步充分赋能。首先，团队负责人根据分工赋予另外 4 名团队成员（设计师）“负责人权限”（代表部门负责人），以开展馆内部门工作协调和执行；其次，直接赋予 4 个成员“形式组权限”（代表甲方三峡博物馆），以开展馆外制作公司、监理公司、跟审单位的沟通协调；再次，团队负责人对攻坚阶段的形式组工作承担第一责任，彻底消除团队成员的思想顾虑，给予成员绝对信任。第 6 步单周期运行。在推行 OKR 工作法时，单周期运行意味着聚焦少数目标。攻坚阶段，单周期运行以设定的 KR 为导向，每个成员对关键结果执行落地，呈现出团队都看得见的结果，各自形成闭环。为此团队负责人制定了“6.24 后设计制作整改推进情况”工作进度，对人对标对表打卡。（图 1）OKR 落地的理论研究中提及的“复盘与完善”“优化与固化”等环节，因为项目特殊性，在 OKR 思维的引入中未能体现或体现不完整。3.3OKR 落地中的团队建设在已有 OKR 经验总结和理论研究中，建立组织总是放在很重要的位置。