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电信业数字化转型白皮书电信业数字化转型白皮书 网络软化下的战略选择（2018年）网络软化下的战略选择（2018年）中国信息通信研究院 2018年7月中国信息通信研究院 2018年7月 版权声明 版权声明 本白皮书版权属于中国信息通信研究院，并受法律保护。转载、摘编或利用其它方式使用本白皮书文字或者观点的，应注明“来源：中国信息通信研究院”。违反上述声明者，本院将追究其相关法律责任。本白皮书版权属于中国信息通信研究院，并受法律保护。转载、摘编或利用其它方式使用本白皮书文字或者观点的，应注明“来源：中国信息通信研究院”。违反上述声明者，本院将追究其相关法律责任。前言前言 人类历史正经历第四次工业革命，数字化的浪潮席卷全球。这促使电信运营商开启了数字化转型的历程。电信运营商的数字化转型是一个长期的过程，随着技术的创新，其内涵也不断地得到丰富。近期，网络软化技术的发展再次使得电信运营商的数字化转型的内涵得以扩展。转型从前期主要聚焦于业务层，发展为业务层、网络层和内部管理运营更加全面的数字化转型，并且，网络软化驱动的数字化转型成为电信运营商数字化转型的关键部分。相比其前期单一的做综合信息服务提供商而言，网络软化使得电信运营商的数字化转型不再仅停留于业务层转型，更需要展开对企业内部生产方式和生产关系的深层次变革。因为，网络软化使得电信运营商的业务交付方式发生根本改变，对其核心能力提出了挑战，也从思维模式、价值理念到人员技能和运营模式等都对电信运营商提出了全方位的转型要求。如何实现这样的全面转型是电信运营商在整个数字化浪潮中必须要交出的一份答卷。本报告聚焦于网络软化进程中电信运营商普遍面临的三大重要问题，生态位选择、运营组织方式变革和人才队伍转型。报告力图为电信运营商数字化转型给出一些新的方向性和具体性的建议，为政府推动电信行业升级提出一些政策建议。网络软化将给业务创新带来极大的灵活性，网络业务的个性化也将提升客户体验，满足客户的差异化需求，从而大幅提升网络价值。因此，网络软化有望给电信业带来新的增长驱动力，推动电信运营商实现数字化转型。但要想获取数字化转型的红利，运营商必须建立起后端网络的自主能力和前端网络产品的创新能力。然而我国运营商的公司运营模式历来以项目管理为主，缺乏自主研发与创新能力。是迎接更大的挑战建立强大的自主研发与创新能力，还是维持原有的运营方式，大量的委托与外包？这是最终会决定运营商在未来生态中的生态位，未来的竞争优势，以及转型路径和自身转型难度的问题。研究后发现，目前大部分电信运营商还处在这两种能力都较为缺乏的“维持型”生态位，即只能努力保有原有市场地位，而且价值空间仅能维持生存。面向未来，电信运营商只有建立起前端网络产品的创新能力和后端网络的自主能力，才能逐步走向“业务拓展型”生态位，即可以通过拓展前端市场，获得较多的价值空间，并最终向“双向拓展型”生态位努力，即可以同时通过拓展前端市场和压降后端网络成本，获得更为理想的价值空间。为实现生态位的演进，在未来的转型中，运营商需要建立适应于转型的机制，吸引具有 IT 专长的人才和培养 ICT 复合型人才，培育和保留住一支数字化转型的优秀人才队伍，并创新运营模式和业务交付模式，建立起极大的竞争优势。为了便于大家在阅读中对内容的理解，有必要明确核心关键词的内涵。一是，本报告研究的电信业专指拥有网络资产的基础电信运营商的集合，个体的运营商所面临的数字化转型问题反映了电信业发展的普遍问题。二是，“电信运营商数字化转型”概念目前在业内被广 泛采用，内涵非常丰富。本报告所涉及的内容，属于电信业数字化转型中的重要组成部分而并非全部。主要由网络软化带来的电信运营商的网络架构重构、流程再造、思维模式、企业文化、人员技能等一系列的转型，是电信运营商进行上层业务数字化转型的基础。第三，本报告中提到的网络产品创新是专指网络服务产品而非互联网平台类的业务或网络设备产品。目 录 一、生态位选择.1一、生态位选择.1(一)网络软化驱动力.1(二)网络架构重构.2(三)运营商所处的新生态.3(四)运营商的生态位选择.6 1.四种生态位.6 2.生态位选择所需的决策.8 3.生态位演进路径建议.17 二、运营组织方式变革.19二、运营组织方式变革.19(一)运营组织架构变革.20(二)网络运维层变革.21 1.由纵向垂直化专业分工，转变为横向水平化分层管理.21 2.增强软件编程能力，壮大 IT 研发团队.22 3.增加对网络微功能软件的管理和维护.23 4.增加编排管理新职能.24 5.运维保障向自动化、智能化升级.24(三)网络产品研发与运维层变革.25 1.“网络切片”建立差异化竞争优势.25 2.开发和运营的一体化.26 3.呈现分布式、小团队需求.27(四)产品层与网络层的运营衔接.27(五)变革带来的冲突与挑战.29 1.“尽力而为”和“5 个 9 保障”的矛盾.29 2.“传统的管理和考核方式”与“变革思维”的冲突.30 三、人才队伍转型.31三、人才队伍转型.31(一)人才需求.31 1.能力需求变革.32 2.人才规模需求.33(二)人才供给.36 1.全行业面临 IT 人才短缺.36 2.初中级 IT 人才愈发紧缺.36(三)人才竞争.37(四)人才获取.38 1.外部获取.39 2.内部培养.40 四、结束语.42四、结束语.42 附录.44附录.44 中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）1 一、生态位选择(一)一、生态位选择(一)网络软化驱动力 网络软化驱动力 随着物联网的广泛应用，网络连接主体、应用场景多样化，通信网络需求发生着两个方面的重要变化：一是，连接数量和流量规模的爆发式增长，根据爱立信预测，2016 年到 2022 年全球连接数量将从160 亿增长到 290 亿，年均复合增速为 10.4%,同期全球数据流量规模将以 42%的年复合增速增长；二是，客户对网络的容量、速率、时延、稳定、安全、规模等性能的要求不尽相同，而且要求“按需供给”。以上网络需求的两个变化，要求网络既要有足够的容量或者高度的可扩展性，满足需求规模的爆发，又要具备高度的弹性、灵活性、隔离性，满足个性化、多样化和“按需供给”的需求变革。另外，互联网巨头顺应“云网融合”的趋势，进入基础通信领域（如图 1 所示）。过去几年，互联网巨头凭借其极强的 IT 能力，在云服务提供市场占据主导地位。现在，伴随业务和应用上云的趋势，以互联网巨头为代表的云服务商以降低自身运营成本、满足客户“云网融合”需求为出发点，开始构建 DCI 网络，并通过“云”+“网”融合的营销方式和提供在线自助管理的服务方式，抢占基础通信服务在企业市场的价值空间。电信运营商需要以更灵活、更优质、更低成本、更快速的网络服务，应对来自互联网企业的竞争。电信业数字化转型白皮书（2018 年）中国信息通信研究院 2 图 1 ICT 产业变化 而电信运营商的传统网络架构，不能满足其应对市场竞争、市场需求变化的要求，表现在以下几个方面：一是，传统网络构成复杂，资源难以协同，缺乏灵活性、可扩展性；二是，传统网络架构下业务难以融合，新业务开发困难，难以满足多样化市场需求；三是，传统网络规划、建设和运维复杂，运营成本高。因此，引入 SDN/NFV、云计算、大数据、AI 等新型信息通信技术，重构网络架构，实现管道的软化、云化、智能化升级，是电信运营商满足市场需求，应对市场竞争，突破数字化转型瓶颈的核心路径。(二)(二)网络架构重构 网络架构重构 未来通信网络架构将演变为三层架构，基础资源层、网络功能层和网络功能管理编排层（如图 2 所示）1。1参考资料：ESTI,Network Functions Virtualisation-Update White Paper；AT&T，Domain 2.0 Vision White Paper；SDN/NFV 产业联盟，NFV 产业发展白皮书；中国移动，NovoNet2020 愿景；中国电信，CTNet2025网络架构白皮书；中国联通，新一代网络架构白皮书（CUBE-Net2.0）中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）3 图 2 通信网络的三层架构 其中，第一层是共享的网络资源，基于虚拟化 OS，所有的硬件资源实现云化、共享，支撑利用率弹性伸缩、灵活调用；第二层是软化的网络功能，网络功能以软件形式出现，便于修改、升级、编排、调用、扩展；第三层是智能化的协同管理编排，基于 IT 方式，实现网络功能、性能的自动化编排与管理。(三)(三)运营商所处的新生态 运营商所处的新生态 新网络架构下，电信运营商所处的产业新生态由六部分构成：一是，供应商。NFV 技术推动软硬件分层解耦，产业链被拉长，虚拟化 OS 提供商、VNF 提供商、VIM 提供商、VNFM 提供商、NFVO 提供商等新生主体出现，原产业链中的通信设备提供商向通信解决方案提供商升级，而运营商对其供应商的议价能力，取决于电信运营商新型网络的标准制定、设计、研发与运维能力，以及产业生态的构建能 电信业数字化转型白皮书（2018 年）中国信息通信研究院 4 力（下文简称“网络自主能力”）的强弱。二是，企业市场竞合者。互联网公司基于其云服务能力和 DCI 网络能力，抢占企业通信市场空间，成为电信运营商在企业市场的“竞争者”（目前互联网公司主要通过租赁运营商接入网的方式，实现其“最后一公里”的接入能力，因此互联网公司也是电信运营商在企业市场的“合作者”）。而通信设备提供商巨头与 IT 设备提供商巨头均具备进入企业通信市场所需的 IT 能力和 CT 能力。因此，电信运营商对新型网络的自主能力，以及网络产品的创新、运维能力（下文简称“网络产品创新能力”），在较大程度上决定了其在企业市场的竞争能力。三是，大众市场竞合者。面向大众市场大量的多样化、个性化需求，电信运营商因仅靠一己之力无法全部满足，而选择开放其业务编排能力 API，充分利用第三方应用开发商的创新能力与垂直领域专业能力，挖掘长尾市场价值，因此第三方应用开发商成为运营商的“合作者”。但，如果运营商的网络产品创新能力不及第三方，运营商将面临沦为单纯的基础通信管道提供者的压力，对行业实现新的增长极为不利。从这个角度来看，第三方应用开发商对运营商存在一定的“竞争者”属性。因此，运营商与第三方应用开发商之间的关系，主要取决于运营商网络产品创新能力的强弱。四是，购买者，包括大众客户与企业客户。与遭遇“天花板”效应的大众通信市场不同，随着产业互联网的快速发展，企业通信市场展示出巨大的价值空间。而且在新一代信息通信服务技术的推动下，信息通信服务不断创新与融合发展，信息通信服务提供主体的类型和 中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）5 业务数量也随之增加，电信运营商在大众市场的竞争力在不断弱化，在企业市场上的竞争力也逐渐被削弱。若电信运营商的网络产品创新能力能够提升，其在大众市场和企业市场的竞争力也将得到有效提升。五是，标准与开源组织。开源组织是网络软化技术发展过程中出现的新生主体，未来，网络软化技术的制定将走向标准组织与开源组织相互促进的方式。这对电信业产业生态带来了变革式的影响，主要表现为电信运营商以参与标准制定的方式，融入到通信软硬件供应环节，而原来的通信设备提供商也会涉及通信软硬件的多个模块，因此电信运营商与供应商的链条关系，也变革为生态圈的关系。六是，支持机构，包括高校与研究机构、监管机构等，支撑技术标准开发、市场规则制定执行、客户利益保障等，从而保障整个产业生态的有序、健康、持续发展。图 3 运营商所处的产业新生态 电信业数字化转型白皮书（2018 年）中国信息通信研究院 6(四)(四)运营商的生态位选择 运营商的生态位选择 1.四种生态位 生态位（ecological niche）是指一个种群在生态系统中，在时间空间上所占据的位置及其与相关种群之间的功能关系与作用。电信运营商与供应商、企业市场竞合者、个人市场竞合者、购买者之间的关系，构成了电信运营商的新生态位。而通过对电信运营商所处的产业新生态的分析可知，电信运营商与各主体间的关系主要取决于其后端网络的自主能力和其前端网络产品的创新能力两个维度（如图 4 所示）。其中，网络自主能力是指电信运营商对新型网络的标准制定、设计、研发与运维的能力，以及其构建产业生态的能力。网络产品创新能力是指电信运营商在网络产品领域的创新、运维能力。另外，运营商的后端网络自主能力的强弱在一定程度上将影响到其前端网络产品的创新能力。图 4 运营商新生态位的决定因素 中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）7 基于生态位和企业竞争理论模型，结合对运营商所处产业新生态的研究分析，根据后端网络自主能力和前端网络产品创新能力两个维度，定位出电信运营商在新生态中可以选择的四种生态位（如图 5 所示）。图 5 运营商可能的四种新生态位 一是，后端网络自主能力较强，且前端网络产品创新能力较强的电信运营商，属于“双向拓展型”。该类电信运营商，对供应商和购买者的讨价能力均相对较高，在大众市场、企业市场均具有较强的竞争力，并在生态合作中占据较大的主动权。该类电信运营商可以通过降低内部运营成本，充分挖掘外部市场需求，提升业务运营收入，获得较为理想的生存空间。二是，后端网络自主能力较强，而前端网络产品创新能力较弱的电信运营商，属于“网络拓展型”。该类电信运营商对供应商的讨价能力相对较高，且凭借原有客户规模优势、营销资源优势和新建立起 电信业数字化转型白皮书（2018 年）中国信息通信研究院 8 来的网络优势，在生态合作方面具有一定的主动权，但对于直接面向市场端的竞争力相对较弱。此类电信运营商可以通过努力降低内部运营成本，将网络能力开放变现，获得一定的生存空间。目前此类运营商较为少见。三是，后端网络自主能力较弱，而前端网络产品创新能力较强的电信运营商，属于“业务拓展型”。该类电信运营商对供应商的讨价能力相对较低，但在市场端的竞争力较强。因此，此类运营商可以通过努力挖掘外部市场的潜在价值，获得一定的生存空间。四是，后端网络自主能力较弱，且前端网络产品创新能力也较弱的电信运营商，属于“维持型”。该类电信运营商对供应商、购买者的讨价能力均较弱，在大众市场、企业市场上的竞争力也均相对较弱。因此，该类电信运营商只能通过努力保有原有市场，获得维持生存的生存空间。2.生态位选择所需的决策 运营商未来所处的生态位，在一定程度上是运营商对其网络自主能力与网络产品创新能力塑造的结果。也就是说，电信运营商在其网络自主能力方面和网络产品创新能力方面的决策，在一定程度上决定了其未来在产业新生态中的生态位。2.1 网络自主能力强弱决策 若将电信运营商的网络自主能力从高到低分为三级，高度自主的网络能力则指运营商在网络三层架构均能达到了自主可控（自主可控是指电信运营商能够自主开发，或深度参与开发），相对自主的网络能力是指运营商在管理编排层与基础资源层达到了自主可控，而低度 中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）9 自主是指运营商只在管理编排层达到了自主可控（如图 6 所示）。图 6 运营商网络自主能力分级 若运营商在战略上选择一定的网络自主能力，必须采用相应的网络建设模式。三个等级的网络自主能力所对应的三种网络建设模式如下：（1）高度自主的网络建设模式 内涵 此模式下，运营商在新的网络架构中，能够自主可控 NFVO、VIM和 NFVI 虚拟化 OS，自主可控部分 VNFs 和 VNFM（如图 7 所示）。尽管此模式下，运营商对网络的掌控能力极强，间接提高与客户、供应商的议价能力，但是此模式需要的研发、集成工作难度升级，工作量也激增，且需要应对长期的虚拟网元与物理网元并行管理所带来的挑战。电信业数字化转型白皮书（2018 年）中国信息通信研究院 10 图 7 高度自主的网络建设模式 所采用的采购模式 此模式下的电信运营商可以采用以下采购模式：图 8 此模式下运营商可采用的采购模式 所需的内外部基本条件 电信运营商需要具备以下关键能力：中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）11 电信运营商具有极强的技术标准创新能力，能够引领网络新架构的技术标准体系，规范各类产品的接口、功能、性能等；具有一定的 VNFs 研发能力，能够更好地支撑网络能力升级、上层业务创新；拥有极强的系统集成能力，能够自主建立和运维统一的网络功能管理编排平台（MANO）；拥有极强的平台系统运维迭代能力，高效、高质支撑网络与业务运营；拥有超强的供应商培育能力，保障各类主体能够可持续的健康发展；建立新技术体系下运营管理经营模式，保障网络软化的实现和优势的充分发挥。（2）相对自主的网络建设模式 内涵 此模式下，运营商在新的网络架构中，能够自主可控 NFVO、VIM，虚拟化 OS，对 VNFs 部分自主可控。此模式的好处是既可利用市场上成熟的系统、产品，节约研发、集成资源，又可以在一定程度上提升自身对网络的掌控能力。电信业数字化转型白皮书（2018 年）中国信息通信研究院 12 图 9 相对自主的网络建设模式 所采用的采购模式 此模式下的电信运营商可以采用以下采购模式：图 10 此模式下运营商可采用的采购模式 所需的内外部基本条件 电信运营商需要具备以下关键能力：中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）13 电信运营商具有较强技术标准创新能力，能够制定网络新架构的技术标准体系，规范各类提供商产品的接口、功能、性能等；拥有较强的系统集成能力，能够自主建立和运维统一的网络功能管理编排平台（MANO）；拥有较强的平台系统运维迭代能力，能够支撑网络与业务运营；建立新技术体系下运营管理经营模式，保障网络软化的实现和优势的充分发挥。产业需要具备以下条件：网络新架构的技术标准体系已建立，支撑网络架构三层解耦；产业拥有良好的创新创业环境，各类主体拥有稳定的价值区间和生存能力，产业链完全解耦。（3）低度自主的网络建设模式 内涵 此模式下，运营商在新的网络架构中，能够实现 NFVO 的自主可控，并通过“自主定义，供应商实现”或者“供应商定义，供应商实现”的方式构建网络底层资源能力。此状态下的电信运营商，其职责集中参与建设，并利用统一网络功能管理编排平台（MANO），进行网络的功能编排与运营（如图 11 所示）。此模式的好处是运营商可以利用市场上成熟的系统、产品，节约研发、集成资源，但此模式下，网络软化的优势难以充分发挥。电信业数字化转型白皮书（2018 年）中国信息通信研究院 14 图 11 低度自主的网络建设模式 所采用的采购模式 此模式下的电信运营商可以采用以下采购模式：图 12 此模式下运营商可采用的采购模式 所需的内外部基本条件 外部条件：中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）15 网络新技术架构体系初步建立，产业达成一定的共识；原有通信设备提供商、IT 设备提供商、互联网企业，或其他新生主体，已经成功转型升级为网络新技术架构下的硬件、软件供给商，能够基于网络新技术，提供网络硬件与软件，以及系统集成服务。内部条件：具有一定技术开发能力，能够与供应商联合定义新技术架构下的网络各层的标准规范；具有一定平台系统的集成与运维能力，能够参与建设，并利用统一网络功能管理编排平台（MANO），进行网络运营、维护等工作；建立新技术体系下运营管理经营模式，保障网络软化后的有效运营。2.2 网络产品创新能力强弱决策 新的网络架构，资源能力整合调用模式灵活性与调用效率极大提升，这为电信运营商提升自身的网络产品创新能力提供了更有力的条件。从产品创新结果的角度来看，若将电信运营商的网络产品创新能力从高到低分为三级（如图 13 所示），较强的网络产品创新能力则是指电信运营商自主创新的网络产品市场竞争力较强，数量较多，且对收入增长有极大贡献；相对较强的网络产品创新能力是指电信运营商自主创新的网络产品市场竞争力较强，但数量不多，不过对收入增长有一定的贡献；较弱的网络产品创新能力是指自主创新的网络产品几乎没有，或自主创新的网络产品不具市场竞争力，网络产品创新主要依靠第三方。电信业数字化转型白皮书（2018 年）中国信息通信研究院 16 图 13 运营商网络产品创新能力分级 而产品创新能力的提升是一个系统工程，需要策划、实施、评估循环协同，推动网络产品创新能力不断上升，而且需要有组织、机制、文化系统推进，如产品创新管理主体、产品创新执行主体、产品创新问责机制、产品创新激励机制、产品创新合作机制等，甚至包括员工招聘、培训环节对创新能力的重视。电信运营商可以基于“产品创新能力模型2”（如图 14 所示），通过对创新实践、创新环境、创新结果，三个一级指标进行细化，设计出满足自身需要、可操作的网络产品创新能力评估体系，并以此作为设计自身网络产品创新能力提升策略的依据。2参考资料：孙冰，刘希宋，科研管理，企业产品创新状况评价指标体系的构建；胡世良，通信管理与技术，我国电信企业产品创新评估体系研究；张天译，吉林大学，中国区域创新能力比较研究；企业创新能力评价指标体系（征求意见稿）中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）17 图 14 产品创新能力模型 在“产品创新能力模型”中，网络产品创新实践包括需求洞察、需求转化、网络产品编排、上线推广、全生命周期运维管理等行为；创新环境包括创新组织、投入资源、创新机制、创新模式，以及创新管理等因素；而创新结果则体现在创新成果情况、客户需求满足情况、市场竞争情况等方面。而细化上述三个一级指标，是指将上述关键因素转化为可衡量、可操作的二级指标。例如创新实践指标中需求洞察行为的二级指标，可以通过市场调查次数、调查访问人数、客户拜访次数等三级指标评估；创新环境指标中创新组织情况可以通过创新人员占职工总数的比重、创新人员中各职称比例、创新人员满意度等三级指标评估；创新结果指标中创新成果情况可以通过专利申请数量、新网络产品数量、新网络产品交付质量、新网络产品交付速度、新网络产品投入产出比等三级指标评估。3.生态位演进路径建议 从电信运营商能力现状来看，网络软化之前，全球电信运营商普遍存在网络自主能力缺失的问题，主要承担网络运维角色，同时在网络产品端融合创新能力相对较低，在产业新生态中处于“维持型”生态位。虽然网络软化为电信运营商提升网络自主能力和网络产品创新 电信业数字化转型白皮书（2018 年）中国信息通信研究院 18 能力提供了契机，但是就目前电信运营商的能力基础来看，直接从“维持型”生态位演进到“双向拓展型”位，对于大部分电信运营商是比较困难。从国际电信运营商的实践情况来看，NTT Docomo、Telefonica、Vodafone 等大部分国际电信运营商在网络自主能力方面要求较低，即建立相对自主的网络能力或低度自主的网络能力，而将战略重点放在了基于新型网络架构，提升自身的网络产品创新能力上；只有以AT&T 为代表的少数运营商，基于其研发能力背景、较强的资本运作能力，或者较强的战略执行能力，在建立高度自主的网络能力，提高产业话语权目标下，同步推进网络自主能力提升和网络产品创新能力提升。从产业生态的角度来看，在技术与需求的双重推动下，目前新型网络技术下的供应生态发展相对成熟，通用白盒、虚拟化 OS、VNFs、VIM、VNFM、NFVO 等均有相对成熟的商用产品或解决方案。因此，结合电信运营商的能力现状和实践案例，产业生态发展的成熟度，以及四种生态位的能力要求，建议电信运营商在数字化转型过程中，先选择在网络端采用“低度自主的网络建设模式”，并将资源能力放在着重提升前端的网络产品创新能力上，实现从“维持型”向“业务拓展型”的升级（目标 1），再将网络建设模式升级为“相对自主的网络建设模式”，以更好地支撑前端网络产品能力提升（目标 2）。再利用更长的时间，在不断提升网络产品创新能力的基础上，将网络建设模式升级为“高度自主的网络建设模式”，努力进入“双向拓展型”生态位（目标 3），通过降低后端网络建设运营成本，充 中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）19 分挖掘前端市场需求，提升前端运营收入，获得较为理想的生存空间（如图 15 所示）。图 15 运营商生态位演进建议 二、运营组织方式变革 二、运营组织方式变革 生态位选择对电信运营商在网络软化中需要着重打造的关键能力提出了要求。为了构建和提升这些关键能力，电信运营商必须进行运营模式变革，以保障能力建设落到实处。网络软化对原有的网络运营模式提出了极大的变革要求，从工作内容、组织方式及流程协作上都要做出变革。在这些变革中起决定性影响的包括技术演进和公司战略变革所产生的组织变革。本节中，我们不做全面的运营变革的描述，而是聚焦在对运营模式形成影响的关键问题上，包括组织架构、工作内容、分工协作方式、工作理念等方面。电信业数字化转型白皮书（2018 年）中国信息通信研究院 20(一)(一)运营组织架构变革 运营组织架构变革 运营商传统运营组织呈现前后台两层架构，即前端市场和后端网络运维。随着网络软化，软硬件解耦，各种网络业务创新将会层出不穷，网络即服务成为未来的网络服务新模式。运营商希望转型占据更为有利的生态位，成为“业务拓展型”，就必须拥有较强的网络产品创新能力，以此拉动自身的收入增长。由此网络产品的研发与运维职能必须独立出来，运营商的运营架构将由两层演变为三层。这三层包括网络运维层、网络产品研发与运维层、营销服务层。其中网络产品研发与运维层是将传统结构中市场前端的一部分职能和网络运维后端的一部分职能分离后有机组合而来，而网络运维层将与业务的本身相对脱离，更加聚焦于网络本身的安全稳定的运行和维护。这两层都将在运营方式上发生深刻的变化。而营销服务层是由原来的市场前端演变而来，主要的变化将是从原来与网络层的对接，变成了与产品服务层的对接，其职能从过去兼顾用户发展和核心业务的运营转变为更加单纯的客户市场的发展，这一层的变革本报告不作重点讨论。中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）21 图 16 运营商的运营架构变革(二)(二)网络运维层变革 网络运维层变革 随着网络软化的不断深入，网络的基础设施硬件开始通用化，传统专业网元设备所承载的网络功能开始被软件化。从当前的发展趋势来看，未来原有的网络功能将能通过软件编程实现为一个一个虚拟的微功能，然后安装到通用硬件上。随之而来，传统的专业网元设备被替代。相应地，运营商传统的按专业划分的网络运维架构也就被打破。新的运维流程、模式和管理变革随之产生。这种变革目前看至少具有如下几个特点。1.由纵向垂直化专业分工，转变为横向水平化分层管理 随着软硬解耦，网络本身首先被分成了基础资源层和网络功能层两个横向层级。为了协同基础资源层和网络功能层，保障全程全网的稳定运行和全网功能的实现，管理编排层出现，担负起编排管理和业务实现的责任。所以网络运维层按基础资源管理、网络功能管理、网络编排管理进行分工。网络本身的技术分层变化和管理分工的变化，将导致网络运维侧传统的烟囱式运维架构不再适应新的分工体系，需要由纵向垂直化的架构转化为横向水平化的架构。该架构不同于传统运营商纵向分专业的垂直烟囱式结构，需要按基础资源、网络功能、管理编排进行水平分层式的设计，相应的水平功能层由各专业部门管理负责。基础资源管理主要负责网络实体硬件资源的管理和维护，以及虚拟化 OS 的管理和维护；网络功能管理需要针对网络微功能进行规划、管理和维护；而管理编排层则需要对 电信业数字化转型白皮书（2018 年）中国信息通信研究院 22 MANO 等进行管理和维护。2.增强软件编程能力，壮大 IT 研发团队 网络软化使运营商传统以硬件为主的运维架构转变为软硬件兼顾的运维架构。特别是面向网络功能管理、网络编排管理，运营商必须具备自有的软件研发、云平台开发和管理能力，以支撑软件化转型的实现。对于运营商而言，网络软化并非是在空白的基础上重新建设一张新网，而是在现有的传统网络基础上进行开发和变革。所以其必须兼顾现网的稳定运行和面向未来软化网络的升级。为了处理好这样的协同关系，相应的管理和技术人员必须具备现有通信网的技术基础，也必须懂得软件开发技能。同时，由于现网的稳定运行对于运营商而言是生命线，因而运营商自身主导这种升级更为可行。还有，针对现网的软件化，以及网络软件化后的网络协同与业务编排，还有后续的管理系统、云平台等，都具有创新性和较高难度，需要在“干中学”。所以，运营商应具有和不断壮大自有的较高级 IT研发团队和较为强大的软件编程能力，才能持续、有保障地推进网络软化工作和破除转型过程中的技术难题。优秀的 IT 团队对运营商具有巨大价值，对设备商、软件企业同样如此。围绕这类创新型的 IT 团队，运营商将面临巨大的人才竞争。为了避免自身成为别人的“人才加工厂”，运营商需要建立针对这类团队的专有激励机制。运营商可考虑“特区制”的方式：一是，面向公司内部建立“专家工作室”机制，围绕特定的项目或目标，以成果和实际应用价值为标准，给予激励，专家团队需对成果在应用年限内 中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）23 全程负责。二是建立专门的专业化公司来负责相应的关键共性 IT 技术或软硬件设施的研发，并进行相应的市场化结算，建立新的激励机制。三是混改机制，即通过资本纽带与优秀的团队或合作伙伴形成收益分享机制，兼顾吸收和淘汰的灵活性，以及人员动力的激发。3.增加对网络微功能软件的管理和维护 网络基础设施的硬件通用化后，网络的信息通信服务功能需要依赖网络功能层来实现。传统的网元能力将通过软件编程来抽象和定义，形成一个一个网络微功能，架构在通用的基础设施硬件上，从而支撑全网信息通信服务的实现。从现网存在的这个基本前提出发，这个网元能力软件化实现的过程，从目前看，可能至少需要走过三个阶段：一是虚拟化阶段，也就是软硬解耦，实现网元功能与硬件的分离；二是云化阶段，即实现虚拟网元功能的云化集中，通过统一的云平台实现对全网的管理和运维；三是云原生阶段，即网络的功能可以在云平台上实现灵活的开发、移植和协同编排，真正发挥微功能灵活、生态、创新的优势。随着网络软化技术的发展和深化，网络微功能的规划、开发和迭代优化可能形成更细化的分工，由不同的主体承担。其中优秀的运营商应该可以依据自身网络情况和用户需求，对部分网络微功能进行规划和开发以及后期的运维和迭代；而设备商或专业的网络微功能开发商也将能对部分网络微功能进行开发和实现，并在后续提供专业运维和迭代优化服务。对于目标成为网络高度自主的电信运营商，不只需要对网络硬件设施进行规划和管理，同时也需要对网络微功能进行规划、开发、迭代和运维管理。电信业数字化转型白皮书（2018 年）中国信息通信研究院 24 4.增加编排管理新职能 随着网络微功能被软件定义，成为面向网络产品编排的基础资源，网络产品最终需要通过网络的编排来实现。网络的编排管理核心是通过引入 MANO，以实现对硬件、微功能的监控、管理、配置。编排管理的责任是将软硬件资源搭成服务链，形成面向不同网络需求的资源调度能力以及基于各功能模块的组合配置能力，从而创建和运营网络服务。具体包括：根据产品逻辑编排网络服务逻辑，即根据产品需求构建网络服务模型和流程，形成具体的网络服务模板；其次是对网络资源进行管理，形成具体的网络服务能力，并制定自动化的运营和维护策略；最后，确保网络按策略自动化运行，并实现相应的网络功能和服务。编排管理是网络软化后增加的新职能，其负责管理的岗位或部门既需要能深刻的理解产品，以便将产品需求转化为网络运行的实现方式，同时也需要能深刻地理解网络，能为网络运行调度恰当的软硬件资源以满足容量，并将这种调度规则转化为自动化的运行策略，以满足网络实际运营与维护的需要。5.运维保障向自动化、智能化升级 传统的运维主要通过人工进行监控，遇到网络告警进行反馈和处理。随着网络服务逐渐个性化，预计未来将呈现海量的应用场景。传统的以人工为主的监控、反馈和处理的运维保障方式，将需要大量的人力物力，管理复杂性也将急剧提升，甚至将难以有效保障网络的质量。因而需要寻找自动化、智能化的运维手段。预计随着大数据和 中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）25 AI 的成熟，网络将具备智能化运维保障能力，能依托软件算法、计算能力和海量数据主动进行分析、辅助决策和智能化排障。相应的网络运维部门需要建立适应运维保障自动化、智能化的运维队伍。(三)(三)网络产品研发与运维层变革 网络产品研发与运维层变革 传统运营商只能提供功能相对单一的网络接入服务。但随着运营商有能力对网络软硬件进行管理编排，运营商有能力利用网络微功能和网络的编排开发出标准不同、甚至业务逻辑不同的网络产品，以适应多元化的应用场景和差异化的客户需求。预计未来运营商将提供数量众多的具有差异化特征的网络产品。1.“网络切片”建立差异化竞争优势 为了满足多元应用场景和海量差异化客户需求，运营商借助网络管理编排能力，可以将传统统一运营的网络服务，转变为“按需切片”的服务模式。即，每一个产品或业务都将转化为一个虚拟的“网络切片”，通过网络的编排为这个“网络切片”提供软硬件和微功能的支持。“网络切片”面向特定的场景和客户提供产品，具有相对独立的运营体系。利用“网络切片”，运营商在一张物理实体网络上，完全可以打造不同质量特性、成本和商业逻辑的“应用子网”，一个子网就是一项产品。这样运营商的产品特性就与切片能力密切相关，而切片的形成又与运营商的网络软硬件能力、微功能、管理编排能力密切相关，还与运营商对切片的研发和运维能力相关。所以，不同的运营商将有可能设计出不同的网络产品。随着切片的不同，不同运营商的网络产品将呈现差异化的特征，电信业数字化转型白皮书（2018 年）中国信息通信研究院 26 从而产生差异化的用户感知。如果是更有利于提升用户感知的差异化特征，通常也就意味着差异化的竞争优势。而这种竞争优势根植于底层网络的管理编排和产品本身的开发与运维能力，竞争对手很难通过设备商或第三方合作伙伴进行复制。产品研发和运营能力优秀的运营商将会获得更长久的竞争优势。2.开发和运营的一体化 随着全社会数字化进程的推进，未来运营商将服务于成千上万个不同的应用场景。面对不同的场景需求，运营商需要具备面向多元产品的开发和运营能力：产品开发部门需要有对用户需求的深刻理解，并能将用户的需求抽象为具体的业务逻辑、技术实现方式和相应的网络运营策略。然后，借助 IT 开发实现产品的研发、测试和上线。产品测试上线后，面对不断更新的用户需求和 IT 开发过程中存在的缺陷，还要进行相应的更新迭代。而产品运营部门，相应的运营人员需要及时掌握产品的运行数据和客户行为数据，利用数据分析的工具和方法及时做出产品优化和升级的建议。这个建议要及时反馈给相应的产品设计和 IT 开发人员，推动产品的更新和迭代。随着网络软件化，这种开发、运维、迭代的周期性将大大缩短。产品的设计、开发和运营人员需要建立起更紧密配合的机制，并对开发的产品和服务的客户负责，从而逐渐呈现“团队化”趋势。开发与运营逐渐由一个产品团队负责，呈现开发运营一体化特征。中国信息通信研究院 电信业数字化转型白皮书（2018 年）27 3.呈现分布式、小团队需求 随着网络软化的成熟和分层运营架构的成熟，网络产品开发团队有更大的空间来为客户定制专属的产品，属地化的团队有能力利用网络切片服务本地或者特定区域范围的客户。这就存在分布式创新和小团队管理的倾向。属地化和面向特定业务或客户群的产品运营团队将不断出现。这样的产品运营团队，可借鉴现有互联网企业的产品开发团队的运作。精干而能力全面的小团队，在公司网络大平台的基础上负责具有个性化特征的产品的需求分析、开发、运营和迭代等，并负责产品问题的解决和产品的演进等。分布式小团队的运行发挥重要的作用，团队业绩即产品业绩，产品业绩汇聚就是公司业绩。因而需要建立与小团队相适应的激励机制，才能确保产品团队的运营动力，进而保证公司的发展。所以需要进行相应的机制变革。由于小团队是业务创新开发与运维团队，因此，最直接和有效的是其开发和运营的新业务的业绩与其团队