BCG-家族企业的“软规则”-2021.2-16页.pdf

家族企业的“软规则”波士顿咨询公司（BCG）与商界以及社会领袖携手并肩，帮助他们在应对最严峻挑战的同时，把握千载难逢的绝佳机遇。自1963年成立伊始，BCG便成为商业战略的开拓者和引领者。如今，BCG致力于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、赋能组织、打造优势、提升业绩。组织卓越要求有效整合数字化能力和人才。BCG复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业知识、职能专长和深刻洞察，激发组织变革。BCG基于最前沿的技术和构思，结合企业数字化创新实践，为客户量身打造符合其商业目标的解决方案。BCG创立的独特合作模式，与客户组织的各个层面紧密协作，帮助客户实现卓越发展。BCG亨德森智库是波士顿咨询公司的战略智库，致力于采用远见卓识来探索和开发新颖的商业、技术和科学领域的宝贵洞察。亨德森智库邀请商业领袖进行思维碰撞式的讨论和实验，以拓宽商业理论和实践，并从业务内外汲取转化创新理念。如需了解更多详细信息，请登录https:/ Sinha、Ryoji Kimura、Saurav Mohanty2021年2月家族企业的“软规则”2 家族企业的“软规则”内容概览管理家族企业非常复杂。除了管理好企业，家族还需要管理好家族。“软问题”和“软规则”每个家庭都有一套软性规则，这些规则可能是明确的，有些也可能是不明确的，这些规则规范着家族成员之间以及家族成员与企业之间的互动。违反“软规则”当“软规则”被违反时，冲突就会出现；而这些冲突往往比涉及金钱和其他物质利益的纠纷更具破坏性，也更难解决。管理“软问题”为了管理“软问题”，家族需要了解违反“软规则”的原因。然后，他们需要清晰阐明其“软规则”，建立开放和反应迅速的文化，并建立透明和公平的解决机制。“软规则”的力量如果“软规则”被充分理解并得到妥善地管理，“软规则”可以释放一个家族的潜能，助力家族企业繁荣兴旺。波士顿咨询公司|BCG亨德森智库 3家族企业在推动经济增长方面发挥着重要作用，在印度和德国等许多国家，家族企业对GDP的贡献在25%至49%之间，雇佣员工达数百万。但作为商业组织，家族企业的重要性并未改变其本质特征。他们的内核依然是家族这一事实影响着企业的管理方式。所有家族都不同，但每个家族都有共同的血统。即使家族企业血缘逐渐淡薄，其家族的基本性质依然存续。管理家族企业非常复杂。除了管理企业，家族还需要管理好家族自身。在其他类型的商业组织中，监管结构、规则和各种角色都各司其职。但类似的条框和指导方针并不适用于家族企业。一个家族中至少需要一种机制来协调成员的意见，并将这些意见传达给管理层。随着家族规模的不断壮大，如果没有指导方针和流程，家族内将更加难以协调一致。理想形式中，家族关乎爱、亲情、公平、尊重和信任。然而每个成员都明白，家族中可能会出现挫折和争斗。我们采访了25名来自不同家族企业的成员，并发现看似微不足道的小事可能导致大矛盾的爆发。当家族成员情感上受到伤害时，他们将彼此停止交谈，更不用说一起共事了。因感情受伤而产生的冲突很少关乎对错。通常情况下，这些冲突甚至不能化解为物质问题，比如金钱或其他关于个人利益的事务。那些“困难”问题更容易被识别，并得到理性解决。相比之下，我们的采访显示，冲突往往源于“软”问题。一旦伤害发生，就很难愈合，并会在家族内产生厌恶、不信任和不尊重。家族关系往往会遭受无可挽回的损害。家族企业中“软问题”的重要性常常被误解，但也不能被夸大。许多冲突源于“软问题”，而这些冲突往往被忽视，因为非家庭成员、外部观察者和顾问很难发现，更不用说解决这些问题了。家族创建了治理结构，例如家族议会，家族理事会和家族宪章，来管理围绕继承、股息分配和业务管理等关键的企业问题。类似地，家族也需要一个类似的框架和流程，来解决那些更隐蔽的、没有得到应有关注的“软问题”。“软问题”和“软规则”“软问题”植根于情感中，例如感到受伤或愤怒。其原因无关紧要。谁对谁错，以及痛苦是有意还是无意造成的，都不重要。重要的是，有家庭成员的感情受到了 伤害。每个家族都有一套“软规则”或惯例，约束着家庭成员的行为，尽管这些规则可家庭需要一种机制 来 协 调 成 员 的 意见，并将这些意见传达给管理层。4 家族企业的“软规则”能是显性的，也可能是不显性的。如果有人违反了家规，其他家族成员会感到不快。“软规则”是家庭成员对彼此如何互动和影响的一系列期待。一个例子是：任何家族成员都不应被当众比较。另一个例子是：成员不可以向媒体谈论自己的家族。“软规则”具有三个关键特征。首先，“软规则”建立在情感和价值观的基础上，例如亲情、公平、尊重和对家庭成员一视同仁。其次，这些规则因家庭而异，并受到家庭和社会的规范和惯例的影响。这些规范历经几代人并不断演变，现在可以接受的规则，未来可能会被质疑。最终，当“软规则”被违反，有人感觉受伤时，如果问题得不到解决，不和谐和冲突就会加剧。家族企业的一大基本特征是：家族成员不能像公司员工那样轻易选择退出，而这进一步增加了问题恶化的风险。家族需要管理他们的“软规则”。尽管这一点在任何时候都适用，但在家族最早的两代人中容易被忽略，因为当时往往家族还没有形成规模。随着家族的成熟壮大，对“软规则”的需求变得更为迫切。因此，尽早建立必要的“软规则”体系，既是慎重之举，也相对更加容易。以下“四步法”可以帮助家族有效理解和管理其“软规则”。首先，了解违反“软规则”的原因。其次，非常清晰地阐明“软规则”。第三，培养开放和反应迅速的家族文化。最后，建立透明和公平的解决机制（请参阅图表）。了解为何违反“软规则”“软问题”往往源于情绪，因此会以不同方式表现出来。内向的家庭成员可能很少说出来，直到他们感到无法承载而爆发。另一些成员可能因经常性的情绪波动，造成无法估量的损害。认识到这些情绪是维护家庭“软规则”和管理因违规而产生冲突的第一步。通常情况下，所有家族成员都理解“软规则”；由于“软规则”的含蓄性，其或许不能获得所有人的赞同。家族的创始成员和前几代人可能已经内化了这些规则，但后几代人或许不理解，或对这些规则有不同解读。一些家族成员可能认为“软规则”不公平、太过拘束或不合理，不愿公开谈论“软规则”背后的传统和价值观。因此不出所料的是，家族的“软规则”往往在暗中被违反，而非在明处被违抗。违反“软规则”有五大根因信任和尊重被侵蚀、家庭习俗上不一致、冲突的价值观、生活经历的不同以及性格不合家族领导者需要远见卓识和管理责任才能驾驭这些规则。了解违规的原因对管理“软规则”很关键，这样才能及时发现和解决问题。一旦明确了违规原因，家族就能清晰阐明“软规则”，并更广泛地传达这些规则。信任和尊重被侵蚀。当有权势的家族成员做出其他家庭成员认为偏颇、不公正或不道德的决定时，或者感到自己被不公正地评价或被迫屈尊于特定成员时，通常会发生这种情况。如果规则的应用不平等，或者决策不是为了共同利益而做出的，也会导致信任的流失。如果这些问题得不到解决，问题往往会随着时间的推移而积累。家庭习俗不一致。家庭成员被期待应遵守根深蒂固的家庭习俗，但不同世代的成员，有时甚至连同一代的成员，都会对习俗产生分歧。公平往往是由旁观者来判断的。当一些家庭成员认为有关年龄、性别或非血缘亲属的规范没有与时俱进时，紧张关系就会出现。例如，将女性排除在家族企业之外将不再被接受。关于姻亲、收养的子女和前任婚姻中子女的类似惯例同样容易招致怨恨。每个家族都有一套规范成员行为的软规则或惯例，这些家规可能明确，也可能是隐性的。波士顿咨询公司|BCG亨德森智库 5冲突的价值观。价值观在家庭成员很小的时候就被灌输，并因各种影响而得到强化，包括宗教和家族相传的轶事。然而，随着家庭成员之间的距离越来越远例如，因为他们彼此居住的距离很远，或者活跃于不同社交圈这些价值观变得更难维持，分歧就可能出现。例如：因为努力工作和商业敏锐判断而取得的成就会被归功于谁，是整个家族还是家族成员个体？职级是否基于功绩、年龄或血统授予？有些家庭成员可能会优先考虑公司销售的服务或产品的卓越品质，而其他人则可能更注重增长。有些人可能看重利润而非社会责任和人性化的工作条件，有些人则反之。这种分歧甚至可能延伸到家族成员的个人生活，例如日常开销多少合适，在本地还是海外接受教育。除非这些问题得到公开讨论，否则成员们将很难理解彼此的观点。不同的生活经历。因为生活阅历不同，家族成员可能会无意中违反家族“软规则”。孩子去学校接受教育，各家庭可能分散到国内或世界各地，经历不同的生活体验。婚姻、差旅或娱乐同样会导致不同的家族成员产生不同的看法，让同代人之间和几代人之间关系紧张。性格不合。在企业管理中经常出现个性冲突。有些成员可能善于分析，而另一些成员可能会凭直觉行事，在未经讨论和共识的情况下迅速做出决定。除非这些差异被公开理解和认同，否则摩擦和怨恨会发酵。诸如MBTI之类的性格测试有助于识别不兼容的个性，并在此基础上进行家族个人和团队辅导。阐明“软规则”由于家务事与商务的界限模糊不清，阐明家族“软规则”对于避免冲突至关重要。让家族成员认识到制定这些规则的重要性并不总是一件容易的事。但除非每个人都理解并愿意遵守这些规则，导致违规的行为还将继续出现。违反规则也必须要承担后果，这些后果必须被明确传达和理解。信任和尊重被侵蚀；家庭习俗上不一致；冲突的价值观；生活经历的不同；性格不合 将“软规则”的物质利益、权力、自由和禁令表述清楚；定义不公平的来源 开诚布公的交流；辅导和培训家族成员 清晰地界定角色宪章，包括家族顾问；透明的决议流程1.2.3.4.了解为何违反“软规则”阐明“软规则”培养响应迅速的家族文化建立解决机制来源：BCG分析。管理“软规则”四步法由于家庭事务与企业事务的界限模糊不清，明确阐明家庭的“软规则”对避免冲突而言至关重要。6 家族企业的“软规则”阐明规则。家族需要宽松的章程，将“软规则”显性和隐形的部分都进行澄清。其中一些比另一些更容易识别、管理和强化。物质利益。薪酬、公司福利、家族房产和其他资产的使用需要明确规定。即使是更小的数目，如汽车、司机、差旅费、俱乐部会员资格和家政服务，也可能成为冲突根源。医疗保健和教育费用的责任也应当明确。权利和自由。对这一议题的阐明和达成一致相对更复杂。家族成员何时可以进入家族企业？他或她是否拥有在本家族企业之外追逐商业利益的自由？婚姻无论是时间安排还是选择伴侣的自由在一些国家都是特别棘手的问题。其他权力和自由包括是否能够在媒体上曝光私生活、在外部董事会任职和竞选公职。禁令。其中一些禁令是常识和普通礼节问题：家庭成员不得滥用家族基金，不得与媒体谈论家族事务（或者更糟的情况是，在法庭上寻求索赔），也不得相互口头或以其他方式辱骂其他家庭成员。许多家族还有更微妙的禁令。例如，禁止排斥或排挤家族成员或家族某一支；或违反文化禁忌，例如在公共场合顶撞长辈。家族可以起草包含示例禁止行为的清单，哪怕这些清单中无法穷尽列举所有可能违反家庭规范的行为，但可以使成员对潜在冲突的根源更敏感。除非另有说明，否则禁令必须对所有家庭成员一视同仁，如有违反，所有人将受到同样处罚。不平等。文化或传统往往是家族成员间不平等的基础。例如，家族族长可以提高嗓门或者以他人被禁止的方式讲话。这些传统需要被充分理解，而不是想当然认为年轻的家族成员很容易接受这种不平等：不是每个人都在物质利益、权利、自由以及禁令方面受到平等对待。家庭内部的不平等待遇往往源于性别、（长子）继承权和其他代际因素，或某个人的金融资产、对企业的贡献（例如，时间投入更多）、家族企业以外的商业利益或公众形象。这种不平等待遇的形成条件会随着时间而自然改变。但是，当家族内部发生了潜藏的变化时例如，女性家庭成员质疑性别作为不平等的理由，这则应该在“软规则”中被反映出来。培养响应迅速的家族文化为了处理“软问题”，家族需要创造开放的沟通和责任文化。当家族成员无法表达他们的不满，以及当那些冒犯别人的成员没有被要求做出弥补时，违反“软规则”就会变本加厉。为了保持和谐，家庭领导者需要意识到忽视这些问题将带来的风险。开放沟通。领导者需要让家族成员能“舒适”地提出棘手问题。直言不讳不应该被视为一种破坏，而应被视作一种为家族着想的建设性努力。任何问题都不应被轻视，或认为太微不足道不值得解决。在建立这种文化的过程中，一家之主扮演着极其重要的角色。解释决策和直接解决问题有助于确保小问题不会演变为大问题。家庭的领导者或者一个治理机构，如家庭委员会可以传达有力而明确的信息并促进公开讨论。领导者还可以通过鼓励坦诚地讨论家庭“软规则”来规范他们所期望的行为。他们应当对社会规范（如家族女性成员投身经济发展事业）变化对家庭可能带来的影响保持敏感。对于第一次明确制定“软规则”的家族来说，让全部家庭成员参与公开讨论有助为了处理“软问题”，家族需要创造开放的沟通和责任文化。波士顿咨询公司|BCG亨德森智库 7于打破僵局。非正式指导和辅导课程（不一定由家族成员领导）可以让家庭成员更容易坦诚地发言。同时，应该鼓励任何注意到违反“软规则”行为的成员提醒整体家族注意，而不仅限于提醒受违规影响的个人。一个复杂的情况是：年长的家庭成员、甚至是一家之主违反了规定，但是却被年轻家庭成员指出了这一问题。文化与传统也许不允许这类问题在家族内被广泛讨论。同样的，对真实的报复的恐惧，或对可能遭到的报复的担忧，也会产生类似的抑制讨论的后果。因此，需要建立一种机制，以确保审慎行事，在处理违规行为的平台内部进行讨论，避免外泄。家庭讨论会可让多代家族企业受益。讨论会由家族每一代成员代表组成，他们负责鼓励同代人间和代际间进行坦率对话。拥有“首席情感官”（通常为女性家长）的家族可以逐渐培养开放文化。对于家庭来说，在任何违反“软规则”的行为发生之前建立这种文化是至关重要的，甚至早在家族第二代时就应筹谋。责任文化。当“软规则”被违反时，快速、真诚的道歉通常可以解决问题。但这说起来容易做起来难，尤其是当违规行为是无意的，且责任人不知道要承担后果的时候。所有家族成员都必须保持情感上的敏锐，以认识到何时需要真诚地道歉，并认识到作为真诚道歉前提的谦逊之心，此时，往往需要家族中的长辈们起到引领示范作用。第一步，家族应通过外界或具有威望的资深家族成员的辅导和咨询来培养情商和敏感度。情商模块可以纳入领导力准备度课程和绩效辅导计划中，并成为家族成员发展计划的优先事项。重视情商和其他“软问题”的家庭，将赋能家庭成员建设性地解决这些问题。情商是承担道歉所需责任的前提。在长辈领导者不习惯承认错误和缺点的家庭中，道歉可能会令人感到不适。为了让负责任的文化得以建立，情商需要被有机融入家族体制，并由族长和其他长辈领导进行强化。当人们看到家族领导者道歉时，必要的家庭文化变革将会更快发生。对于道歉被污名化的家族来说尤其如此。并非所有的道歉都需要公开进行。私下道歉或承认错误往往对改变家族文化大有裨益。然而，所有家庭成员都必须明白，这种文化转变需要时间。在此期间，家族成员必须学习不要积怨。建立解决机制一旦阐明了家庭的“软规则”，并建立了处理违规行为的文化，家庭则还需要处理未决问题的方法。应明确界定这一机制，其目的是：在非正式讨论和道歉不足以解决问题时恢复家族的和谐。这项工作可以由一家之主领导，或者由家族治理机构，以及族长支持的负责人引导。所选择的方法取决于家庭的性质，但应始终让有威信的家族顾问参与，并确保流程透明。家族顾问。家族委员会或其他治理机构可以在决议管理过程中发挥重要作用，但家族顾问的参与也大有裨益。顾问可以是受家族族长和每一代人支持和信任的家庭成员、友人或外部专业人士。某些家族可能适合同时设有内部和外部顾问。无论哪种方式，家族顾问都应该受到尊重、值得信赖、而且平易近人。最重要的是，顾问应了解家族的动态和传统，行事慎重且公平。想要责任文化得以建立，需要将其有机融于家族体制中，并由家族族长和其他资深成员强化责任文化。8 家族企业的“软规则”任何违反“软规则”行为的人都应该第一时间联系家族顾问。然后由顾问来评估情况，如果家族成员的顾虑看起来有理，顾问会与资深家族成员安排谈话，探讨非正式解决违规的方式。顾问还可以建议家族治理机构在他/她的监督下处理问题或将解决方案委托给个人。家族顾问可能希望引入外部专家来提供独立的评估，并为家族成员提供咨询和指导。这种支持在许多家族中并不常见，但可以带来巨大的价值。透明流程。任何决议过程都取决于合法性的透明度，对卷入争端的人而言尤其如此。透明度需要被纳入流程设计和决策。家族顾问和治理机构做出的评估将被提供给家庭各成员，他们应该被给予在家族“软规则”体系内进行回应的机会。无论家族采用哪种执行机制，必须认识到“软规则”的本质是“软”。轻微违规应该通过家族内部的咨询和指导来解决，更严重的违规则应该通过家族表达不满和责备来解决。责备可以加强“软规则”的效力。更严厉的处罚（例如将成员排除出企业）是万不得已的下策。如果使用过度，严厉处罚会破坏家族团结，更糟糕是，还可能导致家族分崩离析。在许多情况下，哪怕发出担忧之声，就可以起到与惩罚一样的作用，将正在发生的“软规则”违规悬崖勒马。而在其他时候，需要某种形式的谴责才能安抚受委屈的家族成员。但理想情况下，家庭成员应尽早解决问题，避免问题发酵和恶化。当家族成员是企业所有者兼管理者时，管理家族往往比管理企业更困难。为了良好运转，家族必须处理引起纠纷的棘手问题。但他们还必须明白这一点的重要性，即解决“软问题”同样需要系统、流程和良好的决策。对家族企业而言，悬而未决情感问题的累积，会逐渐对企业产生破坏；而管理“软问题”能够从中释放更多潜能。掩盖和搪塞“软问题”，只会让其变成更棘手的“硬”问题。任何意识到已经发生违反“软规则”行为的人应该第一时间联系家族顾问。波士顿咨询公司|BCG亨德森智库 9关于作者廖天舒是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区主席。Janmejaya Sinha是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人；BCG印度区主席，以及BCG亨德森智库家族企业研究负责人。Ryoji Kimura是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，企业财务与战略课题的全球负责人。Saurav Mohanty是波士顿咨询公司（BCG）的咨询顾问，常驻印度新德里办公室，也是BCG亨德森智库家族企业研究成员。致谢作者对以下各企业领导者献言献策表示感谢：Forbes Marshall公司联席董事长Farhad Forbes；Hero Enterprise董事长Sunil Munjal；Cholamandalam Investment and Finance董事长 S.Vellayan；Carborundum Universal and Cholamandalam Financial Holdings董事长M.M.Muru-gappan；Bajaj Capital联合董事长兼董事总经理Sanjiv Bajaj；DCM Shriram董事长兼高级董事总经理Ajay Shriram；Indorama Ventures集团首席执行官Aloke Lohia；Muthoot集团董事总经理George Alexander Muthoot；Muthoot集团董事长M.G.George Muthoot；RPG集团董事长Harsh Goenka。感谢Katherine Andrews、Kim Friedman，Abby Garland，Gina Goldstein和Shannon Nardi编辑，设计和制作本报告。更多联系如想进一步了解及讨论本报告，请致信GCMKT。10 家族企业的“软规则”波士顿咨询公司|BCG亨德森智库 1112 家族企业的“软规则”如需获得有关BCG的详细资料，请发送邮件至：GCMKT如欲了解更多BCG的精彩洞察，请关注我们的官方微信帐号，名称：BCG波士顿咨询；ID：BCG_Greater_China；二维码：BCG官微 BCG报告集锦 波士顿咨询公司2021年版权所有2/21