岗位评价：28因素法岗位评价过程.docx

28因素法岗位评价过程       28因素法岗位评价过程如图3-2所示。       28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。       1. 准备阶段        28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：       （1）清岗、列出岗位名称清单       根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。       （2）完善岗位说明书       完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。  图3-2 28因素法岗位评价过程       （3）评价前的准备工作       评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。       1) 主持人       岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、客观、对岗位评价工作十分了解的主持人。主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、宣布打分结果、组织专家讨论评价结果是否合理、组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决。主持人不参与打分。       岗位评价主持人最好由公司外部人员担任，比如咨询公司顾问或其他单位人力资源负责人。值得注意的是，不能由公司高层管理人员担任主持人，以免高层权威影响专家打分的独立性。       2) 工作人员       工作人员负责协助主持人、专家组成员工作，负责及时进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。       3) 后勤人员       后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入、表单的复印、收发等。       4) 专家组成员       专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评分。       专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求；专家组成员应该对公司的经营运作有非常清楚的了解和理解，同时能客观、公正地看待各部门之间的利益关系。在公司内部专家不足的情况下，可以聘请同行业其他单位有关专家。       专家组成员一般为9～15人。人数过多会使数据统计处理工作量太大，人数太少会导致统计结果不可靠。     2. 培训阶段       培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成员进行岗位评价培训、与专家组成员讨论选择确定标杆岗位、对操作人员进行培训等。       （1）讨论确定评价方案的因素设计和权重分配       这是岗位评价非常重要的一步，通常由外部服务机构或者公司人力资源管理者提出因素设计方案，该方案在全体专家成员充分讨论、取得共识的基础上，形成最后方案。       岗位评价因素包括岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素4个方面，一般情况下，岗位责任、知识技能、岗位性质占有比较多的分数，环境因素占有比较少的分数。经常采用的方案是：岗位责任因素375分，知识技能因素375分，岗位性质因素200分，工作环境因素50分。一般情况下，不必调整大类因素总分分配。      因素设计主要包括3个步骤：       1) 逐一讨论确定每大类各小项因素设置是否必要，是否需要剔除一些因素，是否还有需要添加的其他因素；       2) 讨论各小项因素分值分配；       3) 确定各小项因素评价分数以及标准设定，如表3-7所示。 表3-7 岗位评价因素分值及评价标准 （2）专家组成员、操作人员进行岗位评价培训       对专家组成员以及操作人员进行岗位评价培训，培训内容包括岗位评价的一些基础知识、岗位评价流程、岗位评价注意事项等各方面。       专家组成员各自独立进行岗位评价，除非征得主持人同意，否则不可互相讨论。在提出问题后，由主持人负责主持大家进行讨论。       专家组成员应该准时参加岗位评价培训以及岗位评价试打分、正式打分、重打分等各环节工作，不得缺席或请他人顶替，以保证整个评价过程的一致性。       为保证评价过程的正常进行，在岗位评价试打分、正式打分、重打分等过程中，所有专家组成员和主持人不得离开现场，不得接听手机等。       （3）与专家组成员讨论选择确定标杆岗位       标杆岗位一般是公司各层面有代表性的岗位，最好能分布到各岗位序列和岗位层级，一般选择非常重要、比较重要、不很重要的中层和基层管理岗位以及典型技术岗位各一个。 3. 试打分阶段       在正式进行岗位评价前，应先对标杆岗位进行试打分。标杆岗位试打分的过程也是专家们对28因素统一认识的过程，在此应确定以下有关内容：       （1）相对标准差的大小       相对标准差指各因素评分的标准差与平均分值的比值，根据经验数据，相对标准差一般不应超过30%。如果相对标准差超过30%，该项因素就应该重新打分。       （2）平均值是否合理       平均值指各标杆岗位的评分统计结果，一般去掉一个最大值，去掉一个最小值。如果专家组半数以上成员认为标杆岗位的评分结果不够合理，则该岗位全部或部分因素应重新打分，这时，对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见，纠正不正确的认识，重新评价可以超过两次，直到取得一致意见。       对标杆岗位试打分的目的在于，基本确定公司分值分布的趋势，在正式打分阶段，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位评价要准确。 4. 评价阶段       评价阶段是岗位评价的主体阶段，一般需要耗费比较长的时间。岗位评价一般以部门为序进行，每个部门、每个岗位依次进行岗位评价。       岗位评价过程如下：       （1）岗位介绍       由主持人宣读将要被评价岗位的岗位说明书。       （2）专家组打分       由专家组成员根据岗位说明书单独对各岗位进行评分。        （3）评分数据的处理       由操作组成员对评分数据进行录入、处理。       （4）重打分       如果某岗位某项因素评价结果的相对标准差较大，则该项因素应重新打分；如果某岗位需要重新打分因素过多，则整个岗位须重新打分。重打分之前，对这个岗位比较了解的专家组成员应充分发表意见，以纠正不正确的认识。重新评分不超过两次，并以最后一次为准。