对网络咨询公司创业可行性进行分析.doc

项目计划书 一、 项目概况 项目主题：对网络咨询公司创业可行性进行分析 项目目的：通过此次项目对今后创业此类公司做铺垫，并且对小组的各个组员进行锻炼。 项目意义：把学到的知识运用到实际工作当中去，对各组员的能力有所提高。 项目范围：对社会上的一些企事业单位进行调查，在图书馆、网络上查找资料。 二、 项目可行性分析 背景分析： 80年代末期，随着个人计算机的普及，计算机逐步进入我国企业，从基本的文字处理到简单的工资管理软件的应用，逐渐到日常管理工作，企业在自觉与不自觉中踏上了信息化建设的征途。在企业信息化的初期往往以财务软件，进销存软件的应用为主。随着信息化的不断深入，企业对于信息化的投入逐步增加，对于信息化的要求也再不断地增加，部分企业也开始在产品设计方面使用相应的专业软件。 如今信息化早已不是什么新鲜的概念，“电子商务”又成了众多企业竞相追逐的目标，但通过对相关数据和市场现状的观察，信息化的程度普遍不高。很多企业甚至还没有进行企业内部局域网的建设，对电子商务的理解也就是建个网站，发布下商品信息，并且网站内容长时间无人更新，这样的网站是很难为企业带来效益的。就以商学院各个二级网站来说，10余个二级学院网站长时间无人更新，最新新闻上显示的日期是2005年的页面也是随处可见，相信这样的网站对商学院的对外宣传和交流只会产生负面的作用。 究其原因，是由于我国目前IT应用的特点是，使用规模大，技术含量低，资金投入低，人才匮乏。也就是，由于许多公司在财务，人力不允许的情况下，进行了高成本的IT应用，比如商学院在进行奉贤区的初步建设时就一次性投入600万作为基础互联网布线资金。 我们小组面对这样的情况，提出了进行以进行IT应用服务业的深层次的价值挖掘的创业计划。具体表现为，创建一家以整体的网络提供方案为主要服务产品的中介公司，来应对市场中对由于IT应用的过高成本带来的对整体方案服务提供的需求。该公司的特点为涉及高科技的应用，高素质人才的需求，和较低的投资成本。现今市场上已经出现了运行这种业务的公司，也就是IT行业中所谓的系统集成服务，但该行业是本世纪初才开始出现，最初表现为针对电信运营商等大型和IT专业化企业的服务。并没有针对我国的中小型企业进行IT化系统集成的足够经验。并且由于中小型企业的IT需求总量大，并且平均投入较小，使得这些由电信合作伙伴的系统集成商没有放足够的注意力在之上。所以，我们的公司将针对这一特点，专门针对中小型的生产企业进行IT应用的系统设计。 优势劣势分析： 优势：我们作为大学生，具有较强的学术研究能力，有信心做好这个研究，小组成员团结，精神面貌好。 劣势：我们的实践经验不足。 三、 项目组织结构 项目人员配备： 第一阶段：把八个组员分成4个小组，每个小组出一个对市场未来的预估报告，分析未来可能的市场机遇。 分组情况：1、滕清 黄婧鹏 2、蔡敏 臧祺玮 3、王志华 刘晓然 4、王争 第二阶段：根据组员不同长处进行分工 王争：市场营销 王志华：生产部分 刘晓然：产品定义。 蔡敏：人才 臧祺玮：资金 黄婧鹏、滕清：组织结构（扁型化的） 第三阶段：根据初步完成的论文的欠缺，进一步分工 王争：总结完善论文 蔡敏：完成PPT的制作 滕清：写会议纪录 臧祺玮：项目总结 黄婧鹏：企业战略（企业文化和经营战略）项目计划书 刘晓然：企业风险及解决策略 岗位描述： 市场营销： 销售实现，营销的实现。 服务对象：1、网络需求者 2、网络公司 目标：给两个服务对象带来价值，实现多赢。 调查目标： 1、对网络应用环境现状的调查，可以对有关系的任何企业进行4个指标的调查（1、企业的类型是什么？2、企业内部是否有布置网络环境，就是每个办公室有没有联网？如果有联网，有没有自己的网站；如果有网站，有没有在网站上进行销售或者推动销售的活动。3、企业内部日常有没有应用网络进行办公，进行办公到了哪个应用程度（几个指标：有否 1、应用网络管理公司财务；2、应用网络查询工资等等员工常用数据；3、有否应用网络进行库存管理，或者是自动化进货）； 2、对网络公司进行调查，包括大多数网络公司的主要业务，进行以上主要业务的公司的数量、规模大小、技术水平、销售情况； 3、对未来的应用趋势进行预测； 4、综合上面三方面得出网络技术服务策划提供的市场潜力。 生产部分： 宏观研究，行业市场研究； 微观研究，针对具体企业在宏观研究结果上提出对策。 产品定义： 对产品的界定，产品是对企业提供整套/简单的IT应用解决方案，例如没有应用网络化办公的企业，提供从基础的硬件设施到软件应用的全套配套，包括财务管理系统、销售管理系统、人力资源评测系统、生产企业的库存管理系统等。 人才部分： 需要什么样的人才，怎样招揽。 资金部分： 怎样吸引风险基金。 组织结构： 考虑根据咨询公司的体制进行设计（要求比较扁平化的架构)。 组织结构图： 第一阶段： 刘晓然 第一组 第二组 第三组 第四组 刘晓然 王志华 黄婧鹏 滕青 臧祺玮 蔡敏 王争 第二阶段： 刘晓然王争 王争 黄婧鹏 蔡敏 臧祺纬 滕青 王志华 四、 项目活动内容 1、 对社会上的企事业单位以小组的形式进行调查，每组完成报告； 2、 每个组员对某一专项进行研究，并写出报告； 3、 讨论完成论文和PPT。 五、 项目组织和流程设计 项目组织： 我们的研究小组的组织结构为两层结构，这样的架构利于科研这种规模较大，但是进程相对固定的项目类型。易于组织的执行。 具体架构：由组员选举产生组长，组长对全体组员负责。但在日常事务中组长具有决定权。组长对研究项目的各部分进行分工，组员加以执行，并且把每一个阶段结束后都做一次项目总结，讨论组长和组员在过程中出现的错误或者是收获。 流程设计： 1、 把八个组员分成4个小组，每个小组出一个对市场未来的预估报告，分析未来可能的市场机遇。 2、 4个小组分别根据自己对未来市场的预估提出一个公司建设方案。包括资本来源，人力资源的开发，组织架构三方面。 3、 讨论确定一个方案，并综合其它三个方案进行优化，同时根据组员的长处分工以不同的研究任务。 4、 具体考量公司组建的进程，并做出研究报告。 六、 成本费用预算 我们的项目成本费用预算为24元。 七、 项目管理制度 1、管理制度：民主决策制度，对于项目进行过程中的，重大问题， 例如对题目选择的制定，进行民主的投票表决。由组员对组长进行授权进行全部细节的决策； 2、组长按照组员的特长以及兴趣爱好分别进行分工； 3、组长负责监督组员的工作进程。 项目总结 一、小组总结： 由于我们所研究的项目涉及范围较广，于是我们将它分为几个部分来研究，分别为：产品部分、生产部分、市场营销部分、资金部分、人才部分和大概的组织结构部分。在分工过程中，大家根据自己不同的知识面、兴趣爱好以及能力条件选择自己所能胜任的部分。这样做的好处是我们每个人可以专一的去研究，每一部分所查到的资料也会比较全面。 我们每周都有一次例会，在例会上，我们把自己一周的研究成果与各个组员交流，根据大家的进度，再安排下一个环节的目标及任务。 我们在做这次策划书的时候也遇到了些问题，首先，我们都是第一次做这种大型项目，大家对自己所负责部分的概念还有些模糊，像资金部分，我们到底需要多少资金，而哪种融资方式更适合我们；组织结构部分，我们要自己设计企业组织结构图，选出最适合我们的组织结构。刚开始做时，我们都感觉有些迷茫，不过，随着项目的层层深入，我们也渐渐进入了状态。其次，由于每个人的闲暇时间都不同，选择例会的时间会产生冲突。关于这些问题，我们都找到了良好的解决方案。 二、成效总结： 通过这次项目研究，我们对自我创业有了切身的体会。首先，我们掌握了创业理论基础，即关系营销理论、价值链理论、长尾理论。我们了解的众多融资方式：股权融资、债务融资、BOT融资方式、ABS融资方式等等。在这过程中，原本对IT行业并不是特别了解的我们现在对它有了较深入的了解。其次，我们把书本上的知识融入实践。这学期的管理学课上我们曾学过组织结构，而当时我们对那些不同的结构了解不深刻，我们在设计研究企业结构时针对我们的情况，比较各组织结构的优劣势，发现扁平化的线性结构更适合我们刚起步的小型企业，这种组织结构遵循分工和专业化原则，充分发挥专业职能，提高了管理的效率，加强了高层管理者对这个组织的控制，同时也简化了对人员的训练工作。 对于这次的项目制作，我们认为总体上是成功的。我们设计出了较合理的组织结构、对产品作出分析、确定市场定位和融资方案等，我们在各个环节都力求做到最好，所以说，我们小组对这次的项目策划感觉很满意。 对进行网络咨询公司创业可行性的分析报告 报告人：管理学院连锁072第四组e-heart. 组长： 王争 小组成员：刘晓然，黄婧鹏，蔡敏，臧祺玮，滕青，王志华 报告完成时间:2007-12-15 目 录 第一部分 概述 2 第二部分 公司组织结构 3 第三部分 创业理论基础 6 3.1 三大理论基础：关系营销理论、价值链理论、长尾理论 6 3.2关系营销理论 6 3.3价值链理论 7 3.4长尾理论 8 第四部分 公司主要产品 9 4.1产品特征 9 4.2产品内容 10 4.3核心业务 11 第五部分 公司面临的市场环境以及分析 11 5.1市场分析 11 5.2市场定位 13 5.3行业态势以及竞争分析 13 第六部分 公司人力资源发展的战略规划 14 第七部分 融资方式与资金来源 15 7.1融资方式 15 7.2股权分配 15 7.3资金使用 16 第八部分 风险投资及策略 17 8.1 初创时期的危机管理：关注市场拓展危机 17 8.2 发展时期的危机管理：关注现金流危机 17 8.3 规范期的危机管理：关注组织与人才危机 18 8.4 各阶段共同面临的技术轨道危机 18 第九部分 企业战略 19 9.1 企业文化 19 9.2 经营战略 19 附录 参考资料 20 第一部分 概述 80年代末期，随着个人计算机的普及，计算机逐步进入我国企业，从基本的文字处理到简单的工资管理软件的应用，逐渐到日常管理工作，企业在自觉与不自觉中踏上了信息化建设的征途。在企业信息化的初期往往以财务软件，进销存软件的应用为主。随着信息化的不断深入，企业对于信息化的投入逐步增加，对于信息化的要求也再不断地增加，部分企业也开始在产品设计方面使用相应的专业软件。 如今信息化早已不是什么新鲜的概念，“电子商务”又成了众多企业竞相追逐的目标，但通过对相关数据和市场现状的观察，信息化的程度普遍不高。很多企业甚至还没有进行企业内部局域网的建设，对电子商务的理解也就是建个网站，发布下商品信息，并且网站内容长时间无人更新，这样的网站是很难为企业带来效益的。就以商学院各个二级网站来说，10余个二级学院网站长时间无人更新，最新新闻上显示的日期是2005年的页面也是随处可见，相信这样的网站对商学院的对外宣传和交流只会产生负面的作用。 究其原因，是由于我国目前IT应用的特点是，使用规模大，技术含量低，资金投入低，人才匮乏。也就是，由于许多公司在财务，人力不允许的情况下，进行了高成本的IT应用，比如商学院在进行奉贤区的初步建设时就一次性投入600万作为基础互联网布线资金。 我们小组面对这样的情况，提出了进行以进行IT应用服务业的深层次的价值挖掘的创业计划。具体表现为，创建一家以整体的网络提供方案为主要服务产品的中介公司，来应对市场中对由于IT应用的过高成本带来的对整体方案服务提供的需求。该公司的特点为涉及高科技的应用，高素质人才的需求，和较低的投资成本。现今市场上已经出现了运行这种业务的公司，也就是IT行业中所谓的系统集成服务，但该行业是本世纪初才开始出现，最初表现为针对电信运营商等大型和IT专业化企业的服务。并没有针对我国的中小型企业进行IT化系统集成的足够经验。并且由于中小型企业的IT需求总量大，并且平均投入较小，使得这些由电信合作伙伴的系统集成商没有放足够的注意力在之上。所以，我们的公司将针对这一特点，专门针对中小型的生产企业进行IT应用的系统设计。 第二部分 公司组织结构 我们的系统集成策划服务公司的组织结构采取按职能的不同进行部门划分，这种划分部门的方法的优点在于：它遵循分工和专业化原则，充分发挥专业职能，提高了管理的效率，加强了高层管理者对这个组织的控制，同时也简化了对人员的训练工作。 我们初步制定的方案： 方案一： 总经理 （财务、市场） 财务部门 销售部门 方案设计部门 市场调研部门 企业发展部 副总经理 （财务、业务） 宣传 营销 客户 方案二： 总经理 策划部 宣传推广部 财务部 宣传 客户 A组 B组 调研（资料收集） 方案设计 调研（资料收集） 方案设计 综合考虑各方面因素，我们确定以下方案： 总经理（战略、财务） 策划部 销售部 财务部 副总经理（业务、人力资源） 市场调研职能 方案设计职能 营销职能 客户管理职能 原因是： 刚刚起步的20人左右的中小型咨询公司不易建立庞大繁杂的组织结构，应是间接、扁平化、易管理的组织结构。我们制定的方案共设3的部门：策划部、销售部、财务部。并且总经理和副总经理负有重要的职能，出于减少成本的考虑，总经理负责公司战略，并且全权负责财务监督。人力资源部门由副总经理兼任，通过秘书完成人力资源管理。 策划部：策划部下有市场调研与方案设计两大部门。前期市场调研负责对某一领域的市场调查，做出分析：他们需要什么样的网络办公环境；方案设计负责对市场调研结构提出具体的解决方案。后期，市场调研对客户公司的实际情况进行调研；方案射界则针对调研结构制定出整套实用的IT应用解决方案。 销售部：销售部下有宣传和客户部两个部门。宣传部负责市场宣传与推广，让中小型企业了解我们公司的实力，挖掘潜在客户。客户部负责两方面，一方面是与客户公司之间的洽谈，另一方面是寻找网络技术公司，与他们建立长期合作伙伴关系。 财务部：财务部负责三个方面，分别是融资，出纳和会计。 公司运作流程：销售部以策划部提供的总体的框架方案寻找客户，寻找到客户后由客户部与客户公司洽谈具体事宜。谈妥后由市场调研部对该公司进行全方位的调研，将调查结果交给方案设计部制定整套可行的IT应用解决方案。此方案再交给客户部，客户部与应用公司协商此方案的可行性，客户满意后，客户部与伙伴IT公司合作，完成后期的工作。 第三部分 创业理论基础 3.1 三大理论基础：关系营销理论、价值链理论、长尾理论 上述课题涉及到企业对企业的营销领域，我带着问题追踪了相关的文献资料，在此过程中我得知，从上世纪80年以来营销理论界将注意力转移到服务性行业。90年代以来越来越重视关系营销这一重点，事实上聚焦于企业间的关系系统集成商就是为各行各业的企业服务的。因此我集中研读了有关关系营销和服务营销专题的文献。 3.2关系营销理论 关系营销是在90年代伴随着大市场营销观念的发展而产生的。贝瑞率先提出如何维系和改善同现有顾客之间的关系。杰克逊提出要和不同的顾客建立不同类型的关系。葛劳罗斯舒莱辛格和赫斯基则论证了企业同顾客的关系对服务企业市场营销的巨大影响。葛劳罗斯认为关系营销是通过履行承诺完成同各伙伴之间的互惠交易。在取得利益的同时建立保持和加强与各伙伴之间的关系，以便使得各个参与者的目的得以实现的长期过程。关系营销把营销活动看成是一个企业与消费者，供应商、分销商、竞争者、政府机构、及其他公众发生互动作用的过程。企业营销活动的核心，是建立并发展与这些公众的良好关系。关系营销的四个本质特征：1.以双向沟通为原则的信息交流2.以协同合作为基础的战略过程。3.以互利互惠为目标的营销活动。4.并利用控制反馈的手段。不断完善产品和服务。关系营销以顾客需求为中心协调各种可能影响顾客的活动，最终达到满足顾客需求的目标。其核心是顾客忠诚。相比争取新用户关系营销，更注重维系现有的用户。 贝瑞和帕拉苏拉曼归纳了三种建立顾客价值的方法。一级关系营销（频繁市场营销或频率营销）：维持关系的主要手段是利用价格刺激对目标公众增加财务利益。二级关系营销：在建立关系方面优于价格刺激，增加社会利益同时也附加财务利益。其主要表现形式是：建立顾客组织。三级关系营销与客户建立结构性关系。 （王芳华、洪祺琦.<<关系营销>> 山西经济出版社1998年第35-88页） 在《企业间营销的服务面》一文中有“客户希望得到的是解决问题的方案，而不仅仅是产品的强大功能”。越来越明显的是，这些解决方案中包括服务信息爆炸带来的结果是技术因素在竞争中的弱化。竞争者可使自己产品的特性非常快速地达到甚至超过其他产品的特性，使得其他竞争者在产品特性方面的优势只能保持很短的一段时间。但是竞争者却无法在很短的时间内对出色的服务品质进行复制，睿智的产品市场人员意识到客户有关供应商选择的最重要的决策因素往往是因产品而带来的服务。同客户建立长期的有效的关系可以创造相互信任的环境以及人与人之间组织与组织之间的亲密关系，这将给服务提供者和用户都带来效益。 由此得出，我们公司因为专注于对各行业的IT解决方案的研究，其中最有价值的是我们具有大量经验和专业能力的员工，并且能依之提供出最专业的服务，因为系统集成的行业特点，对于创新能力有十分高的要求，针对每一次的项目都需要进行相关的创新，这也是其他人在获取了我们公司的服务模式后无法短时间内仿效和超过我们的原因，他们不具备这样的人员。这是其他竞争对手难以在短时间内超越的，也是本公司的核心竞争力。 3.3价值链理论 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 根据波特的理论，由于上海的大部分中小型企业用于IT投资的资金较少，并且没有足够的人力物力进行IT应用规划，需要外来服务提供商的介入，而提供商由于对企业的行业特点和具体需求的不了解，进行IT作业的时候必然出现种种可能的没有应用的可应用技术。而企业若寻求系统集成提供商，可以借由我们提供的系统化方案降低设计成本，并且大大提高企业的IT应用效率，对于作为我们合作伙伴的IT服务提供商和软件商来说，业务量可以大幅增大，这是对整个价值链的优化，可以提升整条价值链产生的价值，所以是对参与其中的各个企业的共赢。 3.4长尾理论 简单的说，所谓 长尾理论 是指，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额 相比，甚至更大。商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部；而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。举例来说，一家大型书店通常可摆放10万本书，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有四分之一来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高速成长，预估未来可占整体书市的一半。这意味着消费者在面对无限的选择时，真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化，一套崭新的商业模式也跟着崛起。 长尾理论完全适用目前上海地区的系统集成市场，根据我们的调查，目前上海地区，大多数中小型企业的IT应用系统还处于基本的起步状态，而少数巨无霸型企业的it应用已经处于世界领先的水平，比如宝钢集团和浦东银行的网络，究其原因，是由于上海地区的系统集成服务商之前多数是作为电信和金融企业的专门服务提供者，而忽略了对许多中小型的制造业和零售业企业的市场挖掘，根据长尾理论，占市场总量很大一部分的中小型企业具有巨大的it应用需求，但是却被系统集成提供商长期忽略，因此，我们的公司将是针对中小型零售和制造业企业进行系统集成的极少数几家公司之一，这是根据对上海市系统集成市场的调查后得出的结论。 第四部分 公司主要产品 4.1产品特征 我们的产品整体上来说是为系统集成业服务的产品，具有服务性产品的共同特点:无形性、不一致性、不可分割性和无存货性。但我们公司的产品又具有自己独特的特点。 （l）虽然服务性产品具有无形性，但我们公司通过对客商要求的仔细分析，将我们对客商提供的方案和所要达到的效果用文字流程和直观的三维图像表现出来，使我们的产品具有了有形性。 (2)服务产品因为针对具体的客户的具体要求，它是具有非常可变的特点。然而我们公司在针对不一样的客户，所提供的服务的质量是按照公司统一规定的标准的，虽然为每一位客户提供的方案是不同的，是具有差异性的，但不同的方案体现的是我们公司同一的产品信念“给客户最优化的网络提供方案”。 (3)我们的产品的最终实现是在客户使用我们的方案进行会议或展览时得以体现的，是与客户的参与分不开的。 (4)我们每一次为客户提供的产品都是我们公司全体员工心血和智慧的结晶，我们将每一次的产品都会进行科学的知识管理，使我们的产品总在以往的基础上前进，使我们的产品与时俱进，更具有创新性和更满足客户的需要。 (5)我们的产品将采取模块式的套餐形式和个性化的自助餐形式，将尽量同时满足客户的快捷和个性化的要求。 4.2产品内容 （1）．楼宇智能化系统建设 楼宇自动化系统（BA）：用领先达到技术使建筑物空调暖通、通风、给排水、电梯、供电、照明合乎消防等的监控子系统高度集成、协调工作，使整个大厦的运转协调、安全。 通信自动化系统（CA）：具体表现在：综合布线结构化；程控电话交换系统；高速宽带计算机网络系统；GSM移动电话BTS系统；卫星接受与闭路电视系统；会议通信系统。 安保自动化系统（SA）：闭路电视监控、电子巡更、防盗报警、门禁控制、车库管理等系统。 消防自动化系统（FA）：火灾报警系统：自动喷淋灭火和气体灭火系统；防排烟系统；报警联动系统。 办公自动化系统(OA)：如事物型、管理型、决策型。并根据要求提供客户机房建设。 证券金融建筑智能管理系统，宾馆、系统集成建筑智能管理系统，政法军警建筑智能管理系统，学校、医院建筑智能管理系统，商场娱乐建筑智能管理系统，仓库厂房建筑智能管理系统，办公楼、住宅小区建筑智能管理系统。 综合布线：构建计算机数字信息、语音信息、图象信息、弱电控制信息的物理传输线路的高度集成。 计算机网络建设：以客户需求为导向、以综合布线为基础，把不同功能的网络设备构建成为完整的计算机网络。（包括变换设备、路由设备、服务器、工作站等） 卫星及闭路电视系统 （2）企业集成办公系统和资源管理系统 OA协同办公系统：提供企业内部办公信息的共享和同步化。 ERP企业资源管理系统：提供对企业整体各方面资源的管理。 SCM物流管理系统：针对连锁企业和制造业企业的物流管理，可以大大提高物流效率。 生产制造信息化系统：针对制造业企业的生产流程进行优化。 4.3核心业务 1.与IT服务商的合作伙伴关系：选择几家具有优秀竞争力的中小型IT服务商，并且与IT服务商之间建立长期的互惠共赢的合作伙伴关系。借此提升合作伙伴的业务量，并且打压其他IT服务商，借此提升合作伙伴实力，达到互惠双赢。 2．与软件公司的合作伙伴关系：作为巨大利润和高附加值存在的软件应用一直都是IT业务的一块大蛋糕。我们需要通过与几家较大的ERP提供商建立代理商关系，通过良好的合作关系，降低ERP成本，使得我们公司成为一个具有IT基础建设到高层软件应用的立体式系统集成公司，同时能够给客户带来一站式的便利，降低了客户成本。从而超越那些以硬件建设见长的大型系统集成公司。 第五部分 公司面临的市场环境以及分析 5.1市场分析 目前超过1/3的企业未开展电子商务应用，已开展电子商务的企业应用主要仍以广告宣传为主，真正意义上的“商务”活动比较少。目前企业开展电子商务倾向通过企业自己的网站。但是网站多数质量较差，甚至长期无人管理。 目前有50%的企业未应用生产制造信息化系统(这个调查的结果或许与参与调查的人员中大部分人员所在的企业并未包含生产制造部分的实际业务有关)。调查显示，目前企业在产品设计和生产制造方面的主要应用是三维CAD(计算机辅助设计)和PDM(产品数据管理)，这两个应用比例大约在23%左右;二维CAD(计算机辅助设计)和CAM(计算机辅助加工系统)应用比例在12一15%之间;其他应用均低于10%，主要有LAPP(计算机辅助工艺系统)( 8. 2% ) } CPC(协同产品商务)(7.7%),PLM(产品生命周期管理)(7. 3% ),CAE(计算机辅助工程系统)(5.9%)和DMU(数字化样机技术)(4.7%)等。 （以上内容来自于《2006-2007年IT应用蓝皮书》） 可见，目前有大量的企业并未充分应用IT技术来提升企业的效益。但是，IT的应用可以借由网络带来的客户和集成信息管理给企业带来成本和利润上的大幅提升，这早已成为不争的事实。 从调查的情况来看，大家最关注的是软件的功能无法满足企业的需求。企业的需求是多变的，这就要求产品能够同样的灵活多变，最直接的表现就是产品的二次开发功能。而产品架构设计直接影响了产品的设计功能和产品的二次开发能力。所以，这就表明软件提供商和企业之间存在隔阂，这个隔阂出现的原因也就是我们提到过的由于对各自领域的不熟悉造成的，因而也就有了我们公司的存在价值。 5.2市场定位 根据长尾理论和现在系统集成商的状况，得出大多数中小型企业的系统集成市场并未得到充分的开发。同时，中小型企业的市场由于单位工程量小，难以吸引系统集成巨头的注意力，而成为了我们的一个机遇，适合小规模的系统集成公司进行市场开拓。所以，这部分没有需要进行IT系统集成的企业将成为我们巨大的市场。 我们的市场定位是针对中小型企业的系统集成服务。 5.3行业态势以及竞争分析 根据我们对系统集成市场的调查，当前我国特别是在上海的系统集成市场具有以下几个特点: 在上海，系统集成业处于蓬勃的发展阶段，但人们对系统集成的认识还很不全面，对系统集成的理念也有待提高，有不少的单位对专业的系统集成策划服务性公司的作用还认识不够，认为企业的IT应用，企业内部人员或者请外面的IT服务提供商就可以完成，没有必要和专业的系统集成策划公司合作。但我们也可以同时看到，正是系统集成业在上海的迅速发展，越来越多的国际性的先进的系统集成理念涌入上海地区，也同时要求上海大力发展系统集成的水平，努力与国际上的系统集成接轨，这种形势下就要求有专业的系统集成策划公司来协作企业进行IT应用的综合策划，提高企业的综合效益。在上海地区，为系统集成业服务的专业的系统集成策划公司非常少，在现阶段，为系统集成服务的公司更多是网络布线公司公司兼营，因此他们的专业水平受到限制，导致上海地区的系统集成服务水平不高，而少数几家有实力的系统集成公司又不愿意参与中小型企业的市场。这与上海大力发展企业的IT应用的大环境不匹配，上海地区急需要一批拥有专业知识的专业化的系统集成策划公司。现上海的系统集成策划服务市场上，上海康邦科技、上海长江新成计算机系统集成有限公司、港东计算机网络工程有限公司、上海ATLAS工程有限公司等占有相当的市场占有率。但是这些企业大多为外资或台资的中大型企业，同时业务也偏向于企业的综合布线方面，由于这些公司的规模都比较大，中小企业的布线业务对于他们并没有足够的吸引力。并且，由于这些公司的前身多为进行物理设备布置和线路布置，对于IT应用的深层次挖掘不够，并不能算是真正意义上的系统集成，这也是这些公司的瓶颈所在，我们正要抓住这个机会，挖掘系统集成的软件和服务方面。达到较高的产品附加值。 第六部分 公司人力资源发展的战略规划 我们公司是建立在对系统集成市场的充分分析的基础上的，我们公司是处在发展的阶段，为了配合实现公司长期目标的实现，我们公司的人力资源战略的规划也是向外扩张的。 1、在上海的IT行业里，相应的策划人员的月薪大约在2000一6000元人民币，相应的管理层的月薪大约在2000一10000元人民币。我们公司为了吸引更多更好的，具有创新精神和创业冲劲的系统集成业的专业人士，将为相关人员提供有竞争力的薪酬水平。优秀的策划人员并有着系统集成的从业经验的，我们公司将提供7000元人民币的月薪;优秀的策划人员但没有系统集成的从业经验的，我们公司将提供5000元人民币的月薪;普通的但具有发展潜质的策划人员，我们将提供3000元人民币的月薪。为了鼓励策划人员积极的完成系统集成的策划项目，我们公司为此规定，每成功完成一个系统集成策划项目的策划人员，可以从该项目中提成1%一2%。公司的营销人员的薪酬主要采用提成工资制度。他们的底薪定在1500元人民币，当每成功完成一次营销项目，按照公司的规定提成5%。普通的公司人员，如公司的后勤人员、行政人员等等，我们公司将提供800~2000元不等的月薪水平。我们公司的管理层的薪酬将与他们的业绩直接挂钩，成功完成每一个系统集成策划项目的管理人员会受到公司的重奖，从平均的水平来大致的估计，公司的管理人员的月薪是不少于3500元人民币的。我们公司将为管理层和出色的公司员工配备相应的股票，将他们的薪酬总的水平直接与公司的发展紧密联系起来。鉴于福利在企业生产经营中不可忽视的作用和影响，我们公司除了法律政策规定的福利以外，还提供有利于组织和员工发展的福利项目。如:1、金钱性福利:我们公司将提供生日礼金、结婚礼金、节假日加薪、个人交通工具购买津贴、专业书刊购买津贴等等:2、实物性福利:我们公司将提供阅览室、工间免费饮料等等:3、服务性服务:我们公司将提供公司员工的心理健康咨询、员工个人发展设计的咨询服务、团体汽车保险、团体家庭保险、个人事故保险、相互保险以及其他各项保险等等;4、机会性福利:企业在职或短期脱产培训、有组织的集体文艺活动、企业内部提升政策、提供具有挑战性的工作机会等等。 2、我们公司是属于上海地区的后起的但具有很好的发展潜力的系统集成策划公司，为了配合公司的发展计划，我们公司在初期招聘的人员大约在10人左右，这些人员都要求有从事IT经验的人员，随着公司的发展，我们公司也将扩招相应的人员数量。 3、我们公司对员工的激励措施，主要从下面几个方面体现: （1） 对于管理层，公司将为他们配备相应数量股票，将他们的利益与公司的发展密切联系起来;为他们提供培训的机会，让他们把自己个人生涯的发展与公司融为一体; （2） 对于优秀的员工，公司也将为他们配备相应数量的股票，激励他们更好地为公司的发展努力; （3） 我们公司对所有的员工的激励措施都将与他们的绩效考核紧密相连: （4） 每成功完成一个系统集成策划项目，我们公司会根据具体的情况，给予参与该项目的人员一定的奖励。 第七部分 融资方式与资金来源 7.1融资方式 融资方式采取吸引风险投资和股东集资的方式。 我们公司是属于有限责任公司，我们的注册资金为150万人民币，是由风险投资和股东一次性缴足，即在营业执照签发之日起六个月内筹足。在前几年，我们公司可能将向外借款50万人民币，借款方向为银行贷款或风险投资股东。 7.2股权分配 我们公司共有八名股东，最大的股东即风险投资公司占股比例为80%，其余七名股东的占股比例均为3%。每位股东按照各自出资的大小享受相应的权益和承担相应的责任。 7.3资金使用 我们的资金主要将使用于:固定资产的购置、营销网络渠道的建立、人员工资福利的发放等等。 固定资产投资及试运营费用估算表 ┌───────┬─────┐ │投资项 │金额(万元)│ ├───────┼─────┤ │公司成立与注册│l.5 │ ├───────┼─────┤ │建立梢售网络 │30 │ ├───────┼─────┤ │办公场地 │12 │ ├───────┼─────┤ │人力资源 │60 │ ├───────┼─────┤ │办公设备 │8 │ ├───────┼─────┤ │其他 │88.5 │ ├───────┼─────┤ │总计 │200 │ └───────┴─────┘ 注释：以上办公场地为一年的使用费用。 第八部分 风险投资及策略 新创企业的发展过程中总是充满风险，从组织成熟的过程来看，新创企业可以划分为创业期、发展期和规范期三个阶段。这三个阶段中企业面临不同的危机。 8.1 初创时期的危机管理：关注市场拓展危机 在创业团队制定商业模式、勾画事业前景的时候，都是基于一定的业务经营环境及其业绩的假设。其中最重要的假设就是企业的市场营销能力、消费者对产品的接受程度等方面的判断。由于新创企业提供的产品或服务无论是根本性的创新，还是模仿，对于市场而言都是陌生的，没有经验的，因此都会经历消费者从了解到接受的过程，经营业绩也会出现波动，经常会发生预期目标未能实现的情况。 市场拓展危机表现为，即使新创企业已经最大限度地调动了各方面资源，发动了强烈地销售攻势，采取了各类销售手段，得到的销售业绩仍然远远低于经营目标，甚至无法支持企业的运转。 新创企业在市场拓展中常犯的错误：简单估算市场前景；进入时机选择错误，市场拓展效果不明显时却归咎为策略的问题；未能伴随市场的发育转入精耕细作的营销模式。 市场解决方法拓展危机的解决方法：搭建策略调整机制；学会放弃，试者等待；与强者联合，规避市场风险；顺应产品生命周期，采取系统且有针对性的市场营销策略。 8.2 发展时期的危机管理：关注现金流危机 在中国这个充满机会和诱惑的市场中，曾经上演了一幕幕“明星企业变流星”的悲剧，郑州亚西亚、沈阳飞龙、巨人、三住五......总结前车之鉴，它们的迅速衰退往往都发生在快速成长的过程中。新创企业成败的关键在于成功地获取并驾驭所需的资源，建立和完善采购、产品递送、会计、收款、招聘等日常营运系统，使得不断增加的资源在可控范围内能为企业成长服务。 新创企业在现金流管理中常犯的错误：企业融资计划短期性严重，后续跟进工作不够充分；内部控制体系不规范，现金支出失去控制；盲目投资，降低现金流的流动性；因现金流短缺而盲目融资引入投资人，反而丧失公司控制权，导致公司的发展背离创始人的初衷。 现金流危机解决方法：用收付实现制的会计原则来管理现金流；仔细权衡投资回报与付出，谨慎投资；借用孵化器平台，争取政府基金及政策支持；调整赢利方式，稳定现金流入；变短期激励为长期激励，减缓短期现金流压力；加强内部管理，提高费用支出的效率。 8.3 规范期的危机管理：关注组织与人才危机 随着公司一天天长大，创业者的兴趣也许仍然停留在如何获得更多的客