终端为什么缺货.doc

终端为什么缺货   第1课　快速发展的中国零售行业 自1992年中国开始进行零售业对外开放试点以来，国内的连锁零售行业通过对外开放引入外资的方式，不仅仅为国内企业带来了先进的经营理念、流通方式、营销技术，还大大推进了中国零售业的现代化进程，满足了人民群众的消费需求，也带动了中国消费品的出口。2004年全国大型连锁零售企业门店达到5.5万个，比2003年增长18%；营业面积增长26.5%；零售额增长30.2%，占消费品零售总额的比重提高到9.6%。北京、上海、天津、重庆、深圳等地连锁企业的销售额，都已超过当地零售总额的20%。 截至2004年底，中国境内经正式批准设立的外资商业企业共314家，开设店铺3 997个，营业面积约920万平方米。列入2004年《财富》500强的商业零售企业中，有11家已在中国开设店铺，其中包括美国沃尔玛(Walmart)、美国家得宝(Homedepot)、美国百思买(Best Buy)、法国家乐福(Carrefour)、德国麦德龙(Metro)、日本永旺(Aeron)、日本伊藤洋华堂(Ito-Yokado)、日本大荣(Daiei)、英国翠丰(Kingfisher)等公司。2004年外资商业占消费品零售总额的比重在3%左右。外资商业比重较高的城市有：上海12.9%、北京8.1%、厦门7.9%、大连7.8%、青岛7.6%。 从2004年12月11日起，中国取消了对外资商业的地域、股权和数量的限制。外资商业企业更是加快了进入中国零售市场的步伐，仅2005年上半年，商务部已批准设立外资商业企业245个，是2004年全年批准设立企业的近6倍，相当于商业对外开放后，前12年总和的78%。 预计到2010年，中国的消费品零售总额将超过10万亿元，年均增长率保持在11%以上，零售业仍将保持快速稳定发展的态势。 第2课　谁是你的竞争对手 最厉害的竞争对手是谁？ 如果问到这个问题，大部分的企业或许会说，“这都不知道，我还怎么经营企业？” 但是如果你看了下面这个故事之后，或许对于你的竞争对手是谁会有一个更进一步的认识。 欧倍德(OBI)与宜家家居(IKEA)的竞争故事 德国著名家居零售企业欧倍德董事长毛斯在接受央视的对话栏目采访的时候，曾被问到“门店的竞争对手是谁？” |博锐|13 或许大部分的人都会说应该是宜家家居吧？ 然而，毛斯却认为：“当你把从宜家买来的家具搬回家之前，必须先到欧倍德买地板，否则的话你就没法儿把你的家具放进去。宜家里面的东西只与我们的产品有小部分的竞争，宜家给大家提供了一种生活方式，这很吸引人，但这些与欧倍德没什么冲突。” 在毛斯的眼中，欧倍德与宜家家居是既拥有同样的目标客户群，又是不同服务类型的伙伴。消费者要先去逛欧倍德，然后才会去宜家，不能颠倒过来。因此，毛斯认为欧倍德与宜家家居之间不会存在竞争。 而毛斯认为在瞬息万变的世界里，其最厉害的竞争对手是旅行社、汽车生产厂商。因为如果消费者花掉所有的钱去古巴，或去西班牙马洛卡旅游，就没有钱去装修自己的房屋了。因此这种竞争是来自旅行社，这种竞争同时也来自汽车制造业。比如你花钱去买一辆新车，你就没钱去装修你的房子了。在毛斯的眼中，消费者最好就待在家里装修，不要去古巴，也不要去马洛卡，就待在家里，为孩子、家庭创造一些真正的价值……当然，也为欧倍德创造价值…… 那么，谁是零售企业的竞争对手呢？ 最厉害的竞争对手是谁 我们在对竞争对手进行分析的时候，仅仅从商品的外观和功能的类似性去分析是片面的。 关于竞争对手的分析方法，我们可以从以下3个纬度进行分析。 1．顾客导向的竞争关系：上述的欧倍德与旅行社、汽车生产商的关系就是以顾客为导向的方式分析得出的结果。以顾客为导向的竞争关系主要从以下几个角度出发：你的顾客是谁，是否存在为了顾客的同一笔预算竞争；消费者何时使用；消费者为什么使用；消费者所追求的利益是什么？ 虽然欧倍德的经营商品与旅行社有天壤之别，但是它们都是在竞争顾客手中的同一笔支出预算。在顾客眼中，手中的资金是有限的，在外出旅游、房屋装修和购买汽车这三个选择中，根据资金情况或许只能挑选其中的一项，那么必然会将看似没有竞争关系的三者联系到了一起。 同样，从以顾客为导向的竞争分析方式来看，可口可乐(Coca cola)和百事可乐(Pepsi cola)应当是相互替代的竞争产品，而百事可乐与七喜(Seven up)是互补型的产品。然而，在我们只利用购买数据来了解产品式样和产品大类竞争时就会遇到这样的问题，消费者发生品牌转移的可能性不仅在替代产品之间，还可能在互补产品之间。例如，一位消费者本来把可口可乐和百事可乐看作直接的替代产品，但他偶尔会喜欢改改口味，喝点柠檬汁饮料，像雪碧、七喜什么的……此时的消费者关注的是解渴清凉的需求，从这一点来看，两者又存在相互的竞争关系。 2．营销导向的竞争关系：以营销为导向的方式包括了在商品的分销渠道上，终端货架的占有率上，广告时段的争夺等。在制造商眼里，终端商品的分销渠道可能是惟一的和专属的。在大型零售商的货架大战中，制造商为了占据希望的货架位置，不仅要与不同品类的商品争夺货架空间，还要为了这个空间牺牲一定的利益。从零售商的陈列空间的有效性来看，不论这些商品是否属于同一个传统的产品大类，都将参加对货架空间的竞争。毕竟对于零售商来说，陈列空间是有限的。例如，卖场入口最醒目的堆头只有一个，这个堆头并没有定向给某一个品牌或者某个品类，不管是碳酸饮料中的可口可乐，还是洗发水品类中的飘柔(Rejoice)，都可以去竞争这一位置，这种竞争不会因为你的品类差异而有所区分。当零售商的商品品类不断扩大的时候，相关的生产厂商的数量就会越大，厂商之间面临的陈列竞争也随之增强…… 3．资源导向的竞争关系：以资源为导向的竞争关系包括在原材料、财务以及雇员方面。从零售企业的雇员角度来看，随着零售行业的快速发展，零售行业的高级管理人才已经成为了猎头公司重点的挖掘对象。由于大型综合超市的门店经理以及高级管理人员严重缺乏，因此行业内的“员工跳槽、挖人”的事件不断发生，这种人员流动不仅在竞争企业之间，也延伸到了相关企业的内部。例如，前不久刚刚从沃尔玛离职的中国区总裁张嘉生，就是从一家制造企业转行到了零售行业。2002年，张嘉生进入沃尔玛(中国)投资有限公司，之前他是桂格(Quaker)麦片公司亚洲营运总裁，还曾在雀巢(Nestle)亚洲公司担任重要职务。从人力资源的用人角度来看，采购、财务、运营的一些管理人员在各个行业都具有一定的共通性，这些人才随着行业的发展而不断地流动和转换也属正常现象。 第3课　小心商品攀升趋势 随着零售门店的不断发展，企业往往会增加相互不关联，或者与原经营业务范围无关的商品和服务，我们将其称为“商品攀升”现象(也称为“趋同化经营”或者“争夺经营”)。商品攀升(scrambled merchandising)是零售商增加一些彼此毫不关联，且与公司原有业务范围无关的商品和服务的经营。 对于大部分的零售企业来说，调整增加商品品类和服务是企业获取更多利益的一个机会，因而，零售市场出现了大量的商品攀升现象，而其原因主要来自于以下几个方面： ● 零售商希望增加商品线的宽度和销售规格来吸引更多的顾客； ● 不断有畅销的、高毛利商品和服务参与； ● 消费者的购买冲动越来越强大； |博锐|13 ● 消费者对于“一站式购物”的需求日益提高； ● 零售企业试图通过增加品类从而进入其他的目标市场； ● 增加品类可以消除部分季节因素的影响和行业竞争，如冰淇淋专卖店增加部分糕点和咖啡饮料等。 面对上面的诸多诱惑，零售商虽然不得不增加产品线的宽度以稳定顾客基础。但是这样做是非常危险的，我们可以看一下星巴克(Starbuck)的“危险之旅”(参见相关链接)。 星巴克(Starbuck)，众所周知，是一家主营咖啡饮料的零售门店，但是曾经一段时间企业迫于市场的压力和出于经营竞争的目的，增加了诸如礼品、光碟、小食品等一些非饮料的商品销售，并且在这些商品上采取的是一种牺牲定价的方式来招徕顾客上门。如同其他很多企业一样，他们在门店的店面层面上分析每样商品的获利能力，并对客户的需求，描绘出盈利状况。然而，星巴克发现非饮料类商品—— 食品、光碟等远不如热饮类赚钱。事实上，店面里的相当一部分商品的售价是在成本以下的。星巴克售出的此类商品越多，赔的钱就越多。于是，星巴克追逐利润的首选是将产品线集中在更加有利可图的商品上，这样，既可用得到的现金做进一步投资，又可以将顾客的注意力和消费力吸引到更具盈利能力的商品上来。 结果，星巴克通过缩减产品线促进了其企业的利润增长，并且根据星巴克的调查表明：采用改变收入的来源这一方式的效果如改变产品组合，销售更多利润率较高的商品占到新增利润的50％，星巴克目前每年的利润为1亿多美元，其中将近半数的利润来自于提高收入的计划。 随着零售行业在整个国民生产总值中的份额逐步增加，大多数的消费者已经开始逐步转移其购物倾向，个人的消费支出在“非必需品”上的投入日益增加。国内发达城市的一些零售商发现，因为人们在基础食物上的需求显得增长无力，所以消费者外出就餐日益风行。结果，这些零售商不得不面对越来越多的竞争对手，这些竞争领域包括度假、餐饮和个人奢侈品消费领域。 当零售门店遇到经营危机的时候，商家可能想到的第一个方式就是商品攀升，这种做法也成为了很多企业抵御竞争、争取市场资源的制胜法宝。例如，药店、书店、花店、照片冲印店都正在受到超市商品攀升的影响。在全美超市的总销售额中，大约有11％是来自于杂货、保健品、美容商品、书、杂志、鲜花等商品，反过来，上述的一些专业零售商也被迫扩大商品经营范围，以填补超市扩大经营引起的损失。这些商店也在大量增加无关商品的经营，如玩具、贺卡、电池、相机等，这同时又影响了其他零售商的经营，后者也只有如法炮制商品攀升。 图1-1反映的是一家鞋店的商品攀升情况，该门店由原本6个大类的商品增加到了11个大类，涉及帽子、皮带、手套、毛衣等。 “商品攀升”现象其实是一种行业竞争定位混乱和不同类型的零售商之间竞争加剧的表现，随着商品攀升的日益加强，对于零售门店来说，将会分散企业的经营重点，提升商品的采购成本，降低商品周转率和服务水平及其门店的核心竞争力，这种情况的延续必将会给零售企业带来更多的伤害，所以说，商品攀升要慎重选择。同时，“商品攀升”的盛行对制造商来说，是将商品销售渠道分散化，进而会因为分销渠道过多，增加了产品的分销成本，降低了产品的市场占有能力。 7-Eleven作为全球最大的便利店企业，在全球拥有2万多家门店，其属下的便利店的经营范围不仅仅销售快速消费品，同时还提供汽车加油、代邮寄货物，代缴电话费、水电费、停车费、有线电视费等大量的代收业务。最初，7-Eleven只是预估每日单店会有3笔代收服务绩效，但是在随后门店的发展过程中，中国台湾的门店每日有100笔左右的代收业务。表1-1为7-Eleven在中国台湾不同商圈下，各类型门店的代收服务的业务情况。 7-Eleven从事代收服务与电子商务的主要的目的不仅仅是为消费者提供便利的生活与价值满足，同时也在着眼于其他的两个方面：对内部顾客来说，7-Eleven可以凭借门市成为社区以及商圈的代收服务中心(service center)、金融中心(finance center)以及情报信息中心(information center)，借以吸引更多新兴加盟者以及强化对现有加盟者的控制，并加强对消费者的服务以提升加盟品牌形象；对于外部顾客来说，7-Eleven目前提供的CD书籍等网络购物，门市取货付款的服务，并将结合金融票务，流行情报等多项服务，其用意除了将门店构建成为电子商务交流平台与社区服务中心之外，还考虑到吸引顾客进入门店，并刺激其非计划的购买意愿，以提升实体商店的业绩。 7-Eleven在增加门店的相关业务服务的同时获得了大量的经营效益，带动了商品的销售，而星巴克则在商品攀升的过程中败下阵来。对于零售企业来说，企业盲目进行商品攀升主要是因为企业的品类管理能力差和客户需求调查的不足所导致的，任何一个门店在进行商品组合的设计时一定要了解客户的需求和自身的经营定位与服务能力，不要因为贪图某些蝇头小利，影响企业的主营业务的发展和扩张。商品和服务的多元化固然会给零售企业带来更多的商业机会，但其所带来的风险也是巨大的…… 第4课　你知道顾客如何冲动购物吗 对于消费者来说，冲动购物是应当注意的，否则自己可能会入不敷出或者购买了令自己后悔的商品；而对于零售商家来说，如何促使消费者在门店内冲动购物最大化却是自己最大的目标。如今在大部分的零售卖场中，冲动购物已经成为了购物行为的主导特征被大家所广泛接受。当然，环境因素并非是消费者冲动购物的惟一因素，价格、商品特点、包装、POP广告等都可能引发这一过程。 什么是冲动购物(impulse buying) 从字典中查询“冲动”一词，其主要的含义是神经受到刺激而引起的兴奋性反应。而对于冲动购物的概念，从表象上看，就是采购决定的快速达成，这是一种无计划的，瞬间产生的一种强烈的、持续的立即购买的渴望。冲动购物的根本在于顾客做出购买决定的地点。冲动购物是消费者在没有任何购物意图或者在进入商店之前，尚未形成购物欲望的顾客的购物行为。 你为了什么商品冲动 表1-2是关于不同消费者最容易发生冲动购物的调查排名，对于男性来说高技术、新发明的产品比较容易产生冲动购买，而女性更多的在于服装鞋帽的品类上。而食品在其所调查的品类中都是居于末位。 |博锐|14 顾客为何冲动购物 根据对消费者冲动购物过程的跟踪分析反映，消费者的冲动行为主要是源于消费者本身的特性和商店环境的影响，其主要有以下几个方面。 1. 时间压力：对于很多双职工家庭，由于工作紧张，业余时间较少，导致消费者在购物过程可能极为仓促，时间压力导致消费者减少了购物浏览的时间，同时也会减少冲动购物的行为。为了节省时间，消费者在购物前就往往会制定采购计划或者购买自己熟悉的品牌商品，因此，可以看出，在一定区间内时间压力与消费者购物冲动行为是呈现反比的，即时间压力大，冲动购物行为少；而时间压力小，购物时间充裕，冲动购物的行为较多。 2. 购物交通：当消费者购物交通不便，即消费者很长时间才会光临某个门店一次，此时的消费者往往在购物前拟定一些购物计划和清单，因而也就减少了在门店中的购物冲动，而在某些交通便捷的门店中，冲动购物的比例相对较高。 3. 购买体验的互动行为：据统计有超过64％的顾客在门店中有一次甚至多次无计划的购物行为，而其中冲动购买在不同的购物地点的差异很大。在百货商店只有39.3％，而在超市有62.4％冲动购物的行为。为什么百货商店时代消费者的购物冲动行为明显少于大超市时期呢？其主要的原因就是自助服务增加了消费者在购物过程中的体验和学习过程，通过观察外包装、检查商品质量以及试用产品的过程，增加了消费者对于商品的了解程度，从而也加速了消费者购买决定的判断。 4. 商品品类的丰富：当门店的商品种类越多的时候，消费者在门店中的购物时间也就随之延长，在这种长时间的浏览过程中，由于很多新型商品的吸引，消费者比较容易产生冲动购物行为。 5. 商品促销：当消费者光顾的门店在进行商品促销的时候，往往能够激发消费者的购物冲动。对于某些商品来说，可能消费者处于可买可不买的边缘，因而促销折扣往往能够引起消费者的冲动购物。 6. 商品的特性：通常情况下，具有较低的购买频率的商品往往拥有较高的冲动购买比例。尤其是一些小型、轻巧、易于携带的物品更有可能引发消费者的冲动购买行为。另外，当某些商品的用途与自己的健康密切相关的时候，消费者冲动购买的可能性较少，如药品方面。 7. 家庭结构：有调查反映，新婚夫妇较结婚10年以内的夫妇的冲动购物的要多很多。因为这一部分的消费者往往更没有消费计划，消费冲动行为较多。 8. 采购清单的使用：在对消费者的调查中，大约有73％的顾客都有采购清单，采购清单的产生直接影响消费者的冲动购物行为。通常，在门店内逗留时间长，没有采购清单的顾客花费更多，冲动购物的比例也更多。 9. 可支配收入：有钱的感觉会导致更多的冲动购买，同时会使人产生更多的积极因素。相对而言，当消费者的可支配收入越多的时候，冲动购物产生的几率就越大。可支配收入与冲动购物成正比关系。 10. 冲动购买的倾向：75％的消费者在冲动购物之后感觉愉快，因此这种购物行为在大部分的消费者行为中在不断的蔓延，正在成为年轻一代消费者的日常消费习惯。 对于消费者而言，刺激其产生购物冲动的方法很多，在超市中75％的消费者的购物决定是在15秒以内决定完成的。因此，如何在关键的时刻影响消费者的购买决定成为了厂商争相关注的热点。 冲动购物的种类 在对冲动购买者进行长时间的观察中发现，消费者的冲动购物行为可以按照其不同程度来进行划分，图1-2所示为以消费者的购物计划和理性程度两个指标来划分的冲动购物行为。 1. 纯冲动购物：即消费者违反了常规的购物模式，一种全新的或者逃避式的购物行为。 2. 提醒冲动购物：当顾客看到某个商品的时候，回想起家中的存货不多或者想起广告或者其他的信息以前曾经打算购买。 3. 建议性冲动购物：当顾客看到一种第一次看到的商品，感觉需要购买，这些购买完全是出于理性和功能型的，不是第一种完全由情感的计划决定的购买。 4. 计划冲动购物：当顾客进入商店的时候已经有了购买具体商品的打算，但是也抱着有特价商品随机购买的想法。 下面是英国零售学者Mc Goldrick的一个调查统计：由表1-3所示可以发现药品的计划性购买较强，而食品和化妆品的无计划购买相对较多。 关于消费者冲动购买的分析，有利于零售商对卖场布局和商品选择陈列方面做好进一步的规划和设计，从而有助于刺激消费者无计划的冲动购买，进而获得更多的“意外之财”。 第5课　零售创新，变革者兴，不变者亡 零售业态是指针对特定消费者的特定需要，按照一定的战略目标，有选择的运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化经营形态。 近几年，国内零售行业的各种新兴业态层出不穷，超市、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等业态发展迅速，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式。零售业态的演变是一个国家和地区社会发展、经济增长和技术变革的必然产物。它不仅受到目标消费者的构成、支付能力、购买愿望、消费心理、消费习惯等因素的影响，而且受到商业企业经营理念、管理水平、竞争能力、企业资源优劣势的约束，更受到国家与地区的经济发展水平、信息技术、物流配送、城市建设、社会文化观念、法律法规等发展状况的制约。可以说，零售业态的演变是一个国家、地区综合发展的真实写照。 业态创新变革者兴，不变者亡 业态变革的本质是迎合消费者的需求，无论是百货店的明码标价，自由退货，还是超市的开架销售，自助服务，集中结算；从现金交易到信用消费，从讨价还价到明码标价；从售出不换到无微不至的售后服务；从以称量方式售货到包装售货；从重视空间差赚钱到扩大营业网点，转向“时间差”和“空间差”并重，无不是通过更好地满足消费需求来生存和拓展。 业态变革的成果是新兴业态中出现了大的连锁零售商。成功的业态要扩大成果必须通过连锁经营的方式才能达到快速发展的目的。业态的变革和连锁经营之间有关系：不同业态为了争夺市场进行激烈的竞争，一种为市场所接受的业态开发成功以后，怎样才能够快速扩张呢？显然，连锁经营可以实现业态的快速扩张。 |博锐|14 一种业态成熟以后，不断地面临新老业态的挑战，只有连锁经营才会使得这种业态控制大量店铺，稳定地占有市场。当一种业态处于衰退期的零售商意识到了这一点后，他又会依托其现有的实力，实施业态改造，加速业态的新形势的扩张，因此连锁经营可以作为各种业态竞争所使用的共同武器。 1950年前后美国出现了快餐业，由于其对于传统餐饮行业的革新也可视为业态革命，20世纪60年代后出现的折扣店对百货店进行了一次“革命”，店铺选址在郊区，低价格，自助服务使得折扣店成为今日美国零售市场的主要经营业态。业态还在演变，最新的趋势是传统的邮购等直销方式正在被电子商务所代替，网上购物是否真的能够掀起一场新的业态革命？尚待我们观察，也许未来的连锁店是在互联网上营业的。 业态创新应当注意什么 那么，面对激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求，零售企业应当如何做好零售的业态创新呢？ 零售业态创新应当关注的几个方面。 其一，业态的创新往往与科学技术的发展有关。 沃尔玛在每轮零售IT 系统的升级投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一(1969 年)，也是最早使用条形码(1980 年)、利用EDI 与供应商进行更好地协调(1985 年)和使用无线扫描枪(20世纪80年代末)的零售企业之一。这些投资，使沃尔玛的库存水平大幅度减少，降低了其周转成本，提高了资产效率和生产劳动率。 由于网络技术在零售行业的广泛使用，给整个行业带来了巨大的商机。2004年的《零售业态分类》将无店铺零售业态中网络的零售统一归为类网上商店，国内的电子商务的发展已经初具雏形，例如，当当网()的网上专业书店，Ebay()的C2C 网上跳蚤市场，卓越网()的百货商店，阿里巴巴()B2B电子商务平台，都是非常有潜力的销售方式。它们利用网上的虚拟门店将实际生活中的物品通过四通八达的物流配送途径送到了千家万户，也由于其便利快捷和低成本等优势逐步在零售市场上站稳了脚跟。 除了网络带来的技术革新，还有计算机技术的发展，其中自动售货机的发展是最为迅速的，早在2003年麦德龙就已经在尝试建立无人值守的零售门店，这种门店与现在街边的自动售货机不同，整个门店通过RFID(无线射频识别)技术将门店商品和信息系统相结合，通过智能货架控制商品的库存和订补货，同时采用的无人自动收款机，一切的过程都可帮助商家尽在掌握之中。 此外，试想没有自行车、汽车、地铁等交通工具的发展变革，沃尔玛如果在城乡结合部建立门店，又能有多少消费者光临呢？可能我们所处的城市商业区还蜗居在数千年前古老城市的市中心地带难以扩张，也就更难以想象到会有今天的沃尔玛这个全球的零售巨无霸。 因此，零售企业的大规模发展与科学技术的发展是密切相关的，零售业态的更新与现代技术应用的广泛化和市场化也是难以隔离的。在未来的发展过程中，零售业态的变更和发展创新必然和科学技术的进步紧密地结合在一起。 其二，零售业态的创新与商业企业的成本控制和成本降低相关联。 在零售企业业态创新的过程中，如何能够更加有效地降低销售成本，成为了零售企业的核心竞争力之一。 (1) 店铺选址的创新 以沃尔玛为代表的零售企业为了躲避传统的零售强势企业，在偏远的乡村小镇开始了创业之路，并且走出了一条“农村包围城市”的发展之路。门店选址从传统商业区竞争转移到城乡结合部建店，这种创新大大地降低了企业的店铺运营成本，也避开了激烈竞争的商圈。 (2) 门店形式的创新 由有店铺销售到无店铺销售应该说是零售业态在创新过程中的一个创举，零售业态将传统的选择门店店址，变为了在虚拟的网络空间中建立门店或者在有市场需求空间的场所设立自动售货机，这些都是对传统零售业态的变革和挑战，这样的方式对于传统的零售经营成本的构成带来了巨大的革新，将传统门店中比例较大的店铺租金或者场地费用以企业的利润和对消费者的促销让利表现出来，这一点在国内的图书音像销售市场表现尤为明显，当当网、贝塔斯曼、卓越网等商业网站的销售逐年快速上升。 (3) 店铺开发方式的创新 商家为了增加门店的集客能力将不同的门店进行组合，商业企业从房屋的出租者，变成了一个房屋的租赁者，同时又是二房东，在所选择的店铺中既有自己的零售门店，也有一些战略合作伙伴的店铺补充，甚至有些企业就是依靠战略合作伙伴的发展来进行门店扩张和区域发展的。随着这种合作模式的转变，百货店转变成为了购物中心、MALL等商业业态，这种经营方式不仅使得门店的集客能力获得大大地增强，同时也满足了顾客一站式购物的相关需求。 (4) 商品流转环节减少 商家在商品的销售过程中，为了获得更多的商业利益，获得更低的商品进价，以取得市场竞争的领先地位，从商品的多级代理销售到设立厂家专卖店、会员制店铺等方式，有效地降低了商品的经营成本和销售成本，吸引了更多的消费者的光临。同时，零售企业为了降低商品的库存成本，通过CPFR(协同计划、预测和补货)来实现信息共享和供应链优化。 (5) 自有品牌策略 零售企业之间的竞争更多的是商品上的竞争，而随着大众商品的同质性越来越强，企业为了有别于其他的商业企业，采取自己开发设计，委托专业厂家贴牌生产加工来形成产品的差异化。这种发展趋势一方面显现出零售企业的发展不仅仅局限于横向的零售行业之间的并购扩张，而且还对其上游进行前向一体化，如最初的折扣店只是在销售厂商的一些积压库存，过季甚至有些质量问题的商品，而现在的迪亚(Dia)折扣店(家乐福零售集团下的企业)所销售的商品，都是根据门店需求开发生产的。虽然门店也经营其他经销商的品牌，但主要是为了衬托门店的自有品牌的商品销售。 其三，零售业态创新要根据消费者需求的变化而随之转变。 零售业态的变革与消费者生活水平的提升和消费习惯的发展有着密切的联系。随着消费者收入水平的提升，对于零售门店所能提供的地理的便捷性，产品线的宽度和深度，服务水平的高低，门店的舒适程度等情况都会有所差异。因此，零售业态才会有多重的变革和发展，百货店—— 连锁超市—— 大卖场—— 便利店—— MALL，从这一条国内连锁零售业态的发展路径可以看出，零售业态根据消费者的需求不断演变，对服务水平、商品线、门店的面积进行了相应的改变，也就随之产生了不同的零售业态。 所有的零售业态的产生和变化都是由消费者的最终需求决定的。 业态战略，随需应变 影响零售业态的主要因素包括：商店的选址、设备设施、与顾客的沟通和促销、运作流程、商品陈列与商店气氛、商圈的目标顾客、商品组合价格、对顾客的服务水平。 而同时由于零售业态的不同也会对上述的一些条件和因素产生反作用(图1-3)。例如，在某一个区域内，消费者居住比较集中，只有一个不足100平方米的有限空间，并且顾客对于商品的价格不是很敏感，但是对商品的服务和门店的陈列非常讲究，零售企业应根据这些情况选择什么业态呢？那就只能是选择建立便利店。当然，如果这是一个完全未开发的区域，则可以根据周围的市政规划、市场空间、居住人群的消费水平、消费档次等进行相应的规划设计未来的零售业态。 所有的零售业态都应该与其所处的环境相结合。如何建立零售企业的业态战略组合可以分为两个阶段—— 优化业态阶段和业态扩张阶段。 优化现有业态阶段的工作主要分以下几步： |博锐|14 ● 根据业态定位是否具有竞争力来修订价值定位和业态； ● 根据店铺网络是否采用业绩最优的业态，定义目标业态移植计划； ● 所有门店是否实现标准化和高水平的运作管理，执行强化运营体制计划。 扩张零售业态的工作环节主要包括： ● 现有的业态是否完全实现市场区域渗透，执行区域市场渗透策略； ● 是否有成熟的联动业态模式，确定区域市场的联动业态模式； ● 是否需要增补辅助业态用于进一步的市场渗透，发展辅助的业态； ● 最终达到商业潜力的最大化。 优化现有业态和扩张零售业态的工作有助于企业应对不同的竞争环境和市场变化。任何一个零售企业都需要经历“定位—调整—再定位—再调整”的过程，只有这样才能够使企业的零售战略处于常变常新的状态。 导致业态演化的原因有两个方面：一方面是激烈的商业竞争迫使零售商开发新的业态以战胜对手；另一方面是创业者的变化，例如，家庭妇女、退伍军人以及从大公司出来的辞职者以门外汉的做法经营，不受传统业态的限制而开发的，如世界知名的连锁零售商麦当劳(Mcdonalds)和星巴克(Starbuck)均属于后一种情况。 新兴业态能直接或者间接为零售商带来两大竞争优势：一是低成本优势，通过业态开发，降低营运成本，以有竞争力的价格为顾客提供产品；二是集客能力的增强，实现销售额的大幅度增加。这两大竞争优势又是相辅相成的，即低成本导致低价格，低价格吸引更多的客流量，更多的客流量又降低了平均成本。如果业态开发不能带来成本优势或者集客优势，则该业态诞生之时就有可能是其夭折之日，如在20世纪70年代曾经在美国被看好的大型食品店流行了5年就自动消亡了。 多元化与市场并购可延续衰退期 一些大型零售企业集团为了延缓企业的衰退期，通过多元化的发展来积极参与自身传统经营领域以外的业务，在不同的产品和服务领域开设新的门店。由于各个地区的市场竞争情况和消费者的消费水平、消费习惯的差异，通过多元化的发展确实能够有效地延缓某一个零售业态的生命周期，但是由于并购和多元化经营，很多零售连锁企业规模剧增。 在并购问题上，由于涉及所有权独立的零售企业的合并，有些并购在不同类型的零售商之间发生，比如西尔斯(Sears)百货连锁店和凯马特(Kmart)折扣超市的合并。另一些并购出现在类似的零售商之间，比如异地超市之间的并购，如沃尔玛先后并购了英国的阿斯达(ASDA)超市、日本西友(Seiyou)超市等；另外，在国内有华润(CRC)超市对万佳(Vanguard)百货、苏果(Suguo)超市的并购。 零售商希望通过并购使得手头的资源最大化，从而增加顾客基础，提高运营效率和采购优势。对于资源丰富的零售商而言，这是快速成长的一种途径；对于相对弱小的零售商而言，这也是维持他们长期生存的一种方式(或者是通过出售资产来获取一些投资回报)。 企业在通过并购实施多元化所需要考虑的问题有哪些呢？如表1-4所示。 因此，并非所有的企业都能很好的利用并购扩张和多元化的途径。尽管实力较强的企业不断扩张，但我们也见证了一些零售商由于一些对业绩的不满而出现的收缩，那些无利可图的店铺或者分部被关闭或者廉价出售了。 例如，虽然家乐福(Carrefour)宣布2004年上半年业绩喜人，净利润上涨5.3%，达5.37亿欧元(合6.522亿美元)，运营利润增长4.5%，达12.14亿欧元(合14.7亿美元)。但是，在其接下来的12个月的发展规划的几个战略要点却是： (1) 它将剥离一些非核心业务和不良资产，总价值达10亿欧元。 (2) 计划再增长100万平方米销售面积的同时，计划将债务进一步减少5亿欧元，为股东创造更多的价值。2005年3月，家乐福已经相继出售了其在日本和墨西哥的分店。 虽然日本作为全球第二大零售市场，但家乐福自从2000年底在日本设立第一家分店之后的4年间，已经拥有了8家分店。不过，日本市场的成长速度仍比公司预期缓慢。家乐福的“日本之行”，从一方面看到家乐福在日本的经营模式的失败；从另外一个角度也可以看出：由于家乐福在日本采取的是和中国类似的大型综合超市的模式进入市场的。日本的大型综合超级市场的发展和未来的扩展空间确实已经进入了发展的“屋顶”状态，要想打开这个市场采取这个方式也是有一些难度的，因此家乐福才会转换未来的零售战略组合。 业态进入衰退期，不是死期 那么，现在进入衰退期的企业是不是都将会灭亡呢？ 根据零售业态的生命周期理论，百货行业应当已经进入了衰退期，实际上，在欧美地区的百货店在二战之后就已经逐步走进衰落期，但西尔斯、联邦百货、巴黎春天等都焕发了第二个青春，仍然取得了骄人业绩。它们在衰落期都能在业态市场中立于不败之地。这些百货店都曾经面临过诸多新型业态的挑战，它们很快进入了成熟期，陷入非常困难的境地。但是，以西尔斯(Sears)，彭尼(JC Penny)为代表的传统百货店开始转型，核心是做好加减法，具体地说是先减后加。减，即减少单体店的营业面积(减至5 000平方米左右)，减少经营品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品，如西尔斯百货突出五金工具，彭尼突出服装化妆品，诺德斯特龙(Nordstrom)则突出鞋类的商品等，走向了大型专业店经营之路，取得了成功。但成功不仅在于“减”，还在于“加”，即多店铺、连锁化发展，突出规模优势，以与规模化发展的新型业态相抗衡。一“减”实现了专业化，一“加”实现了规模化，而专业化、规模化正是现代百货店生存和发展的途径。 百货店要想继续生存和发展，必须进行转型和调整。对于新建百货店来说，有句行话：“第一是选址，第二是选址，第三还是选址。”但是，对于已经开业或具有一定历史的百货店来说，这句话需要改为：“第一是定位，第二是定位，第三还是定位。”原因在于两个方面：一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现，使百货店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失竞争优势；二是百货店在大中城市的过多发展，雷同化的经营结构和营销手段导致恶性竞争。 零售商在评估并选择了最适合的目标市场之后，接下来的工作是对零售组合进行定位，以便更有效地服务于目标顾客，赚取更多的利润，定位战略最早起源于产品的市场营销活动中，但是很快其应用范围就得到了扩张：定位要从一个产品开始，那产品可能是一种商品，一项服务，一个机构甚至一个人。定位是你对预期客户要做的事情，换句话说，你要在预期客户的心目中给你的产品或者服务定位。零售企业定位的核心是在目标顾客心目中树立一个独特的形象和地位，每家百货店实行差异化经营，拓展整个百货店的生存和发展空间，而不是争吃已有的市场蛋糕。 总之，消费需求在不断地变化，新兴零售形式也在不断地变化，传统的零售业态转型没有固定模式可以照搬，只有一些经验可以参考。因此。所有的业态要生存的惟一出路就是创新，惟一不变的对策就是变化。 第6课　中国零售供应链中存在缺陷 或许你时常会遇到这样的情形：晚上想购买一盒鲜牛奶，可是便利店的冷柜架上已经空空荡荡，而你因此放弃了购买。这一司空见惯的现象出现在中国超市的快速消费品货架上。在2003年中国连锁经营协会与罗兰贝格管理咨询公司的调查报告中，畅销品缺货被认为是一个不容忽视的问题。 据保守估计，中国超市的平均缺货率为9.9%，远高于国外同行水平，每年因畅销商品未能及时上架销售导致的损失就高达830亿元。 参与调查的罗兰贝格顾问表示：尽管调查中上海超市的缺货状况好于国内其他城市，但是这些超市的库存水平也比其他城市要高。 “上海超市相应库存一般为30～40天，比外地超市可能多出10天左右，虽然缺货状况能改善，但并不说明供应链的效率更高。” 调查显示，造成超市商品缺货的瓶颈环节存在于5个方面：单品过多，货架过少；门店后仓狭小，影响周转；缺乏补货支持信息系统，导致漏订、晚订和非最优批量订货；零售商与供应商之间缺乏诚信与沟通；供需双方的物流配送质量不能保障。 |博锐|21 国内外超市运营最根本的差距在于理念，“供应链的各个环节都必须提供价值，国内许多供应商与零售商在观念上没有理清这个价值链，着眼短期利益，因此也不能理清整个供应链。” 罗兰贝格指出：商品缺货研究直接反映出中国零售市场供应链效率低下、运营水准不高的现状。国内快速消费品零售商正在经历规模快速扩张和经营能力严重缺乏的双重恶性循环，应对外资商业竞争，这将变成一场关乎生存的挑战。