2023年银行人事培训计划三篇范文.docx

银行2023年人事培训方案【三篇】 　　【第1篇】 　　一、培训目的： 　　1.引导员工思维，聚焦员工目标，塑造积极心态，树立职业意识、提升职业素养，加强员工的严格严谨态度和求真务实精神，从而获得企业与员工的共同快速成长； 　　2.员工了解自己的兴趣特长，准确定位自己的职业方向，从而提升员工的稳定性和忠诚度，到达有效留人、育人、用人； 　　3.帮助企业与员工有效沟通，实现高效团队，进一步塑造新员工敬业、创业、提供国际一流产品和真诚效劳的企业文化； 　　4.帮助员工养成一流的银行效劳礼仪，提升个人和企业美好形象。 　　5.充分了解效劳营销的重要性，掌握现代银行业必须具备的营销理念，并掌握在实际操作中运用。 　　二、课程对象： 　　银行新招聘员工以及入职两年以内的新员工。 　　三、课程简介： 　　如何使新员工能以最快的速度融入公司？如何能让新人以良好的心态、出色的成绩为企业创造产出？这是每一个成长中的企业都必须面临的问题。 　　一个新人在企业的成长与开展要经过一个较长的过程：一个新人要摆脱外来者的心态，一般需要6个月左右的时间；而一个新人要真正理解与接受公司的文化，实现为企业创造价值，需要2年甚至更长的时间。 　　"如何在较短的时间里使新人建立归属感？如何让新人更好了解和融入企业文化？" 　　"如何使新人迅速进入工作角色，并建立良好的同事关系？" 　　所有这些问题都是企业经常面对的问题。 　　四、课程模型： 　　根据员工能力冰山模型：冰山上（职业资质、职业技能、职业标准）和冰山下（职业心态、职业道德、职业意识），从深层次冰山下隐形局部出发，最终落实到冰山上显性局部。 　　五．授课方式： 　　启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、导师将多年的实际工作经验与案例开放式与学员分享。 　　【第2篇】 　　一、新进员工职业素养培训 　　简单的讲，新进员工职业素养就是一种工作状态的标准化、标准化、制度化，即在适宜的时间、适宜的地点，用适宜的方式，说适宜的话，做适宜的事。使新进员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业标准和标准。具体包括：新进员工职业素养包含职业道德素养、行为标准和职业素养技能三个局部内容。 　　二、银行根底知识 　　1、银行知识与业务：详细阐述了包括中国银行业概况及经营环境：银行存款业务、银行贷款业务、银行其他业务；银行管理知识在内等根底内容。 　　2、银行相关法律法规：具体包含有银行业监管相关内容、银行主要业务法律规定、银行相关民事及商事法律根本规定、以及银行业犯罪及刑事责任等知识点。 　　三、银行员工技能训练 　　1、银行礼仪培训 　　2、银行柜面操作技能培训 　　学习和熟练点钞技术，锻炼点钞的根本功，还有珠算、数字录入、记帐、计息、翻打传票、货币的识别与防伪等内容，使新员工能很快地掌握银行工作的根本技能，尽快地适应工作流程。 　　3、银行业务操作技能培训 　　4、银行营销技能培训 　　【第3篇】 　　市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。国内商业银行或已股改上市的股份制商业银行都拥有一支规模庞大的员工队伍，如何盘活存量的人才储藏，尽快提高人才的数量和质量、改善人才的结构，是确立国内银行在竞争中制胜地位的紧迫需求。当务之急，是建立、完善银行员工培训方案体系，强化中国银行业从业人员的培训。 　　一、国内外商业银行之间的差距分析 　　客观评价和分析当下中国银行业的竞争力态势，引导中国银行业抓住机遇，保证平稳过渡，并争取在国际金融竞争中居于有利地位，对于我们制定竞争策略、维护金融业健康开展，深化金融体制改革具有全局性意义。 　　商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次:现实竞争力指标(包括市场规模、资本充足性、资产质量和平安性、资产盈利能力、资产流动性管理能力、国际化业务能力);潜在竞争力指标(包括人力资源、科技能力、金融创新能力、效劳竞争力、公司治理及内控机制)。现实竞争能力是指银行在当前条件下所表现出来的生存能力。而潜在竞争力那么代表了实现这一现实竞争力的进程。 　　我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行之间的差距。 　　(一)盈利能力之比较 　　在"分业经营"的管理模式下，国内银行经营同质化致使行业内存在同层面的低水平竞争状况。目前，国内银行盈利能力主要取决于资产扩张效率与资产盈利能力即存贷利差收入，占总体盈利水平的90%以上;而中间业务创利能力是国内商业银行的薄弱环节，依然未摆脱种类少、收入占比低、盈利能力差的状况，其总体盈利水平在10%以下。 　　20世纪的最后十年，美国银行业信贷业务日渐萎缩，为此，ZF和美联储陆续出台了一系列政策，促使商业银行实现业务多元化。例如，鼓励商业银行特别是具有人、财、物优势的大银行，全面"转产"，开发以金融衍生品交易为主的附营业务。正是这些政策的陆续出台，给美国银行业带来了丰厚的利润。在90年代后半期至本世纪初，美国商业银行非利息收入实现了两位数的增长;非利息收入在银行整个经营收入中所占的比重从1980年20.3%、1993年的35%上升到2023年的41.9%。到201x年，美国商业银行业更是取得了1205.78亿美元这一创历史记录的纯利，与上年同比增长了14.2%，当年非利息收入在银行整个收入中所占的比重也接近50%。需要强调的是，大银行从附营业务获取的利润，其实远不止占总收入的50%!从90年代中期开始，金融衍生品交易所产生的利润，已成为大约100家全世界的商业银行的主要盈利来源。 　　作为未来银行的业务开展方向，中间业务创利水平代表银行创造高附加值金融产品的能力，而其收入水平将更能反映银行的经营管理水平和竞争实力。国内商业银行中间业务创利能力的薄弱最主要的原因固然有政策因素，但归根结底是缺少熟悉中间业务的人才。 　　(二)银行对中高端客户私人业务效劳能力之比较 　　近年来，美国银行把以往用于公司客户的一些效劳手段，用来对中产阶级以上的"高端客户"提供私人理财效劳。为这些"高端客户"提供理财效劳的，除了银行自身或外聘的投资专家，还可能会有税务专家，或公正机构的公证人。他们共同的任务就是为每一位客户量身制定一些经营方案与投资方案，把他们当作小型机构(或者说是小型公司客户)来对待，使他们的金融资产能躲避风险，并得到保全和升值。 　　国内商业银行在近两年才开始尝试建立个人客户经理队伍，效劳中高端个人客户的战略转型刚刚起步，处于一个销售银行产品给客户的营销员阶段，根本谈不上替客户理财和规划;个人客户经理队伍与国外商业银行在经验、知识结构、了解和熟悉国际标准、国际准那么等方面有相当大的差距。 　　(三)传统银行借网络走出新路径之比照 　　十年前，美国一家名叫"平安第一(SecurityFirst)"的网上银行呱呱落地。它的出世，成为美国整个银行业全面转型的先声。以网络技术为手段，这家银行为客户提供全天候24小时效劳，业务涉及信息传递、数据查询和交易支付等各项传统银行业务。借助网络手段，网上银行无需修建遍布各地的营业网点、雇用大量柜面操作人员、支付昂贵的办公费用，所以其经营本钱只占营业收入的15%，仅为传统银行的1/4。比尔.盖茨预言:"随着网上银行的出现，传统银行将是在21世纪灭绝的一群恐龙。"为了幸免于难，近几年来各国传统银行纷纷拿出巨资开办自己的网上银行。美国人由于此前已长期使用信用卡，普及率和因特网走在世界前面，因而很容易接受网上银行业务。目前，美国传统银行原来手工办理的存贷款业务几乎都转到网上银行。而花旗、汇丰等银行不仅提供个人网上银行的各项效劳，而且对于公司客户，他们可以提供完善的现金流管理平台、财务参谋系统，运用知识进行营销。 　　国内商业银行也看到了网上银行的开展趋势，招行、建行、工行等紧跟潮流，在国内市场中占有一席之地。但用国际水平衡量差距仍是很大，症结之一是银行技术人才队伍数量、质量的不适应。 　　综上所述，不管是现实竞争力指标还是潜在竞争力指标，国内外商业银行之间的差距归根结底是表达在人员的知识结构和知识水平的差距上。 　　二、国内外商业银行员工培训方案体系的现状比照 　　这种人员的知识结构和知识水平的差距，有多种原因。缩短这种差距的有效途径是强化中国银行业从业人员的培训。不久前中国银行业从业人员资格认证委员会的宣布成立，无疑具有非比寻常的意义。要逐渐地推进中国银行业从业人员资格考试认证体系的建立，银行业对从业人员的培训要逐渐走上秩序化、专业化、正规化的轨道，花大力气培养和造就一大批自己的一流专业人才，切实提高整体素质，从而到达提高效劳水平、满足社会各界人士对金融效劳需求的目的。 　　下面，试分析国内外银行员工培训方案体系的差距。 　　(一)以花旗、大通为例，看国外银行员工培训方案体系的建设、运作 　　花旗认为"对企业员工培训方案不仅是适应日益变化的金融开展与日剧剧烈的金融竞争的需要，而且对降低劳动产出比率也十分重要"。他们把培训定位于"既有基于技能的培训、又有与顾客相关的培训，还有员工自我开展的培训"。每年平均每人培训达5天以上，培训的费用支出更是相当之高，在20世纪90年代，仅用于波兰分行120人的电子银行业务一项培训费每年就达40万美元。 　　花旗把对员工培训方案作为一项长期战略，从中发现人才，开展企业。花旗在使用平衡计分卡管理绩效之外，还开发了能力测评体系以测量员工的能力(把该岗位的能力胜任模型和测评后每位员工的实际能力水平相对照，以决定该员工的培训和提升晋级等问题)。此外，花旗时刻怀有人才的"危机感"，采取有效措施防范因人才流动而形成的"人才陷阱"，对人才进行"备份"，有效应对高尖人才的断层和流动。 　　大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上，平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。大通总裁曾说过:企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业开展，才能更快地适应国际金融市场并得以开展。 　　大通设置专门培训机构和专职人员，大通的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成，其主要任务: 　　1、为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员、培训的根本工程、培训的结果; 　　2、负责领导与员工之间的信息交流，定期组织员工与领导会面，把员工的想法和愿望反响给领导; 　　3、根据领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训方案; 　　4、认真执行年度员工培训方案，组织落实各种培训工作。如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次，尤为重视学员的心理素质培训，让学员所设的各种各样的困境中，训练战胜并超越自我的能力，等等。