深圳市XX设备有限公司各业务单元战略规划方案.ppt

1,深圳市XX设备有限公司各业务单元战略规划方案,*管理咨询公司,机密,2,目 录,A.一般业务发展规划A.1 一般业务概述A.2 电缆分接箱业务A.3 电阻柜业务A.4 其他一次设备业务B、战略业务规划部分B0、战略业务规划总体思路B1变配电自动化板块业务规划B1.1.电力系统变电站综合自动化业务发展规划B1.2.行业用户变电站综合自动化发展规划 B1.3.工业及楼宇变配电自动化业务发展规划B2.配电网自动化板块业务规划C.新兴业务发展规划C.1 新兴业务概述C.2 配网管理业务概述C.3 小水电自动化业务概述,3,*各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点,强化市场基础管理 调整产品结构 强化项目管理,环现在,环2003年,环2004年,环2005年,环2006年,环2007年,环一般业务,环战略业务,环新兴业务,强化市场管理调整销售政策实现年度计划,成立独立事业部开发配套一次设备市场提升产品档次,营销渠道拓广，全国市场运作 提升品牌形象，进行品牌经营 成立全资子公司，独立运作,向矩阵式组织结构转型 市场渠道拓广、增强营销能力 产品结构完善、增强集成能力,事业部形成、营销强化 形成完善的产品结构 管理资源整合,新兴业务寻宝,新兴业务筛选 初步培育新的 业务能力 市场试验,新兴业务能力培育 新兴业务市场扩展,环2008年,组织转型，子公司形成 各自动化业务扩大发展 品牌经营，特许加盟发展,核心能力扩张新兴业务收获,4,A.一般业务发展规划,5,A.1 一般业务概述,6,一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提供资金支持,电缆分接箱电阻柜其他一次设备,产品构成,业务发展,营销模式,运作方式,一般业务的目标是5年之后占到整个*业务量的18%，即1.8亿元营业额,借助已有销售网络开发相关一次设备,直销与B型办相结合的立体营销模式划小管理区域精耕细作，区域市场份额第一,前期进行事业部运作，后期成立子公司运作简化组织结构，保持组织灵活高效,重点发展分接箱业务，重获行业领导者地位，维持电阻柜的垄断地位充分利用公司一二次设备系统集成能力，发展相关一二次设备，进行产品延伸,7,一般业务的管理模式：20032004年以事业部为组织形式开展运作，20052007年以子公司形式进行运作,事业部运作：一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场管理灵活，流程简化，决策迅速，对市场变化反应敏捷可以有效降低成本，提高产品的竞争力事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素,8,一般业务的管理模式：20032004年以事业部为组织形式开展运作，20052007年以子公司形式进行运作,子公司形式运作在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域*公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理*作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标,9,A.2 电缆分接箱业务,10,电缆分接箱业务是一般业务的发展重点分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名市场中存在做大、做强的机会*具备成为行业领导者的条件2007年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为45亿，则*的市场份额约占1520%，处于相对垄断地位分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径,电缆分接箱的业务定位,11,*的分接箱业务发展历程,作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在初期曾经取得行业领先地位，具有相当优势：拥有自主知识产权最早通过武高所试验，安全运行时间最长产品规格型号最全后期发展不力，逐渐被竞争对手超过公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化了分接箱业务地位公司重视不足，错过市场快速发展机会营销模式有待改进，市场开拓力度不够具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起现状技术力量较强成本太高，价格处于竞争劣势营销模式：以B型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足*具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能重获领导地位,分接箱销售量（万元）,38%p.a.,12,目前国内分接箱类产品的行业领先者 深圳惠程电气公司的发展历程,1990,1998,2002,2001,1999末,2000,长春热缩材料有限公司（上市公司）,董事长、两个副总经理及一批销售骨干离开长春热缩成立惠程公司,代理德国 F&G 公司产品，在重点省市销售,人员达到200名，销售额近一亿元，其中分接箱类产品 4千多万其余产品包括硅橡胶冷缩/预制组合型电缆附件、硅橡胶电气接点防护罩系列、硅橡胶预制式屏蔽型插头,利用已有销售网络代理国外产品，如阿尔斯通的开关柜、环网柜等2002年销售预计达1.3亿元，其中分接箱、环网柜类产品接近6千万,建立全国性销售网络培训各分公司使其具备安装能力,自己建厂生产分接箱，同时组建安装队伍,1999初,13,惠程公司组织结构图,深圳惠程电气有限公司,长春惠程电工器材有限公司,深圳惠程新材料有限公司,深圳惠程低压电器有限公司,深圳惠程电控设备有限公司,上海惠程电气有限公司,广州惠程电气有限公司,厦门惠程电气有限公司,武汉惠程电气有限公司,长春惠程电气有限公司,天津惠程电气有限公司,西安惠程电气有限公司,济南惠程电气有限公司,惠程电气集团,惠程电气销售公司（部分）,14,深圳惠程电气公司销售系统概况,惠程虽然是股份公司，但几个股东个人关系密切，任人唯亲，实质为家族性质各分公司经理都是股东的亲戚、多年同事或朋友，虽然是各自投资，但双方互相信任，密切合作总公司鼓励亲属及朋友外出开办分公司，并提倡各分公司雇佣各自亲友各分公司经理个人投资在各地开拓市场，享有一个或某几个省的独家代理权各分公司都是独立法人，与总公司是合作、交易的平等关系，不受总公司领导、指挥总公司提供产品、技术支持，其余市场开拓、财务等皆由分公司自己负责总公司把市场、财务风险完全下放到各分公司,各公司业务绝大部分由经理完成普通销售人员大多加入公司不久，业绩不理想华东公司（上海、江苏、安徽、江西）2001年1300万的销售额中，两个经理几乎占1200万，其余5个销售员仅有100万普通销售人员流动性较大,各分公司共有 70 多名销售人员,各分公司基本脱胎于原来长春热缩各地销售公司，有丰富的销售经验和市场开拓能力代理性质，但又具有直销的优势总公司与各分公司原来就是多年的合作伙伴，彼此信任总公司与分公司几乎都是因为对方而成立，互相依存，同舟共济各分公司都专心经营惠程产品，大力开拓市场各分公司经理以前在长春热缩时已经积累起一定的财富，可以承担一定的市场风险，加之对总公司的信心，愿意进行投资各分公司发展失衡，广州、华东、厦门等几个公司业绩突出，其余公司较差,15,惠程分接箱用户主要分布,广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安浙江省：宁波、海盐、金华江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江山东省：济南、维坊、烟台天津市：天津、塘沽、大港吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳广西省：桂林、南宁贵州省：遵义、贵阳、铜仁其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐,16,营销网络健全，极强的销售能力公司运作成本低生产简单产品线短，产品规格集中管理简化，人员简练员工工资低售后服务负责为客户安装方便客户掩盖产品安装不便的缺陷,优 势,高层领导经营理念落后，公司缺乏明确的战略规划内部管理混乱技术能力低下，新产品开发不足总公司对分公司控制力度较差，很多战略举措不能贯彻执行分公司小富即安，不思进取，不想进一步开拓市场分公司热衷于暴利经营，不愿降价占领市场，致使市场份额增长停滞分公司都是以省或几个省为划分区域，管辖区域过大以致于无力深入开发当地市场除了少数分公司（广州）在管辖市场份额较高，其余分公司的当地市场份额并不理想家族企业的弊端使公司无法有效吸收人才，后续发展乏力,劣 势,公司过去的迅猛发展得益于高层领导以前在长春热缩时在人才、资金、市场等方面的积累企业经历了连续几年的高速增长后，目前到达发展的瓶颈实行代理制的分公司已经成为公司进一步扩大市场份额的桎梏高层领导的管理理念与能力已不能适应竞争的需求企业处于发展停滞阶段,深圳惠程电气公司的优势、劣势,未 来 发 展,17,*分接箱业务的战略定位：重获领导地位，行业前两名,研发/生产技术力量雄厚，研发能力在行业中居领先地位生产技术成熟，制造工艺精良通过ISO9000认证，产品质量稳定可靠营销初步建立了全国性的销售网络改进提升后的B型办模式将更具竞争力公司产品具有一定的品牌影响力产品具有较高的利润率企业优势良好的企业形象是分接箱业务的有益支持行业内竞争者大都势单力薄，与他们相比*实力雄厚二次设备的技术能力使分接箱可以向高附加值的产品延伸一二次设备互补使产品更具竞争力,分接箱市场的特点决定该市场不会有实力很雄厚的厂家进入，*完全可能取得这个市场的优势地位竞争格局还未稳定，惠程公司虽然暂时领先，但*如果采取有效手段强化自身并抓住发展良机，可以在未来竞争中取胜,18,基本战略形式的选择：最优成本供应商战略,电力企业对安全的看重及采购心理使其不愿意选用低价位产品分接箱产品简单，客户不会长期高价使用市场竞争使价格大幅下降高价位产品注定销量有限，不符合*分接箱业务成为行业领导者的战略定位*优质中价和中质低价的产品会在竞争中逐渐脱颖而出*强大的技术力量及经过改进的组织等条件使其具备实行最优成本供应商战略的实力,大多数消费者更喜欢购买中档价位的产品，而不是低成本生产商生产的便宜货或者差别化厂商生产的昂贵品综合低成本和差别化的优势提供中档质量的产品和平均水平以下的价格或者提供较高档次的产品和平均水平的价格基本思想是：满足或超过消费者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为消费者创造超值的价值价格与价值相匹配，在产品的性价比上追求客户的满意,19,惠程与*各价值环节的比较,