企业决策模拟报告.ppt

企业决策模拟报告,模拟报告内容,企业发展状况综述企业的整体发展状况与企业1的比较分析企业决策制定及项目管理决策流程及决策工具介绍生产作业管理市场营销管理财务管理决策模拟总结我们的竞争优势、失误进一步探讨的几个问题对模拟软件的两点质疑,企业的整体发展状况工人数,企业的整体发展状况机器数,企业的整体发展状况研发费用,企业的整体发展状况本期利润,企业的整体发展状况累计分红,企业的整体发展状况净资产,企业的整体发展状况综合评分,与企业1的对比分析,第17期决策制定对比分析生产安排对比分析定价及市场营销对比分析第17期模拟结果对比分析市场份额对比分析市场份额分析产品份额分析企业状况分析,17期企业1生产安排,17期企业3生产安排,17期企业1定价及营销,17期企业3定价及营销,第十七期产品市场份额 企业1 V.S.企业3,第十七期产品份额 企业1 V.S.企业3,17期末企业状况企业1 V.S.企业3,17期末企业状况企业1 V.S.企业3,企业决策制定及项目管理,企业组织结构企业组织结构组织内部分工决策工具决策流程生产作业管理市场营销管理财务管理,企业组织结构,组织内部分工,总经理组织、协调和考虑企业的发展战略生产经理考虑生产计划的安排以及调整，并决定人员的招聘、解聘市场经理分析市场，和生产经理共同制定需求、价格以及营销计划财务经理保证企业运行的资金需求，并密切注意各项企业及竞争对手指标,决策工具,生产作业与财务预测程序市场需求与价格制定程序财务指标分析程序,决策流程,获取并导入上期企业以及市场相关数据导入预计本期需求量数据根据预计本期生产需求进行生产作业安排根据生产安排调整市场供给量确定向市场供货数量确定每个市场及产品的定价及营销策略根据企业财务状况确定财务运作提交决策,生产作业管理,由生产经理负责，主要工作如下：1、获取并导入上期企业和市场相关数据2、从市场经理去获取预计本期需求数据3、根据预计本期生产需求进行生产作业安排4、将生产的产品数量反馈给市场经理5、重复进行2、3、4步直到满意为止6、确定向市场供货数量除此之外，生产经理还决定机器购买、人力资源等事宜,生产作业原则,手工作业，通过作业程序查看生产安排合理性在产能不足的情况下，若机器不足，则第一班加班不生产；若人力、原材料不够，则购买之若产能剩余，则向市场经理反馈，让市场经理考虑增加需求量，以重新制定生产安排考虑到管理费用以及资源利用的合理性，原则上只在第一班生产D，B，C在第二班生产，A则无限制原则上在第二班加班最大限度生产不允许机器或人工大量剩余，通过调整各产品产量来实现,市场营销管理,分析A B C D四个产品在3个市场的销路，统计每个产品在各个市场的排名情况，并把各个名次给予一定的权重,市场分析结论,市场1是我们成本最低的市场，要重点分析A在市场1出现的问题，同时整体上说B产品是做的最好的，可是B在市场2的经营确是最差的，所以还要分析B在市场2的问题及在市场3的制胜原因。,A产品在市场1,B产品在市场2,B产品在市场3,市场营销管理,从上面的分析看出，较平稳的价格变化能保持较好的市场份额。分析公司1的经营状况，如下表。对比公司1和我们的3种产品在4个市场上的12个较量，公司1八胜四负，且有六个是有显著优势，,公司1的市场,观察公司1在成绩卓著的几个市场中的情况,与公司1的对比结论,公司1采取的是有选择性的抢占高端市场及低端市场，甚至可以放弃某个低端产品来保障高端产品，由于时间优势，公司1在初期以较高的定价赢得了可观的利润。而我公司试图做到各个市场的均衡发展，对新产品的生产较保守，同时由于对比赛规则不了解，导致11期定价错误，在进入高端市场较晚的情况下，产生了一定的阻碍，影响了利润。,早期定价原则,总体来说，我们在914期产品定价较高，总结原因如下：认为产品高等级就可以高定价。事实上高等级产品的竞争力在同等价格下更能表现出优势。认为市场整体上供小于求，要在这一期间把握机会赢得利润，不愿将价格降低。保持零库存，以本期运往各式市场的数量作为定价依据。然而此数量是以上一期的需求为标准确定，虽然保持较平稳的需求状态，却忽略了产能问题，应在产能最大化条件下的满足市场需求。我们总体指导思想是：产能不足时升价，产能过剩时降价，结果实际决策中，以需求量定产能，没有发挥出我们的规模优势。,后期措施,14期结束后，我们及时调整策略，以刺激需求为目标，于是将我们的定价向市场领导者价格靠拢，尽量使各产品生产数量达到上期最大销售量，这样的低价策略使我们在15期时大大提高了获利情况。但由于只进行了17期决策，我们虽然处于良好的发展中，但仍未赶上第一名。定价较失误的原因是：“拍脑袋”因素较多；定价的依据曾出现失误。,财务管理,财务经理的职能 实时考察基本财务项目，对公司“现金”这一关键资源进行管理 利用各种资金筹措手段，对当期收入进行预测与资金预留,财务管理,失误反思 在第九、十两期显得有些保守，没有意识到银行贷款和发行债券这两个融资手段的重要性，以致机器购买不够多 国债利率（年利率6%）与贷款和债券相比是最低的，因此只有在剩余资金充足的情况下，才能购买国债,财务管理,经验总结建立了一套以生产、市场信息为基础的财务预测表格，发挥了Excel 表在预测中的作用。只需将本期关于供货安排和价格等信息输入，就会得出公司现金、资产、损益以及相关的财务分析，准确性较高,财务管理,经验总结 保证了资金的有效利用，没有资金造成闲置，最后一期在现金充足的情况下，利用原材料的批量优惠增加了收入,财务指标分析,各期利润比较,财务指标分析,各期资本利润率比较,财务指标分析,各期人均利润率比较,局限性,财务预测表格模拟的销售收入是建立在向各个市场的供货全部销售完的前提下，即我们将销售收入理想化了,决策模拟总结,我们的竞争优势我们的失误进一步探讨的几个问题对决策软件的质疑和建议质疑建议,我们的竞争优势,硬件资源拥有最强大的生产能力，机器数量第一，工人数第四拥有最大规模的累积研发投入拥有最大的原材料需求量拥有雄厚的经济实力，净资产排名第三软件资源十分精确的财务预算程序较合理的生产作业安排（程序、原则）较合理的需求与价格制定程序,累计研发费用投入 企业1 V.S.企业3,第十七期材料使用量,我们的失误,战略失误早期生产规模扩展力度不够按上期销售量领导者需求决定生产，每个市场、产品都争当领导者在产能不大的情况下，研发费用投入太多，导致资源浪费决策失误第11期误将C产品的第二、三市场，D产品三个市场的价格定为1第14期价格制定过高，导致大量库存第17期末分红计划失误,进一步探讨的几个问题,协调相互冲突的多个目标组建一支高效的团队构建理想决策支持模型,协调相互冲突的多个目标,相关计算公式,净资产=利润-税收-分红税收=利润*0.30利润=销售收入+原材料优惠+国债利息-成本资本利润率=利润/（净资产+债务）人均利润率=利润/（在职工人数+辞退人数）评判标准所占比重：,原材料要不要多买？,150万分红该不该分？,在信息完全时，我们有如下结果：,如果信息不完全，我们该如何决策？,组建一支高效的团队,个人的能力总是有限的，在决策模拟中，组建一支高效（效率、效果）的团队是克敌制胜的最终决定因素怎样组建？内部分工有效的沟通,构建理想决策支持模型,理想模型的输入是什么，输出是什么操作者与理想模型的关系是什么，人在哪些方面拥有主观能动性在何种情况下，人脑比电脑更有优势定性和定量两者怎样才能良好的集成起来,对模拟软件的两点质疑,为什么根据模拟规则我们得不到程序给出的企业综合评分结果，“在计算标准分时，会考虑上期综合评分的影响，也会根据企业的发展潜力进行调整”在后台是怎么运行的？企业六在第12期的净资产为何会有如此大的变化？从不到7,000,000增加到超过了11,000,000，这400多万的净资产是怎么来的？,