創建企業管理規模.doc

XXX國際有限公司 之 創建企業管理規模 計畫書 版本 2.00 To : 洪總 Tel : 9181 8698 Cc ： Tim Yiu Fm : ALBERT Tel : 134 1088 2583 Fax : 0755-2553 3341 xx國際管理顧問有限公司 謹呈 二OO七年二月八日 目錄 1. 序言 2. XXX國際有限公司概況 3. xx國際對XXX的工作報告 4. KSS以終為始的戰略工程 5. 整套工作計畫行程表 6. 預算表 7. xx國際簡介 一、 序言 此建議書主要是透過與洪先生溝通後，關於XXX國際在未來一年裏面，企業要達到規範化發展策略。而洪先生提出有五大重點工作： 1） 落實運作組織架構、完善統一內部管理制度 2） 新員工的基礎培訓計畫 （人才儲備培育系統） 3） 建設部門續效考核與年終獎勵掛鈎基制 4） 推行高層管理責任制（配合完成戰略目標） 5） 企業戰略 （未來3年企業發展方向何在） 以上五點都是屬於極為重要的企業戰略性決策方向，故此必需結合董事成員以及高層管理者共同出謀劃策，從上而下共同灌輸的一種思想文化教育過程，（因為就算我們決定了策略，最後還是要透過層層下達任務才能成事，所以一定要讓高層有參與感，才能把效果做得更好，同時讓老闆更掌握高層的想法！）。我深信只有這樣做才能得以規劃、發展、推動起來。 而在執行過程中需要（洪先生信念）與管理層堅持到底的決心、然後以系統性來引導各成員怎樣做、按步就班推行落實到底。 為配合以上計畫本司建議，可分為以下七大步驟： 第一步：本司攜手與XXX國際定立3-5年企業戰略方向 第二步：鉤劃出企業發展藍圖（指標），並整合管理層核心成員 第三步：編制XXX國際管理結構，有系統從上至下推動管理意識 第四步：引進部門績效評估與年終獎勵掛鈎基礎制度 第五步：與XXX國際建立科學化管理及營運模式，使企業作業流程更具效益及標準化 第六步：定立人才儲備年度培訓方案，規劃生產隊伍結構、以資源最大化為導向規劃 (高度凝聚及控制成本) 第七步：整個過程會透過KSS提供的教練導入系統來提升企業的管理水準 二、 XXX國際有限公司概況 公司 公司始創於1985年的信昌膊棉廠（香港）有限公司，並於1988在深圳建立信昌廠房，在1997年推出XXX國際有限公司，並於1998年獲得及通過ISO9002 國際品質標準認證。 公司自成立以來，從小型生產規模到今天發展成有接近二萬人的強大生產製造商，企業不斷發展壯大, 累積多年胸杯設計及生產經驗，今天集團應該是行業的領頭羊。 集團在過去數年中不僅在公司規模和營業額上取得發展，贏得了良好的聲譽，06年傑出企業家獎等……並與世界知名的內衣品牌建立了穩固及良好的合作關係。這些都是集團要邁向產業資本與金融資本相結合的重要因素，無論集團最後是否要走向資本運作這一過程，我們也不能忽略內部的管理機制，因為它充分體驗到企業是否具規模化發展的一種管理標準。 故此未來集團應投放更多資源於管理策略及人力資源上面！至此，完成了一輪迴圈週期，可以看到公司已經站在了一個全新的高度，以更高的目標要求進入下一輪新的迴圈週期。 三、 xx國際對XXX的工作報告 3:1 關於之前工作瞭解以及詳盡資料在附表報告中。 企業無論要進行甚麼規模的改變，首當其衝受影響的必然是管理層及員工。要推行良好的企業管治亦然，尤其對管理層或董事而言，都難免要面對一定的困難，不過，企業管治是企業一個營運的過程，也是一個監控系統，無論是上市公司或中小型企業，都理應朝著這個方向發展。 企業管治，簡單地說，是監管和治理企業的一套制度。企業的基本目標是為了保存及增強創業的投資，不僅要創造短期財富，也要將創富的能力持之以恆。良好的企業管治可以說是企業邁向成功的訣竅；相反，惡劣的管治制度極有可能使企業一敗塗地。因此，如企業能夠改善其管治制度，對企業發展會有莫大裨益，即使管理層要面對改革的困難，也只是微不足道而已。 只要企業在合法依規的情況下，管理層落實執行公司戰略目標，所訂定的營運方針，企業管治主要是使企業達到依從 ( compliance ) 及業績表現 ( performance ) 兩大目標。「兩者要同時做到才可以稱得上良好的企業管治，如果只是依法而未能做到有業績表現，也是不良的企業管治。 事實上，企業管治衍生於70至80年代，當時世界經濟高速增長，資本市場的發達，導致有些管理層因為過於急進，以致出現謀私利的情況，最終令企業出現問題，股東也因此蒙受損失。「出現了不良管理、違法的企業，大家才意識到企業也要設一個框框作內部監控，要講求問責，企業管治自然衍生。」 KSI所強調的企業管治並非一門高深難明的學問，只要任何企業本身已具備了經營架構、管理架構及財務報表等基本要求，已可算是準備就緒，企業管治只是要求進一步增加透明度而已，而且在實際推行時，改革所涉及的額外資源其實並不多。 推動企業管治具優勢 不要以為企業管治只是上市公司的事情，凡生意上涉及第三者利益的企業，例如向銀行借貸或與供應商和客戶交易等，都應該有一套正確的管治方針；換句話說，所有企業也應朝著這個國際大趨勢發展。 中小型企業「企業管治」的實務指引 1. 計畫 ── 釐定業務策略目標，並按計畫加以實行。辨識策略重點，將其轉 化為主要表現指標。 2. 主要表現指標 ── 制定主要表現指標，聯繫計畫及執行的角色。制定財務、市場推廣及產品／業務的主要表現指標。 3. 執行／實行 ── 籌畫人不斷指導及衡量執行人的效能 4. 組織 ── 設計組織架構，作為維繫籌畫人與執行人的橋樑，可透過有效管理方式改善這情況。 5. 領導 ── 領導指對社會責任及優秀企業管治的洞悉。領導風格可能因應業務發展而改變。 6. 監控 ── 可透過縱向關係達致有效監控，讓家長式人物維持對整個業務的監控，但仍可確保高度的獨立性。 四、KSS以終為始的戰略工程 xx國際在八年前針對企業戰略目標所開發的管理系統工程：KongSumSystem 關於KongSumSystem（簡稱KSS） KSS理論基礎源自： 當代最具影響力的管理大師彼得、聖吉，大力宣導學習型組織，以其經典巨著《第五項修練》一書，掀起了全球的學習革命。教授特別強調的正是「習」的重要。他說：「我們對文化有一種天真的信念，以為只要我們宣佈新的價值觀，文化就會應聲而改變，事實上，卻只會帶來冷嘲熱諷。…….但是，當「經驗」改變的時候，信仰和假設就會改變，文化也隨之改變。」從荷蘭、新加坡政府到AT&T、英代爾、福特汽車等頂尖企業，都紛紛奉行第五項修練：其中分別為系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同願景和團隊學習。 錄自《第五項修練》一書 企業管理在IT 技術的限制 我國雖然在過去二十年間，有很多企業，無論規模大小，都經歷了一定程度的資訊化的過程，例如利用會計或企業資源管理系統（ERP/MRP）把資訊進行電子化的處理，但是這些系統只專注於資料的處理方面，並沒有考慮到公司管理層每日所面對的挑戰，更沒有人性化的管理架構，因此，有些公司已經發現這些系統未能解決他們做大、做強及做長所碰到內部管理問題。 今天是變革不定的環境 現今企業所面臨的是一個快速變革的經濟環境。身為高層管理者要在內與外協調規劃、善用資源、提升企業核心優勢。與此同時，又能確保公司有完善標準化體系，讓企業順暢過渡到第二梯隊，永續經營。 KongSumSystem系統化的管理理念 由於企業需要一套有效的策略去解決他們的難題，而KongSumSystem又能以科學化的方法來進行計畫和控制，所以「KongSumSystem」在過去幾年已陸續把它的理念體系，實施在數十間不同的企業之中，效益明顯。其中包括美國上市企業 (美容保健產品)、臺灣企業(香熏環保產品)、香港上市集團有；生產製造業、服裝品牌、珠寶品牌、餐飲業、金融機構、地產項目等……而且業績從數十萬至億萬元，其中最高增長超過500%。 怎樣開展KongSumSystem 在KSS實施過程中，我們會分為四大步驟： 1. 戰略性改善方案（Strategic Improvement），這是一個具體行動計畫，該計畫包括目前公司的狀況、發展方向，以及管理體系、人員配置和發展步驟、預算，以及系統性拓展的商業管理模式和進程。 2. 企業藍圖(Business Planing)，企業生存的目的、價值觀是否能與每位元元員工的目的、價值觀契合在一起，變成生命共同體。唯有這樣才能高度凝聚，產生效益，這是策略實施的一個重要組成部分。 3. 導入企業教練體系 (Corporate Coach System=CCS) ，CCS將為現有部門管理人員帶來重大的變革。為了成功去落實這些變革，分析這些改變然後計畫如何有效地去應付它們是很重要的。在未來的日子裏，富有經驗的企業教練將會協助小組去認清及分析這些變革，然後落實到各部門之實踐方案。 4. 執行KSS體系，令企業發生： · 認清企業方向，知己知彼才能百戰百勝(知道企業與員工位置)； · 建立3-5年商業發展計畫，並掌握整體運作、互相瞭解及產生默契； · 分析現有體制的重要性和制定政策進行調節； · 積極地處理授權問題，務求用人才來獲取最大的效益； · 有系統地去計畫專案的可行性指導； · 協助領導層去預測及應付變革所帶來的變更。 最後，KSS嚴格遵守保密聲明及品質保證措施。 隨著經濟環境的變化，零售業的競爭環境亦比以往更為激烈。從宏觀來看，面對全球一線名牌紛紛加入市場施加壓力，迫使我國面臨更多挑戰，以致間接費用和成本上升。加上消費者又精打細算地選擇，使零售商在借貸周轉和邊際利潤方面受到雙重打擊。 故本地業界繼續沿用舊有的經營方式而不改營商策略，終會被國內的同業所取代。 四．工作進度表： 第一階段：本司攜手與XXX國際定立3-5年企業戰略方向 項目 工作內容/規劃時間/內容補充 第一步驟: 理解企業整個高層組織結構與具體負責的部门、以及理解他們對企業未來發展的思路。 (Organization Chart)。 ü 首先與洪先生達成管理方向的共識 ü 逐一與12高層管理人員面談 ü 目的系聆聽掌握管理人員以及關於工作流程中，所面對困難及潛在的問題。 ( 約需12-15天時間) 第二步驟: 透過二日密閉式會議：共同制訂公司戰略目標、行政策略以及全年時間表規劃。 ü 為實現政策目標來制定實施計畫。 ü 建立策略性方向、企業經營路線圖、並且與員工欲望相結合有一致性認同，包括公司3-5年發展時間藍圖。 ( 約需2全天會議時間 ) 第三步驟: 針對戰略來重新瞭解、重組公司現在所有的組織架構、及政策制度。 ü 是否與目標能相對應。 ü 重新整理內部架構建設 ü 全新的政策落實（不容許隨便變動） ( 約需3-4個月時間 ) 第二階段、鈎劃出企業發展藍圖（指標），並整合管理層核心成員 第四步驟： 當完成第一階段三大步驟後，就是把目標分拆到各高層管理者身上，讓他們有具體執行責任。 ü 職責清晰、分工明確 ü 效率才會高（成本控制） 約需1-2個月的