安岗控股经营xx机场计划书.doc

安岗控股经营xx机场股份有限公司计划书 依据中华人民共和国《公司法》、《证券法》及《上市公司收购管理办法》第二十四条等有关法规的相关条文的规定，现就安岗（自然人）使用其自有知识产权《第六代管理方法安氏理论》、《人气汇聚理念安氏理论》、《财富放大理论安氏理论》及《交换产生财富理论》等四大经营理论，来收购xx机场股份有限公司部分流通股、以及再用所获得的流通股与控股股东交换所有非流通股一事，现依法进行发表“控股收购计划”：               一、被收购企业xx机场价值评估    我们研究了xx机场2001年度报告、2002首季报告及2002年中报告，发现该公司2001年主营业务收入60,298万元，比上年增长33%，而净利润只增长6.09%，其现金流也由正变负；流动比率1.13、今年一季度1.34，都远低于我国1.5、国际的2.0标准。2002年中报告反映出净利润同比开始下降，流动比率1.64是以减少流动负债而达到,而该公司的资产负债率只有13.29%。这些都表明该公司已出现利润见顶格局。更严重的是xx机场（集团）的利润基本来自股份公司分红。有将两公司利润合并之嫌，如果真是这样？那么xx机场的净资产收益率将大大低于公布数值。     我们经过全面评估得出：xx机场，主营业务及其特许经营权收益所能带来的净利润应该在每年15亿至30亿元人民币；现在该公司只完成了10%-20%的利润空间。从该公司所公布的发展战略来看，公司要在‘机场’、‘金融’及‘高科技’等三架马车并行；我们认为，该公司“机场”一架马车都没有搞好，还要三驾同时，有这样的能力吗？？？从世界500强的经营情况也反应出多头经营是不行的。现有董事会显然没有这个能力，也没有这个可能。     我们认为，只有当“机场及其垄断增值项目”这块蛋糕不能再做大时，且机场利润出现负增长后，才应该考虑进入其他的竞争行业。就xx机场本身而言，全国130家通航机场，如果xx机场能发挥上市公司优势，通过收购、租赁及托管30-40家机场，把自己创建为“华南航空枢纽中心”乃至“中国的某一个航空枢纽中心”，那么利润空间有多大？！机场行业是目前我国为数不多的几个低竞争行业。不赶快把机场业务做大做强，反而去参与金融、高科技等高竞争领域，我们相信只有不明智的人才会如此。     《外商投资民用航空业规定》将于8月1日正式实施。这将给机场领域带来新的发展机遇，同时也伴随着挑战。本人看中了xx机场股份有限公司，有意控股该公司。我们想以xx机场股份有限公司为龙头，将xx机场集团资产整体注入上市公司，方式可用资产注入、承担债务或租赁、托管来完成。在完成全面调整之后，再以xx机场为操作平台，通过收购、租赁、托管等方式控制经营国内其他20—40家机场，形成我国“第一家”“机场管理集团”。8月1日开始的民航机场改革，不只是引进外资那么简单，更重要的是将发生机场之间的重组、兼并。本人坚信，国内将由此形成至多6个机场管理集团，也许只有三个[航空公司重组为三家集团就是信号]。并以此集团“核心机场”为龙头形成几大“航空枢纽中心”，谁能取得中心地位，谁就将在未来经济上成为新的发展龙头。     华南地区由于改革开放时间早，经济上比较发达，而高科技企业的物流又主要以航空运输为主。现在华南地区有二大机场都有可能成为即将形成的“航空枢纽中心”，那就是广州新机场及xx机场。由于两地直线距离太近、业务基本完全重叠，是实际意义上的竞争者。但是我们xx机场有比广州机场好的优势，那就是可与同香港机场进行全面业务合作。如果我们与香港机场合作：香港机场以国际业务为主，而xx机场以国内业务为主，双方优势互补。xx机场是上市公司，有集资的优势，在与内地机场收购合作上没有政策限制，加之经营机制灵活，取代广州成为华南“航空枢纽中心”只是时间问题。[中新社香港九月十八日电(记者董会峰)xx市市长于幼军今天在此间称，xx机场与香港机场正积极研究进一步合作开通水陆空快速通道，藉以优势互补，资源整合，共同发展。于幼军在港出席二00二国际航空会议时作上述表示。他还认为，香港和xx可以成为区域性物流货运中心。]       注：2002/11/11xx晶报报道，xx机场将投资150亿元新建1条跑道1座候机楼及相关设施（如果是由本人来负责xx机场建设同样的项目，第一、不需要这么多投资，只要30个亿就足够了；第二、不再需要政府投资，只要政策支持就足够了。）。     以我为首的管理决策精英，虽然没有管理过机场，但机场本身有大量的专业人士；机场缺的不是一般的管理人才，而是需要能引入新的经营决策理念的“CEO决策人”。本人有一整套如何以航空业务为主开展经营的思路，初步计算可为xx机场每年多带来5亿至15亿元的纯利润。向现在xx机场所搞的“机场高尔夫”这样的永远都不可能赢利的项目，在我的领导下是绝对不会发生的（注：“机场高尔夫球场”位置在机场跑道尽头及其附近，是一个高噪音的环境；在这样的条件下喜欢打高尔夫球个人肯定不是一个正常人，而高尔夫球是一项安静的富豪绅士休闲交流运动，没有人会喜欢在高噪音的环境下进行交流运动，因而“机场高尔夫球场”不能获利也就正常不过）。我控股xx机场只是手段、不是目的，经营好机场才是我的本意。接管xx机场只需要我一人进入既可，管理决策精英将做为我的顾问参与，不直接进入xx机场管理层。这样的做法对现有管理层冲击最小，成功的概率也最大。我希望通过“xx机场”这个平台实现我伟大的理想，那就是将中国民营企业做大进入世界500强。要产生首家中国上市公司每年赢利过百亿元利润的大企业，需要具有强有利的决策核心来领导才能完成。                          二、收购人：安岗介绍     安岗：1963年生，1983年大学毕业，学习应用数学专业；     1983参加中国企业管理协会组织的由日本生产性本部专家进行的“现代企业管理讲座”培训（MBA）；     1986年参加云南省科学学研究所公开招聘，以优越成绩入选。在被后门顶替的情况下，愤然下海经商至今不上岸；     2001年通过中国证券委组织的证券发行与承销、证券投资分析资格考试。2002年取得独立董事任职资格。     本人通过多年的经商，在实践的基础上，总结了前五代管理方法优缺点，结合中国的实际情况摸索出一套适合中国乃至世界通用的最先进的管理方法《第六代管理方法安氏理论》、《人气汇聚理念安氏理论》、《财富放大理论安氏理论》及《交换产生财富理论》等四大经营理论。     第一代管理方法----“生产管理”的管理对象是“产业工人”：主要目的是要提高工人的劳动产生率，只要能多产生产品，企业就能赚钱。因此其CEO大多为生产管理方面的专家出任；     第二代管理方法----“财务管理”的管理对象是“降低生产成本”：主要目的是由于在提高工人的劳动产生率后，其产品数量增长，而产生成本也上升。为了解决降低生产产品成本，提高单位产品利润率问题，因此其CEO大多为财务管理方面的专家出任；     第三代管理方法----“销售管理”的管理对象是“扩大市场占有率”：当低成本产品大量生产出来以后，才发现产品销售增长出现不理想。为了扩大市场占有率，企业的主要问题是必须解决销售。因此其CEO大多为销售管理及市场开发方面的专家出任；     第四代管理方法----“全面质量管理”的管理对象是“以利润为中心的前三代管理的科学组合”：当产生达到一定规模，市场占有率不断提高，而企业总利润不但不增加反而出现负增长时，如何达到企业利润最大化成为企业追求的目标。因此其CEO大多为能将前三代管理进行科学组合的专家出任；     第五代管理方法----“知识管理”的管理对象是“科技人才的模糊管理”：企业利润的增长点不再是产品的质量与数量的竞争，而是科技创新。在产品的销售中，科技的附加值是企业的主要利润来源。因此其CEO大多为科技型专家出任。     经过这五代管理方法的进步，企业解决了除“管理阶层”已外的所有管理方法。《第六代管理方法安氏理论》是目前所知最先进的管理理论，管理对象是“管理层的管理方法”。《第六代管理方法安氏理论》的核心是六字方针：决策、监管、空间。决策----将经营层分解为决策层与管理层，建立科学的决策管理体系；监管----建立独立的监管机制，覆盖从董事长到一般员工；空间----让公司每一个员工都有发挥才能的空间，这个空间不是由上一级领导来提供，而是由经营机制来保证。目标：只要你有能力，你就一定能找到发挥你才能的职位。     《人气汇聚理念安氏理论》的主要观点是：人气汇聚是企业利润增长的源泉；人气汇聚的时间快慢决定企业是否有利润。《人气汇聚理念安氏理论》就是要解决如何能快速汇聚人气，并长时间保持人气汇聚。       《财富放大理论安氏理论》的主要研究成果是：在不同的条件下，企业的财富价值是不一样的。在 A 状态下一元钱财富是一元钱，而在 B 状态下一元钱财富变成了五元钱，到了 C 状态下一元钱财富更增加为价值二十元钱。如何使企业财富增值，而避免带来不利影响成为《财富放大理论安氏理论》的目的。     鄙人独创有适合上市公司使用的“经营决策”全新理论，能给上市公司带来新的发展机会并由此产生巨大的利润空间。上市公司发展的关键是决策，决策出了问题，对企业经营结果而言，不是亏损就是破产。我们大量的上市公司在增资扩股后就变脸，也充分说明了现在的上市公司没有决策核心，董事会缺少决策能力。下面列举几个事件来说明决策的重要性。     1，在清朝的乾隆年代，当欧洲700多人的大型通商团带着世界上最先进的技术、设备及产品来到中国时；他们希望与当时的中国政府进行通商但被中国的乾隆皇帝拒于千里之外。由此使中国丧失了与世界同步发展的良机，也埋下了中国百年屈辱历史的定时炸弹。     2，上世纪七十年代，美国IBM公司开发了当时最先进的个人计算机系统[PC机]，并将其技术核心成果公开，带来了PＣ机的革命。由此而产生了后来世界著名的“微软公司”、“英特尔公司”等等。但IBM并未因此而受益，其原因在于IBM公司的“决策层”董事会 并不看好PＣ机的前途。     3，1978年国际奥委会雅典会议决定，由“唯一申请城市”美国洛杉矶承办第二十三届奥运会。1984年的洛杉矶奥运会是“彼得尤伯罗思”的杰作。开创了人类办“奥运会”从“赔钱”到“赚钱”的先例；其成功的关键是组织者“经营观念”的改变。奥运会的花费是巨大的，如1972年“慕尼黑花了10亿美元”；1976年“蒙特利尔花了20多亿美元”；而1980年“莫斯科竟花了90多亿美元”。     4，爱立信公司：上世纪七十年代的世界通信市场，一向由美国人及日本人主导。进入八十年代后，他们没有看到个人数字通信技术的前途，由此丧失了主导地位而让小小的公司“爱立信”所取代。     5，“芬兰的命运——诺基亚首席执行官乔马奥利拉”，1992年，41岁的奥利拉担任诺墓亚公司首席执行官。业绩●1998年公司股票猛升239％，达到每股118美元。●把诺基亚公司变成世界头号移动电话制造商。“奥利拉为高科技企业管理树立了全新的风格。”       这样的事例不胜枚举，在这里只是列举了一、二；以充分证明“经营决策”的关键性及重要性。从人类所能作出正确决策的反应时间周期段看，已从上百年的决策空间减少到不足一年；每次能做出正确决策的试验机会从几百次减少到只有一、二次。在现在的市场经济社会中企业一旦决策失败，再改变就必然要付出巨大的代价。对大型企业集团来说，管理工作不是问题，而是企业决策问题。象美国“安然”、“世界通讯”，我国的“银广夏”、“蓝田股份”等等。这些公司他们的经营管理层并没有多大的问题，有问题的是决策层；决策失误了，决策层为了掩盖失败，保住个人的利益，于是就用虚报利润、做假帐等手段来进行欺人骗世，这些充分说明了决策的重要性。这就象一条在大海航行的船，舵手（船长）出现了问题，那么船员再努力也不能到达目的地，要走出困境只有一条路，换舵手