“冰山模型”视角下企业人才成长路径研究.pdf

中小企业管理与科技Management&Technology of SME1 引言“冰山模型”（Iceberg Competency Model）由美国著名心理学家、“素质研究之父”麦克利兰于 1973 年提出，后经著名学者莱尔 M 斯潘塞和塞尼 M 斯潘塞总结完善。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。“冰山以上部分”被称为显性素质，包括知识、技能等方面，是比较容易了解与测量的部分；“冰山以下部分”被称为隐性素质，包括个性品质、价值观、态度、动机等，是人内在的、难以测量的部分。当今社会，“人才是第一资源”的观念已深入人心，企业之间的竞争越来越表现为各类高素质人才的竞争，人才成为衡量企业核心竞争力的重要指标。为了使人才更加契合企业发展需求，越来越多的企业在用人时不仅关注人才的显性素质专业知识和基本技能等，更重视的是人才的沟通力、执行力、亲和力以及实践能力、创新能力等隐性素质。为更好地满足企业发展需求，持续改进人才培养工作，显性素质和隐性素质并重的人才培养势在必行。2 坚持需求导向，科学构建人才胜任力模型胜任力模型是一系列胜任素质的组合，是针对特定职位需求的胜任力结构，是判断人才素质、保证人岗相适的有效途径，已成为企业战略性人力资源管理的通用工具。基于“冰山模型”视角，人才胜任力模型要注意强化显性素质、凸显隐性素质和注重综合素质。2.1 强化显性素质位于“冰山模型”上部的显性素质，对个体行为有直接指导作用，主要来自成长过程中的长期学习和积累，相对而言比较容易通过一段时间的努力而改变和发展，能够在一定时期内得到较快提升，但正因如此，其并不能有效区分表现优异者与表现平平者。在胜任力模型的构建中，可以对人才显性素质直接制定量化指标，运用一定工具和方法直接观测和量化。知识层面，针对人才学历、学位、学习成绩等各项指标设置客观标准；技能层面，涵盖人才校内外实践、实习实训、学科竞赛等专业技能，以及计算机操作能力和英语运用能力等通用能力等。虽然显性素质不能把优秀人才与普通人员有效区别开来，但其毕竟是人才综合素质的基础体现，在一定程度上能够显著指导和辅助个体行为，因此，在胜任力模型中不能将其忽视，要对这些“硬指标”做好设定。2.2 凸显隐性素质隐性素质在更深层次上影响着个体行为，关系到人才长期发展，因此，在人才胜任力模型的构建中，有必要进一步凸显其重要程度，提高其评分占比。由于隐性素质往往只能慢慢体察，不容易用标准去评价，在构建胜任力模型时，要根据实际情况，清晰界定目标岗位所需要的隐性素质胜任力，并具体描述人才个体为胜任某特定职位而必须做出的具体行为，把每一项胜任力描述确切地转化为可测量的内容。例如，可以通过以下方面的行为对人才隐性素质进行初步判断：通过了解人才在校期间的社团经历、实践参与、优秀事迹等，并询问事件发生的细节，从人才过去的经历进行判断；基于个体行为在特定情境下往往是一致的，可以通过设置情境，提问人才在某一情况下的应对措施进行判断；通过无领导小组面试等方式，观察人才在团队合作中的表现，从而进行判断。【作者简介】史宇（1992-），女，江苏扬州人，经济师，研究方向：工商管理。野冰山模型冶视角下企业人才成长路径研究史宇（江苏交通控股有限公司，南京 210004）揖摘 要铱论文基于“冰山模型”的显性素质和隐性素质两个维度，探究企业人才隐性素质的巩固、开发和延伸路径，并提出相应的企业人力资源管理工作优化建议，挖掘企业人才深层次的潜在能力，提高企业人才的综合素质与能力，从而进一步推动人岗相适、人尽其才，为企业高质量发展提供有力支撑。揖关键词铱“冰山模型”；隐性素质；人才成长揖中图分类号铱F272.92揖文献标志码铱A揖文章编号铱1673-1069（2023）08-0120-03120管理论坛2.3 注重综合素质显性素质和隐性素质这两方面共同构成一个人的综合素质，显性素质是隐性素质的外在表现，隐性素质则决定支撑着显性素质，二者相互依存、缺一不可。在工作当中，相关人员可以在一定程度上根据显性素质来初步判断人才的实际工作能力，而隐性素质是否良好，则会对人才成长起到潜移默化的关键作用，也是显性素质的强力催化剂和助推器。在企业人才胜任力模型的构建中，一定要兼顾显性素质和隐性素质，以显性素质为基础，以隐性素质为重点，只有这样才能找到企业真正需要的高水平、高素质人才。当然，在根据岗位实际需求初步构建人才胜任力模型之后，需要通过同步交叉检验法、预测检验法等方法对模型科学性进行确认，确保其有效性，再在企业推广应用。同时，要注意根据内外部环境变化，及时对模型进行调整优化，确保胜任力模型与时俱进。3 坚持问题导向，推动人才素质针对性提升在企业招聘中应用胜任力模型，能够对引进人才各方面素质以及存在问题有一定的了解，针对这些问题以及企业人才素质尤其是隐性素质的培养要求，如提升创新能力、沟通能力、质疑能力、解决问题能力等，一般可以通过以下路径加以应对。3.1 建立科学培训体系首先，开展培训需求分析，从组织层面、工作层面以及人员层面着手，明确哪些人需要培训、需要什么样的培训、培训什么内容等，可以通过发放调研问卷、现场座谈交流等方式，充分听取企业人才针对培训的个人愿望、学习方向等意见和建议，结合不同岗位性质，特别是隐性素质需要，进一步明确培训需求、制定培训方案，设计和搭建有利于人才综合素质提升的职业化课程体系，确保培训计划科学有效。其次，根据不同需求，分层分类组织开展聚焦隐性素质提升的专题培训，通过“线上+线下”多种培训方式，采取课堂教学、现场访学、学员讲学、仿真职业行为训练等丰富多彩的教学活动，帮助企业人才进一步了解隐性素质的内涵、重要性和提升方式方法。企业人力资源管理部门作为开展培训工作的直接职能部门，工作人员要做好培训计划推进情况的监控，根据执行情况做出相应调整，确保培训计划的顺利落地。3.2 搭建互助成长平台企业互助成长平台可以涵盖办公室互助小组、部室互助小组、党支部互助小组等多个层面，有效整合工作关系带来的有利成长因素，注重发挥领导、同事、集体等在人才成长中的正确导向作用，为企业人才拓宽成长空间、带来更多发展的可能性，使得人才将所受熏陶外化为态度与行为，并最终促进热情与激情、责任感、团队意识等隐性素质的提升。以办公室互助小组为例，小组成员日复一日在同一个办公室空间工作，相互接触、交流的频次最高，影响程度最深，如果办公室同事之间加强交流、互相提供源源不断的精神支持和情感支持，将给予人才正面影响，引导人才形成积极向上的精神特质，有助于培养人才的自信、乐观精神、主动沟通意识、团队协调能力等，增强人才成长的动力，帮助人才成长为身心健康、素质过硬、人格全面的可用之才。3.3 开展实践锻炼活动企业要鼓励和引导人才到条件艰苦、环境复杂和工作基础差的单位实践锻炼，锤炼摔打、砥砺品质、经受考验，不断提升自身实践实干能力和处理急难问题能力，激发其成就动机，促进隐性素质结构优化。企业可组织开展人才多向交流活动，构建“上挂、下派、交流、外挂”四位一体工作格局，每年安排部分较为成熟的企业人才前往乡村振兴、援疆援藏等挂职锻炼，前往重点项目、改革发展、新兴企业等一线摔打历练，前往央企、兄弟单位、其他省市属国企学习锻炼，推动人才在有序流动中感悟责任、找到热爱、挖掘潜力、提升素质。在人才实践锻炼过程中，要注意对人才职业思想、职业行为、职业体能、职业心态等进行全面跟踪、及时反馈并适时辅助，帮助人才按照正确的努力方向提升素质。3.4 推动人才扬长避短在人才素质提升过程中可能存在一种情况，即部分人才在某些素质方面具备明显优势，在另一些素质方面比较一般甚至存在劣势，例如，有些人乐观开朗、沟通能力强，但做事不够细心、执行能力欠缺，这是非常正常的，由于生活环境、经历等不同，每个人的个性品质普遍存在差别，不可能完全一致。在工作当中，企业首先要做的就是把这些人才放到适合他们的岗位上，使其充分发挥自身优势，创造工作价值。其次，引导人才不断修炼自身的性格，扬长避短、控制不足、发挥优势，最终形成有利于外部环境和自身的一种成熟的价值观和做事原则，避免因为自身素质短板影响工作。如果经过一段时间的工作，发现人才素质与其岗位不适配，除了岗位调整，还需要通过加强培训、加强互助、加强实践等方式，帮助人才补齐素质短板，更好地胜任工作。4 坚持效果导向，加强人才素质常态化管理人才素质提升并非一时之事，需要持之以恒、长期巩固。企业要对人才素质管理工作进行系统性、长远性和周期性的考虑，加强常态长效制度体系建设，科学规划、有序推进、狠抓落实。4.1 抓好企业考核，形成综合素质提升良性循环企业要用好用活考核“指挥棒”，推动企业人才行动有121中小企业管理与科技Management&Technology of SME据、作为有尺、争先有标。根据人才发展需要采用多种评价方式，从个人自评、同事互评、领导评价和单位评价动态观测人才素质提升历程，发挥外驱力的引导作用，帮助企业人才顺利成长与发展。企业要及时对考核结果进行反馈，利用“木桶原理”消除短板效应，对素质短板人才，通过面谈等方式给予素质提升建议，帮助其通过不断努力成为“长板”。同时，企业定期考核人才隐性素质特征，有助于进行培训需求分析，及时组织开展相关培训，以帮助人才树立良好的工作态度，提高绩效，再通过评估测试所需要素质指标是否达到培训要求，对薄弱环节进行进一步培训，形成“考核反馈培训提升考核”的良性循环。4.2 构建协同机制，引导人才巩固好隐性素质在小单元互助成长平台的基础上，构建具有动态性、开放性和长效性的成长协同机制，通过企业系统内更大范围、更宽领域、更多层次的同事互助成长引导平台等渠道，在企业人才成长中寻求更多的互助伙伴，发挥每个个体的特长和潜能，吸纳更多更新的支持元素，帮助人才提升沟通力、执行力、亲和力、责任感等隐性素质，推动人才综合素质有效提升。瞄准人才培养目标，积极协调各方面要素，引导人才主动挖掘各类成长资源，找到素质标杆求教学习，见贤思齐、对标找差、补齐短板，做到素质提升有目标、有抓手、有落脚，使得企业人才成长协同机制发挥最大功效。提高站位、开阔视野，将机制的创设过程置于人才个体、同事群体、企业发展等多种因素相互作用的广阔视角下，助推企业高质量发展。4.3 用好正向激励，增强人才素质提升主动性企业可以通过一些激励措施，鼓励人才提升自身素质：制定一套完整的企业人才综合素质成长激励机制，对于综合素质年度考核成绩有进步的人才给予物质或者精神上的激励政策，如授予荣誉称号、发放激励奖金、晋升工作岗位、调高薪酬等级等，提升人才激励正效应；对素质提升明显的人才，在企业评选年度先进个人等评先评优活动时优先推荐，更加凸显人才素质的重要性和对各类评优表彰的影响程度；发挥好榜样示范引领作用，深度挖掘、积极选树、高度肯定、大力宣传有效提升自身综合素质的人才典型，形成正确舆论导向，让努力提升素质的人才更受尊敬、更得赞同、更有地位，带动更多人才比学赶超，积极主动提升素质。企业要立足不同领域、层次、年龄、专业、岗位人才的特点，把握好激励的时机，实行差异性激励，分级分类分岗实施，保证激励效果。4.4 推动数字赋能，实现人才素质管理智慧化企业可建立完善人才素质智慧管理系统，借助数字化技术，实现传统手段向智能手段升级转变，消除信息孤岛、数据壁垒，全面集成素质数据资源，在宣传、教育等方面实现“智慧扩容”，有效提高素质提升工作的精准度和覆盖面。企业可以通过素质智慧管理系统，助力人才素质宣传教育，一次发布、多端推送、自动更新素质提升宣传信息；搭建线上素质提升课堂，帮助企业人才随时随地通过手机端、电脑端进行学习，提高其学习的主动性和积极性；通过资源融合、功能融合、技术融合，打造素质提升在线服务平台，开发网络留言、在线交流等功能，扩大素质提升朋友圈和辐射圈，让员工在互相交流、统一管理和资源共享中拓宽思维、共同进步。4.5 营造良好氛围，培养人才素质提升内驱力在企业工作环境中，人才有意识或无意识得到的感观或信息，都可能使人才在耳濡目染中受到影响，对人才