财务共享服务体系在国企财务管理中的运用分析.pdf

现代营销上旬刊2023.04XDYX财务金融研究财务共享服务体系在国企财务管理中的运用，需了解财务共享服务基本内涵，分析其对国企财务管理产生的影响，总结国企财务共享管理现状，从强化财务共享服务意识、规范优化财务管理流程等方面入手，实现财务共享服务体系的灵活应用。一、财务共享服务的内涵财务共享服务内涵主要体现在以下三个方面：第一，财务共享是共享服务在财务领域的应用与体现，属于新型企业管理模式，具体指的是企业在财务管理领域基于统一的核算方法、会计制度、系统平台、操作流程等，对财务数据信息进行实时分享、管理的行为。第二，财务共享服务模式是一种将分散于各个业务单位、易于标准化、重复性高的财务业务进行流程再造、标准化建设，再集中到企业财务共享服务中心集中处理的作业管理模式。对比传统财务管理模式下各业务单位独立处理其单位内部财务工作的行为，财务共享服务模式的核心职能在监督、核算方面，独立于业务流程之外，旨在进一步提升企业财务管理质量与效率。第三，财务共享服务模式依托于信息技术，以业务处理流程为基本参考，旨在持续优化企业当前财务管理组织结构、规范流程，降低运营成本，提升流程效率，创造更高价值，从市场角度为企业财务管理提供对应的共享服务。二、财务共享服务体系对国企财务管理的影响（一）实现了财务集中化管理传统财务管理模式多应用的是一种分散式财务管理方法，很难实现企业财务管理信息在各个阶段的实时共享，使财务管理部门难以对企业各项经济活动、财务信息，实现持续性的监控管理、分析研究，一定程度上降低了财务监督的及时性、准确性，且可能带来比较大的资源浪费。此时引入财务共享服务体系，发挥其积极作用，实现对企业财务各个阶段、各个层面、各个部门财务资源的集中一体化管理，监理企业涉及的各项收支问题，实现对相关收支活动的有效干预，为其提供针对性的财务服务，以此来达到压缩财务成本、创造更高收益、提升财务效率的目的，对稳步提升国企经营管理质量起到积极的影响作用。（二）促进财务模式转变财务共享服务体系能促进国有企业财务管理模式转变已经成为不争的事实。财务共享服务体系不仅能加快企业的业财融合，从而进一步促进企业发展，还能促进国有企业内部深化交流，从而提高企业工作效率和工作质量。与此同时，当共享服务体系完全推广以后，国有企业的财务工作也会由传统的“单一针对型”转向“全面监控型”。例如，部分国有企业在进行财务管理之时，往往是以传统的“对内管理”为主，长此以往就会造成企业财务管理工作出现故步自封的情况。共享模式下的财务管理则是面向企业全体的管理模式，不仅要结合企业整体的发展状况展开财务管理工作，还要针对不同部门工作的实际工作需求进行人力资源、资金资源以及固定资产资源的分配和管理。如此，财务管理的管理模式才能向科学化不断发展，同时国有企业的经营也会受到积极影响。（三）实现财务精细化管理财务共享服务体系的应用，实现了财务精细化操作，并让财务体系下的财务人员遵守同一个财务准则，确保财务共享管理体系运作更加规范化、标准化。此外，财务共享服务体系推动国企管理实现财务精细化过程控制，让财务部门可逐渐建立一个科学合理、规范有效的财务计划、执行、审核、回顾的管理过程，并对管理过程执行严格控制，降低财务管理工作的失误率，同时借助财务共享中心精简、优化费用核算管理、应收与应付款项管理、日常管理财务核算报销等财务工作，提升精细化管理效率。三、财务共享服务体系在国企财务管理中的运用现状（一）财务共享服务意识不足财务共享服务意识不足，主要体现在以下三个方面。1.企业财务人员认识不足。部分国企套用财务共享服务模式，并未构建完整的适应性应用环境，使很多财务人员财务共享服务体系在国企财务管理中的运用分析张静（中国宝武运营共享服务中心湖北武汉430000）摘要：财务共享服务体系作为新型财务管理机制，对于提升国企财务管理水平有着积极的作用。但是，部分国企在引入该管理体系时仍会面临一些问题，需结合问题制定相应的策略解决相关问题的同时，提升国企财务管理水平。本文就财务共享服务体系在国企财务管理中的运用，进行了重点论述。关键词：财务共享；服务体系；国企财务管理中图分类号：F275文献标识码：ADOI：10.19921/ki.1009-2994.2023-04-0076-026076现代营销上旬刊2023.04XDYX财务金融财务共享理念一直停留在表面，未深层次理解财务共享服务的含义，对其应用方法、应用流程、核心重点模块应用效率不高，未达到财务管理预期目的。2.国企基层员工财务共享意识未形成。财务共享模式涉及国企运营、管理、发展进程中基层到高层的所有经济业务，故而在进行应用环境构建时应当是全方位推进的。但是，部分国企忽视了基层员工财务共享意识培养，难以为财务共享应用营造全员参与氛围。3.国企对财务共享的认识不足。部分国企会出现过于追求共享成效的问题，其在应用财务共享模式时通常会“一锅端”式地进行。虽然构建了财务共享服务体系，但是会出现财务共享适应性不强、实践经验不足等问题，难以发挥财务共享模式的真正作用。（二）共享服务体系管理流程不规范1.人员素质不高。财务管理部门工作人员素质不高，管理人员在进行财务管理工作的过程中可能出现数据失真、数据混乱等情况。这不仅会造成国有企业财务管理工作失效，还会进一步导致国有企业经营出现故障。2.试点工作不到位。国企财务管理中财务共享服务推进流程不规范，很大原因也是受到试点工作不到位影响。部分国企会选择直接在企业内部全范围推进财务共享服务体系，虽然前期会取得一定成效，但是会暴露更多问题难以兼顾所有财务环节，从而给国企财务管理带来较大的压力。（三）财务管理组织建设不足1.效率问题。效率问题是企业财务管理经常出现的问题。当下，部分国有企业财务管理部门工作人员在进行工作时，往往没有意识到协调的重要性。因此，其在工作之时往往会“唯我独大”“以我独尊”。长此以往，企业财务管理工作的效率和质量都会显著下降。2.责任不清。在财务管理组织建设方面，责任不清是造成组织建设失败的重要原因，导致各个部门在负责财务共享服务体系建设时，对自身应当承担的业务、责任不明确，难以稳定地推进体系建设工作。（四）财务管理机制需要完善1.制度不完善。财务共享服务体系建设与应用涉及较多的新业务、新岗位，部分企业当前所执行制度对这部分少有涉及、缺少规范，从而使财务共享服务体系在推进时面临较多的难题。2.绩效评价不到位。绩效评价是企业衡量财务管理部门工作人员工作情况的重要手段。但就实际情况而言，当前部分企业缺乏与实际情况相适应的绩效评价制度，即使企业有制度也很难结合企业的实际落实。四、财务共享服务体系在国企财务管理中的运用策略（一）强化财务共享服务意识1.提升财务共享服务意识。针对国企财务管理中共享服务意识不足的问题，可从以下方面强化财务共享服务意识：国企管理层与财务部门提升对财务共享服务体系的重视程度，正确认识其对企业财务管理的积极影响与促进作用，从而促进企业财务管理模式转型，认清财务共享服务体系在财务管理中的核心地位，营造财务共享环境，积极转变财务人员财务共享理念，使其了解企业所处的财务管理转变阶段，以此来完成其财务管理意识的逐步转变。企业做好宣传工作，对财务共享服务应用方法、应用流程、核心重点等做好宣传，如通过企业官网、宣传栏、工作手册等，详细介绍财务共享服务的系列内容，让企业高层管理者和基层员工能调整对财务共享模式的认识。例如，国有企业在每周可以组织一次共享交流会。会议无需太长，以宣传财务共享知识为主要目的。各部门派一位代表进行发言，其他部门的工作人员对其讲话内容进行问询和学习。这种方法不仅能营造企业内部财务共享的氛围，还能直接提升管理层以及基层工作人员的财务共享意识。2.培养财务共享意识。培养财务共享意识，不单单针对国企管理层，需覆盖到企业所有员工，促进所有人员管理理念的转变，由传统的强调管理转变为强调服务，通过服务能力的提升推动企业整体管理的转型和升级。例如，企业财务管理部门在对各个部门进行资源调控时，就应当改变方法，从过去的“我给你分多少”向“你需要多少”而转变。这不仅能促进国有企业内部资源的科学分配，还能提升其他部门的工作质量和效率，降低因财务分配不当而产生的资金损失等情况。财务共享体系建设会涉及信息系统、流程、制度、组织的变革，故而财务共享会分批分期建设，覆盖企业财务管理全流程、全业务进程，需要所有人员配合财务共享服务体系向业务端的延伸，发挥集体合力作用，并在具体的实践进程中培养基层员工财务共享意识。3.进一步完善对财务共享应用的认识。国企管理者在推进财务共享体系时，不能持有急于求成心理，要遵循实践与理论并行原则，在财务共享服务体系应用中不断提升效率，比如可从样板案例开启，在财务共享应用样板案例取得初步成功、各方面逐步成熟后逐步扩大应用范围，实现财务共享在国企整体范围内的全面应用。国企规模、所处行业、财务部门设置、财务管理水平等有着较大的差异，所以财务共享服务体系也会取得不同成果，暴露不同问题，建议在推进财务共享服务体系时积累经验、总结问题，关注实际应用反馈，调整财务共享服务体系应用方式、方案，为国企财务管理水平提升奠定基础。（二）规范优化财务管理流程1.建设流程团队。规范优化财务共享管理流程，离不开领导层支持，要把握相关要点。（1）财务共享服务团队应在试点单位的高层领导带领下，从国企内外选聘经验丰富、工作能力强、具备创新能力、对财务共享管理业务熟练的财务及业务骨干员工组成流程077现代营销上旬刊2023.04XDYX财务金融团队，负责规范财务管理流程，稳步提升财务共享管理效果。（2）加强培训管理、教育学习，更新流程团队核心人员工作理念、技能体系，使其能在后续的财务共享管理中有意识地应用各种新技术、新设备，强化对整个财务共享服务管理流程的把控作用。除此之外，企业在对财务管理部门进行优化时，要注意上述两要点的融合。企业不仅要选聘能力强的优秀新员工，还要加强对老员工的教育，促进新老结合，进而实现企业财务管理队伍的个性化和骨干化。例如，企业可以每周组织一次新老员工交流大会。新员工向老员工讲述当前财务管理的最新知识，从而丰富老员工的知识体系，更新其管理思想；老员工就可以为新员工讲述工作过程中的注意事项、管理经验和实际管理技巧，从而促使新员工将其知识应用到企业的实际中来。这便是促进企业财务管理深化发展和促进企业整体发展的重要手段和方法。2.选择试点流程。为避免财务共享管理体系在推行过程中的不顺畅而给国企带来比较大的损失与负面影响，可先选择试点流程，从国企分公司、分支机构入手，选择流程管理效果显著、业务代表性突出、实施成功率高的部门为试点，以此来降低财务共享服务体系在实际落实中的阻力，获取更加丰富、全面的流程反馈信息。3.实施总结。（1）财务共享服务体系在国企财务管理中的试点过程，是发现问题、研究问题、解决问题，再进行财务共享服务体系推进方案调整的过程，需要流程试点团队深入国企业务前端，从试点中发现问题，分析问题原因，提出针对性的解决方案。（2）保持与领导层的沟通，及时汇报财务共享管理流程推进情况，便于其掌握全局，了解财务管理共享中心客户对财务管理流程的意见，为后续财务共享服务体系的不断优化奠定基础。4.财务共享服务体系推广。结合上述的试点总结结果，进行财务共享服务体系的逐步推广。（1）制定服务体系推广计划，分阶段实施服务体系对财务管理流程有着较大的冲击与影响，故而在实际实施时需加以培训，讲清楚财务管理流程调整后的具体变化，减少财务人员因对此不了解而可能出现的失误。（2）在财务共享服务体系推广进程中，应注重对各方面数据、信息的收集、分类、分析、存储，从财务成本、质量、时效等各个维度，与财务共享服务体系流程实施的绩效考核体系进行比对和分析，从而获取不断进行优化的数据基础和方向。（三）加强财务管理组织建设加强财务管理组织建设，关键是搭建财务共享服务中心，以此来实现财务管理组织职能的合理分配，包括以下要点。1.遵循组织架构设计原则。（1）流程化运作。国企以业务类型为分类依据，以财务共享服务体系流程化运作为核心管理模式