并购%2C本质上是破坏性创新——读王巍的《并购的江湖》.pdf

人文Culture94 MODERN SOE RESEARCH现代国企研究August,20232022年并购界再度风生水起，频掀高潮：微软启动收购动视暴雪计划，交易金额高达687亿美元；马斯克以440亿美元收购了推特；博通为收购VMware计划支付610亿美元。这3个大型并购交易都发生在云计算、大数据和元宇宙数字经济领域。这也可以看成未来企业发展的风向标。本书作者王巍海外归来，参与了中国本土资本市场的创建过程，也参与了早期的大量企业改制、重组、并购和上市交易，积累了丰富的行业经验。在并购界经常有振聋发聩的建言，他对于当代中国并购史的重大并购事件、重要并购人物与重要并购观念等都有具体的看法，旗帜鲜明，多次引发业界高度关注。如同简介所言，王巍写作本书并不是摆出为人师者的姿态说教，而是与读者分享自己数十年的真实体会。好的故事是并购成功之母2001年底，值中国正式加入世界贸易组织之际，王巍便预言：WTO造就中国真正的并购主体交易将成为主流方式。并称，2002年是中国并购元年。在这里王巍有两个概念“创新”。缘于公众对兼并并购，本质上是破坏性创新并购的决策者不可能都是无所不知的通才，更多时候只是宏观战略的把关者，他们同样需要有人能够将复杂的专业技术知识，翻译成通俗易懂的故事，以便作出正确的决策判断。文陈 斌读王巍的 并购的江湖书名：并购的江湖2023年第8期版块10人文.indd 942023/8/30 15:51:4395 MODERN SOE RESEARCH现代国企研究August,2023收购可能产生的联想，王巍将英文的收购和合并两字合译为“并购”。相比于兼并和收购，仅从词义上看，并购更能彰显各方的平等地位。另一个概念则是“元年”。按照王巍的解释，这个词来源于公羊传里的“元年者何？君之始年也”。时至今日，“并购”和“元年”的特指内涵早就为公众所熟知。在王巍看来，并购并不是一加一等于二式的粗放型组合。并购本质上是秩序的重新创建，“所有伟大的秩序都是从原始野蛮混沌的土壤中演化而来的”，“并购就是要破坏大家习以为常的环境，肢解或组合企业，发现最好的资本结构和最佳效益”。许多国际大型企业的发展过程，本身也是一个通过不断并购发展壮大的过程。不过，由于历史原因，也由于并购常常会触及一部分人的传统利益，并购常常被一些国人贴上有色标签。就此，王巍一针见血地指出，“历史经验告诉我们，所有创新者都是当时主流观念和秩序的搅局者与坏小子”。早在1912年，经济学大师熊彼特就提出：创新就会不断破坏旧的，不断创造新的结构。市场经济的发展，本质上就是长江后浪推前浪的周而复始过程。市场如果没有破坏性创新，就只能抱残守缺，固步自封。回望历史，前些年那些曾辉煌的业态，现已被化成历史的云烟，比如新兴发展的电动汽车行业正对传统燃油汽车形成强有力的挑战，而遍地开花的电商，甚至令世界商超巨头频繁关店。王巍始终认为，并购需要一个好的故事，这是并购成功与否的关键。好的故事在并购行业中之所以占据极其重要的位置，当然不是指口若悬河就能画饼充饥。好的故事首先是逻辑的自洽，能够给并购双方描绘美好的愿景。而这个愿景的描绘通常离不开缜密的市场调查，因为敏锐的市场嗅觉，才会得出令人信服的预期判断。没有人未卜先知，但因为有了好的故事，人们对5G未来可能带来的深刻变化早就深信不疑。而目前大火的AI技术，虽然现在还只是体现在娱乐的初级层面，但好的故事让许多人相信，AI技术未来潜力无限，而那些率先吃螃蟹的企业无疑占据了有利先机。好的故事还有另一层内涵，即哪怕并购双方是那些专业知识复杂科技含量高的高新企业，但讲的故事往往并不高深复杂。另一方面，并购的决策者不可能都是无所不知的通才，更多时候只是宏观战略的把关者，他们同样需要有人能够将复杂的专业技术知识，翻译成通俗易懂的故事，以便作出正确的决策判断。难以承载的场外因素之重本书的标题很有意思，不是谈并购的历史，或者哗众取宠式的秘诀，而是简简单单地以“江湖”二字概括。江湖当然也是一种秩序，但这种秩序只是一种约定成俗的潜规则。这种潜规则有时未必一定违反法律，有时又游走于灰色地带。市场追求利益最大化，江湖则更重人情与世故。人情与世故在生活中确实很重要，却未必能顺应市场规律。自2002年起，中国外贸经济迎来了新一轮发展高潮，出海收购一时蔚成风尚，对此，“国内许多主流媒体都以为国争光的心态和立场大肆渲染”。在经过仔细观察分析后，王巍认为其中一些收购操之过急，因为对国外环境没有充分调研，结果“与当地的商业和社区文化不融合，遭遇各种抵制”。一些企业在国内发展看似不错，实际因为享受种种政策便利，久而久之形成了一套“野蛮生长的经2023年第8期版块10人文.indd 952023/8/30 15:51:43人文Culture96 MODERN SOE RESEARCH现代国企研究August,2023验”。这些经验能否应用于海外经营，颇值商榷。壮大起来的中国企业必然面临走出去的选择，并购式发展也无法绕开，但市场有其自身发展规律，如果不能实现利益最大化，为国争光很可能变成为国增负。为国争光的心态不仅仅表现在走出去的那些企业，国内曾有一些企业也深陷同样的道义困局，最为典型的当数2007年的“娃哈哈与法国达能之争”和2009年汇源果汁收购案。王巍对两起收购案的失败均提出了严厉的批评，认为护犊子既不可能真正保护企业实现良性发展，还会打击投资者热情，毕竟在温床中野蛮生长终究无法“到中流击水”，更别奢谈国际竞争。回归市场本质是决策之道田忌赛马的故事至今仍为许多人津津乐道，王巍则从契约角度提出了严厉的批判，认为田忌虽然赢得了比赛，但破坏了公平竞争规则，丧失了契约精神。一些国人习惯抬高自身的智商，而一个成熟的市场反倒会拒绝投机取巧的小聪明。具体到并购行业，只有充分尊重契约商业精神，遵守市场规则，中国企业才能真正融入国际市场，并购才可能真正有利于企业的发展壮大。王巍指出，“并购本身是一个动力发动和能量传递的过程，可以在不同领域形成改造企业和产业结构的生态”。公众常常习惯将欣赏的眼光投向发起并购方，而在王巍看来，被并购方的选择往往也充满了商业智慧，做加法未必一定会赢，做减法未必一定就是输。2004年IBM几乎是找上门，将自己的PC业务卖给了联想。此前IBM的PC业务多年经营业绩欠佳，而此时的联想正处于急速扩张期，亟需国际大企业的加持。另一个堪称经典范例的当数华为。华为自2001年将旗下的安圣电气出售给美国艾默生集团后，几乎隔几年便会卖掉一些业务。2006年华为将3COM的49%股份以8.82亿美元出售给美国3COM公司，2019年又卖掉了华为海洋。2020年，在川普政府极尽打压之能事的艰难时刻，为保住荣耀手机品牌和业务，华为断臂求生转让了荣耀终端。作为被收购的一方，无论是IBM还是华为并没有因为出售业务而夭折，反倒实现业务的集中化，这也是华为在美国强力打压下，依旧傲立市场之巅的重要原因之一。就并购市场，本书中王巍复盘了许多案例，还结合自己多年工作经验，谈到了如何从三年现金流表、公司股权结构与持股公司矩阵，以及老板的年初工作报告和上一年度工作总结报告等方面，判断一个企业的实际经营状况。他还提到一个并购人应当具备的几点修养，但提到并购的核心要素时，给出的答案简单干脆，即“用得上、买得起、收得到和管得住”。在他看来，其他方面纵然重要，但更大程度上属于技术业务范畴，只要专业人办专业事，总体效果不会太差。四个核心要素看似简单寻常，实则不易。四个核心要素全部是站在企业自身发展的角度，而非场外施加外力作用的结果。或者说，排除种种非市场化的杂音，让企业自主判断，这样的并购才可能真正实现轻装上阵，并购后的新生企业才会充满鲜活的生命力。一言以蔽之，回归市场本质，这是当前中国企业并购的根本所在。当然，回归市场，就必须抛弃各种冠冕堂皇的私心杂念，让企业将自己的命运牢牢攥在自己的手里。（作者为独立书评人）x2023年第8期版块10人文.indd 962023/8/30 15:51:43