商业银行全面预算管理存在的问题与对策研究_文世红.pdf

预算管理76 2023年4月（上）/总第330期引 言伴随着国有六大行及全国多家股份制商业银行纷纷宣布下调存款挂牌利率，广大客户群体开始尝试着更多样化的投资方式。为商业银行中间业务发展迎来较大的契机。商业银行通过实施全面预算管理，能清晰反映业务指标与产出效益间密切联系，使商业银行与市场、客户的联系更加明确紧密。根据预算偏差情况及时调整业务发展方向，既保证全面预算能够有效推进，同时有助于商业银行抢先攻占新的业务市场。1商业银行实施全面预算管理的重要性1.1 有助于提高商业银行抗压能力当前，多重因素影响下，我国经济下行的压力进一步全面加大。虽然出台一系列积极利好的政策，但内外部环境仍存在诸多不稳定因素。央行多次降息以期刺激经济发展，市场低利率时代加速来临。商业银行作为自主经营、自负盈亏特殊的盈利企业，随着传统净息差收益的下降和为实体经济减负，都从不同层面直接减少商业银行的收入，这将影响到银行业的运营收益。因此，商业银行应当积极推进并提升全面预算管理水平，提高管理效益的利润贡献率，以此提高银行的经营抗压能力。1.2 有利于实现银行经营目标全面预算是商业银行管理的一项至关重要的工作，贯穿着商业银行整个经营活动的始终。商业银行的全面预算制定则是紧盯市场，分析客户，一切从市场出发，以“客户”为中心，从后端向前端，通过运用专业的测算方法，估算出各单位的收益类指标，再测算出各项业务量指标。最终落实到各分行、各盈利单元或每一个营业岗位。全面预算的导向功能，使决策目标具体化、定量化和系统化，通过为新的经营期提供一整套目标计划和安排，能够明确指导不同层级和相应人员工作职责和努力方向，使其全行上下统一服务未来经营总体目标的要求。通过对资源合理控制，有助于商业银行加强对业务的管控，增强预算的保障能力和统筹能力。2商业银行全面预算管理中存在的问题2.1 预算编制方式单一缺乏灵活性商业银行的预算编制应当紧紧围绕着其发展规划和战略目标要求，以经营利润为中心目标，以业务量预算、资本预算为基础，结合自身发展需求，编制一套详细务实且便于理解执行的预算计划。目前，商业银行各层面的全面预算一般是按年度编制、按季度、月度落实。实践工作中较多采用增量预算、零基预算等较单一的编制方法，部分商业银行全面预算管理存在的问题与对策研究 文世红（中国邮政储蓄银行股份有限公司乐山市分行）摘要：近几年，全球通胀压力上行，世界经济可能陷入衰退，海外快速加息预期持续升温，更是让未来经济趋势充满不确定性。商业银行的运营管理与内外部经济形势联系紧密，必须要积极转变经营的管理机制，有效提高自身管理综合能力。全面预算管理是生产经营的前提，能起到统筹安排、协调、控制生产经营活动的能力，能将预算管理与生产运营、市场紧密地联系在一起。因此，深化全面预算管理，能够为商业银行经营发展指明方向。本文通过研究商业银行全面预算管理现状，分析阐述当前在预算管理中存在的问题，并围绕预算编制、预算分析、预算执行三方面提出针对性建议，以期为商业银行做好财务预算管理工作提供参考借鉴。关键词：全面预算管理；商业银行；价值；对策文世红：商业银行全面预算管理存在的问题与对策研究2023年4月（上）/总第330期 77预算编制结果缺乏事实依据。由于各层面对预算管理重视程度不高，出现仅将集团或总行层面预算总体目标从上往下进行简单的层层分解的现象。此外，预算的编制一般在每个经营周期前夕提前编制完成，编制完成一经报上级有权部门审批下达后，一般不予调整，这充分体现预算的权威性和严肃性。但随着近年来外部环境复杂多变，在预算管理落实的过程中缺乏对内外部环境的变化的密切关注，制定预算时未能保留有余地，就不能及时对预算内容进行调整，很难顺应时代发展的步伐。如果在运营过程中出现政策调整等情况，实际业务量往往会随之大幅波动，就会出现预算过于充裕或过于紧缺的状态，导致商业银行资源使用低效或支撑不到位的情况。因此，部分商业银行预算编制与其实际发展情况契合度不高，缺乏对市场环境变化的应对之举，预算的核心掌控力发挥不明显。2.2 预算执行不到位一切生产经营活动应按照既定的预算与规划进行流转和运行，通过高效配置商业银行各项资源，达成预算目标，最终在市场上获得最大的收益。完善的预算制度就必须全面贯彻去执行，践行“早计划，早安排”则需要企业内部通力合作。目前，在预算执行过程中，由于各部门互不隶属，工作开展基本围绕部门职责展开，对预算缺乏主动拥抱的意识，导致财务与业务部门融合性较差，出现预算管理的空白区域，阻碍着商业银行整体预算目标的达成，制约其发展。另外，在预算考评激励上实行“奖优罚劣”政策，大多只与薪酬绩效挂钩，这种激励方式过于片面。支行管理层可能更热衷于业务规模、发展转型的预算目标，而忽视了资产质量这个“关键节点”的稳健性，对风险管理预算指标关注度不够。在面临经济形势不好的情况下无法有效应对信贷损失，导致不良贷款余额增长过快总量过大，存量风险和增量风险持续呈现，这势必将大幅减少商业银行的净利润，出现“高能低效”的现象。对于这种情况如只考核处罚相关人员的绩效薪酬，并不能引起足够的重视，最终给商业银行带来巨大经济损失。2.3 预算导向功能发挥不充分目前，商业银行已执行了多年的预算管理工作，但应用效果不佳。主要原因在于预算分析较为薄弱。商业银行需要对预算完成情况全面分析。部分商业银行预算分析时更侧重进度、执行效率的分析，集中在财务数据上分析，缺乏深层次非财务数据方面的分析，导致能发现差异但不够清晰细化成因。另外，其他职能部门对预算分析工作积极性不高，草率应付导致预算分析不深入。业务部门针对突显问题未能及时提出有效解决措施，弱化了预算管理的导向作用。3商业银行提升全面预算管理水平的对策建议3.1 优化预算编制方法3.1.1 丰富预算编制方法商业银行在选择预算编制方式方法时，要充分考虑各种业务、场景，契合自身客观情况，具体如下：一是针对净利息收入。主要包括个人、单位存款利差收入、三农消费贷款利差收入、公司企业贷款利差收入等项目。可用采用增量预算与弹性预算相结合的方法，以年度、季度经营目标为中心，在过去 1-2 年历史经营期的实际经营活动和利息收入业务规模的基础上，通过系统地对当前经济形势和自身市场占有率和竞争程度持续的预判，调整历史经营期的项目规模及收入额，最终形成当期的预算指标。二是针对中间业务收入。中间业务收入业务品种繁多，主要包括代理保险、债券、理财、交易银行业务、票据业务、托管业务等手续费及佣金净收入项目。可以根据中间业务产品或服务业务量与其产生收入额间的依存关系，采用弹性预算的方法进行编制。三是针对成本费用。采用定期预算、增量预算和零基预算相结合的方法。其中，针对总费用按固定不变的会计期间，编制年度费用总体性谋划；针对机构运行费用，可以采用增量预算的方法，一般包括日常经营运转所需各类开支，如修理费、水电费、押运费、安防费用等，这类费用都具有刚性的特点，根据经济走势在历史期的基础上作适当调整，从而控制整体成本在最低的状态；针对市场发展费用，这类费用以市场经济情况为起点，受不同业务发展模式和产品结构的影响，预算可以按照业务进度合理匹配项目开支。采用零基预算方法编制，使费用预算更贴合业务发展实际需求，能提高成本费用对业务发展的支撑作用；最后将所有费用项目精细分类，选取一定比例的关键项目设置行业标杆，实行细度标杆管控，帮助商业银行在预算或标准内有效控制费用支出，达到严管控运营成本和管理成本。四是针对信用资产减产损失。采用模型法，在编制预算时应当考虑未来宏观经济调整的有依据前瞻性信息。借助计算机模型技术，根据金融资产信用风险特征和风险管理现状，运用定性定量相结合的方法测算出预算期金融资产最大可能发的资产减值损失。五是针对利润项目。可以采用经典的公式法估算。根据已编制完成各类经营收入、成本费用、信用资产减值损失预算再扣除经营税金，逐项估算出大致的目标利润。综上所述，采用多种结合的预算方法，使得各预算指标之间相互衔接，勾稽关系更加明确，保证预算的合理性和可行性，达到整个预算的综合平衡。3.1.2 增强预算编制的灵活性审时度势，相应调整。总行在一定范围授权允许下级行预算决策层，为应对突发情形能及时对预算内容进行有文世红：商业银行全面预算管理存在的问题与对策研究78 2023年4月（上）/总第330期效地调整。在费用预算方面，决策层可预留部分费用空间，同时设置营销费用和部分管理费用的激励政策，鼓励各单位要“靠业绩说话”，通过价值创收挣得更多的成本资源，使预算单位有获取更多资源的动力，提能增效。对收入、利润等正向指标，在编制方法上实行合理加成，避免预算过度谨慎，即使在经济下行的压力下也能保证预算最大限度地完成。对成本费用、信用减产减值损失等负向指标，在编制方法上保持谨慎的态度，避免预算过度松弛，确保商业银行合规经营和风险总体可控。3.2 加强预算执行的过程管控健全的预算制度，需要全面执行才能将预算落到实处，发挥应有的效用。首先，加强协同管理。实行纵横交叉，双管齐下的差异化管理模式。一方面将预算计划纵向分解到下级行层面。另一方面将预算目标横向分解到同级业务部或事业部。通过“双监管”的管理模式实现双向赋能，促进商业银行精准对接各项业务。通过纵、横向追踪过程实现从不同侧重点贯通执行，保证预算计划有效实施。其次，建立预算督导机制。通过对预算结果评价找出短板和不足，重点督导和跟踪。一方面，中层干部通过远程或现场亲自督导基层班子人员，开展“督帮一体”的督导服务，为其业务发展指明方向抓实预算执行。另一方面业务部门委派优秀的骨干现场督导一线营销人员，专业辅导开展形式多样的商户营销活动，为商户引流、宣传，提升商户交易量，确保预算目标任务的完成。再次，完善预算激励机制。将预算执行成果与用人机制充分挂钩。通过评价全面预算执行结果，在管理干部选拔任用制度严格实行“能上能下”的用人机制，借助这种强制性管理手段的优势，为全面推进预算完成建设好体制机制的保障，促使管理层置身其中发挥其主观能动性，强化责任担当。同时必须将风险管理因素融入到产品和收益中去，在影响到商业银行整体价值的用人考核制度上设立“一票否决”制。确保商业银行守住风险底线，从而推动商业预算目标的 达到。3.3 强化预算的导向功能充分发挥预算的导向作用，要将预算与生产运营紧密结合起来，增强预算的实用性。首先，提高预算分析能力。在广度方面除对预算结果、行内对标分析外，引入同行业对标分析，运用比率法、因素、趋势分析等方法对预算运行情况详细分析找出差距，借鉴学习同行业先进的经验。在深度方面除分析执行过程中存在的问题、结果偏差原因外，延伸到专题场景、客户拓展及结构、产品收入及收益率等多维度分析，综合判定来展示问题，并将预算执行情况生成评价报告供管理层评估和决策。做好预算执行结果的追踪问效能为商业银行带来业绩的提振，从赛道中脱颖而出，为其创造巨大的长远价值。其次，优化预算系统建设，引导探索创新收入利润增长点。加大科技投入优化预算系统功能。设置多种常用的预算查询报表，可以对预算额度、执行进度等基本信息进行统计分析，也可根据自身情况设置管控细度，以此满足个性化的需求，提升商业银行精细化管控能力。此外，通过强大数据库处理中心构建各类管理类报表，辅助支持业务决策。预算管理就是要将商业银行的市场和经营发展紧密结合起来，各项预算指标和业务、效益指标联系起来，才能将预算引导效用真正体现出来。无论任何金融产品或服务，想要继续发展，必须要与时俱进。当前“两碳”领域、新技术工艺、绿电能源发展等新兴行业已成为全球各国发展共识，绿色行业定会引来持续的投资热潮，将会为金融行业带来巨大的发展机遇。随着“宅经济”“懒人经济”的新起，“无接触式金融产品和服务”将带来新的收入或利润增长点。商业银行通过预算指标分析前移到对全产业及细分领域数据研究，通过多种形式上输出给出建议和想法，为商业银行业务发展数据赋能，去激发一些新的金融需求，拓展市场并收获长期回报。最后，组建跨职能的预算管理团队。组建一支由专业财务人员和多条线业务部门骨干、优秀客户经理组成的跨职能工作团队。通过定期召开