浅谈民营医院的精细化成本管控_赵聪.pdf

49一、研究背景随着经济飞速发展，人们生活水平也在不断提升，尤其是对医疗服务质量的要求也在不断提升。民营医院是国家医疗体系的重要组成部分，为了鼓励社会办医，国家曾经出台了较多相关优惠政策，民营医院也获得了快速发展，截至 2021 年 3 月末，民营医院在我国医院总数占比已经提升到了 66.7%。进入新时期，随着公立医院相继扩建、民营医院数量激增，行业内竞争变得越发激烈，一定程度上限制了民营医院的继续发展；再加上近年来国家相继推出了零加成、公立医院大量采购以及 DRGs 付费等政策，这些政策的出台意味着民营医院的利润空间不断被挤压，民营医院的生存和发展面临严峻考验1。因此，民营医院应该正确认识当前所处的背景以及在发展中显露的问题。当前形势下，民营医院应该加强成本管控，引入精细化管理思想，以期有效控制运营成本，提高管理效率，从而促进民营医院高质量、可持续发展。二、民营医院实施精细化成本管控的重要性（一）有利于控制总成本成本控制是民营医院运营管理中至关重要的环节。医院成本控制如果处于较高水平，那么医院运营管理过程中消耗的成本就会减少，假设不考虑其他影响因素，那么医院的利润就会上升，医院可自由支配的资金就会增加，这样就可以为人才引进以及医疗器械采购提供更多支持。同时，实施精细化成本管控，还能够促进医院技术水平持续提高、医疗环境逐步改善，以及提升患者的医疗服务体验感，有助于民营医院为人民提供更多医疗福利，为医院运营管理整体效率的提升奠定基础。（二）有利于改善经营管理状况近年来国家医疗体制逐渐完善，民营医院在医疗体系改革下获得了较大发展。现阶段，民营医院所面临的市场竞争变得越来越激烈，要想提高市场竞争力需要从自身角度提高经营管理水平。成本管控是医院经营管理体系中的重要环节，提高成本管控效果和质量，可以有效改善医院的经营管理状况。引入精细化管理思想，构建精细化成本管控体系，能够进一步完善医院成本核算、成本分析以及成本控制等工作；同时，成本管控贯穿医院整个经营管理过程，提高了成本管控水平，也就意味着提高了经营管理水平。（三）有利于提升经济效益和社会效益当前形势下，民营医院要想维持稳定发展状态，应该以稳定收益为基础，科学的成本管控有助于合理降低医院的资金支出，从而增加医院的利润；同时，实施精细化成本管控能够促使医院各科室节约资源并减少物资消耗，规避不必要的损失和浪费，有助于提升医院的经济效益。此外，民营医院运用精细化成本管控，除了可以适当降低医收稿日期：2022-10-25作者简介：赵聪(1988)，男，注册会计师、税务师、律师、中级会计师、中级审计师，研究方向：医院财务管理。浅谈民营医院的精细化成本管控赵聪（北京弘远智盈企业管理咨询有限公司，北京 100027）摘要：随着国家医疗体制改革的不断深化，民营医院的生存和发展所面临的形势越来越严峻。近年来，国家对医疗体系的管控有所加强，民营医院要想维持现有的发展状况必须调整内部的经营管理机制，而实施精细化成本管控有助于提高医院的经营管理水平。民营医院加强精细化成本管控，有助于控制成本、改善经营管理状况、提升整体效益以及获取竞争优势。为此，民营医院应该针对当前成本管控实施过程中存在的问题，制定战略性成本管控目标，构建精细化成本管控体系，健全成本核算体系，完善成本管理制度，加快成本管控信息化建设，全面提升精细化成本管控水平，促进民营医院的可持续发展。关键词：民营医院；精细化；成本管控；成本核算；信息化建设中图分类号：R197.322 文献标志码：A 文章编号：2096-0808（2023）07-0049-04DOI：10.3969/j.issn.2096-0808.2023.07.00850财经观察Financial observation商业观察2023 年 3 月上 第 9 卷 第 7 期院总成本之外，还能借助信息化手段，有效防范多收、错收、重复收费，有效减少患者的医疗费用，从而促进民营医院社会效益的提升2。（四）有利于提升核心竞争力随着国家医疗体制改革的不断深化，民营医院面临的竞争逐渐白热化，除了传统的资源竞争之外，还要考虑近年来国家推出的零加成和 DRGs 付费等政策对医院毛利率的影响。为了保障核心竞争力的提升，医院不仅要重视社会效益，还应该重视经济效益。医疗行业毛利率下降，民营医院仅仅依靠收入增长促进利润提升，空间是非常有限的。因此，实施精细化成本管控可以促进医院毛利率和安全边际率的提升，从而获得综合竞争优势，保障民营医院可持续发展。三、当前民营医院成本管控存在的问题（一）未体现成本管控的战略目标随着市场竞争不断加剧，民营医院更应该从战略层面渗透成本管控观念，而现阶段，许多民营医院并未制定成本管控战略目标。一方面，民营医院高层管理者缺乏成本管控意识，尤其是在当前环境下，医院高层更加注重医疗质量和市场扩张等问题，并不注重成本管控问题。另一方面，医院高层缺乏战略思维会导致全员成本管控观念缺失。而不体现战略目标的成本管控将会始终停留在传统成本管理阶段，不利于精细化成本管控思想的渗透3。（二）缺乏健全的成本控制体系在国家医疗体制改革的推动下，民营医院迎来高速发展机会。部分医院持续发展的同时，虽然业务量和患者有所增加，医疗收入持续增长，但是医院的整体利润没有相应提升，究其原因主要是医院的运营成本持续增加。因此，缺乏健全的成本管控体系将直接限制民营医院发展。民营医院在成本管控方面仍然主要依靠财务部门；部分民营医院由于规模较小，未构建完整的成本管控机构。这些问题使得民营医院成本管控职责越来越模糊，导致成本管控措施难以执行。（三）成本核算体系不健全成本核算是民营医院成本管控体系的重要环节，科学的成本核算方法和核算体系将有助于成本管控效果提升。现阶段，部分民营医院对于成本核算的认知还不够全面，所构建的成本管控体系有待规范；同时，成本核算存在较大随意性。此外，民营医院成本核算缺少有效监督，针对各阶段的成本核算监督尚不健全，这些都会导致成本核算效率不高，从而影响成本管控效果。（四）成本管理制度不完善有效的成本管理制度是成本管控发挥效果的基础，也是民营医院提升运营管理水平的基石。当前背景下，部分民营医院在成本管理制度建设、执行方面存在问题。一方面，民营医院的成本管理制度建设还停留在总纲层面，并未将其细化和贯彻，使得基层管控人员缺乏制度参考；另一方面，民营医院的成本管理制度在执行层面乏力，缺少必要的监管机制，容易流于形式。（五）成本管控信息化程度不高随着信息技术的飞速发展，民营医院都相继引入了信息化管理系统和方法。但是，大部分民营医院在引入信息化技术方面主要是停留在传统事务型工作方面，而在财务分析、信息共享以及数据库管理等方面还不够深入，使得医院的信息化程度还处于较低水平。同时，民营医院在加强信息化建设过程中缺乏相应复合型专业人才，难以将成本管控工作细化和贯彻，使得信息化建设还停留在表面。四、民营医院推进精细化成本管控的措施（一）制定战略性成本管控目标民营医院推进精细化成本管控应该从科学制定战略性成本管控目标开始。一方面，民营医院管理者应该强化精细化成本管控意识。民营医院应该由专人组织医院管理者定期参加有关精细化成本管控的培训，不仅要让他们对精细化成本管控的内涵有全面正确的认识，还应该让他们在医院战略规划制定方面融入成本管控目标，以此保障成本管控提升到战略发展高度。只有这样做才能通过管理者辐射到医院全体员工，从而促进精细化成本管控理念在医院经营中的渗透和应用4。另一方面，民营医院要注重战略性成本管控目标的贯彻和落实效果。医院应结合精细化成本管控内涵打造工作机制，不仅要通过战略导向营造成本管控氛围，还要依据自上而下的管理体系将战略性成本目标分解和细化，引入目标管理思想，提高医院全体员工的参与度，区分各阶段的成本管控目标，细分各岗位和各人员的成本管控任务，从而保障精细化成本管控工作的有效贯彻和落实。（二）构建精细化成本管控体系1.合理制定成本管控战略合理制定成本管控战略是民营医院实施和推进精细化成本管控的重要前提。成本管控战略的制定应该符合民营医院效益最大化的基本目标，在推进过程中不仅要体现经济效益目标，还要兼顾社会效益目标。同时，民营医院的成本管控战略应该体现以下 3 个典型特点：首先，成本管51控战略具有可持续性。实施成本管控的目的不只是着眼于当前成本管控问题，而应该考虑民营医院的长远发展，从战略高度减小运营管理风险。其次，成本管控战略具有全局性。民营医院各科室、各部门应该认识成本管控的作用和必要性；同时，还要将利益相关者纳入成本管控战略中，以确保战略实施效果。最后，成本管控战略具有差异性。民营医院与公立医院不同，在成本管控上要体现自身特色，同时要结合实际情况制定配套措施5。2.健全成本预算编制机制并严格执行预算管理是民营医院成本管控的重要依据，而预算编制又是预算管理的基础，为此，民营医院构建精细化的成本管控体系应该健全成本预算编制机制。民营医院成本预算编制，不仅要符合医院战略发展，还要体现民营医院的功能定位和组织协调目标；同时，成本预算编制还应该考虑政策变动因素、医院各部门发展计划的差异6。首先，民营医院应该遵循自上而下的管理原则，根据科室和医疗服务项目等不同要求完成成本预算编制工作，不仅要反映成本管控的战略目标，还要考虑各部门的实际情况。其次，民营医院在成本预算编制方面要引入先进理念和方法，依据作业成本法将作业重心根据医疗服务项目差异划分，并结合各项目资源需求和价值消耗情况汇总，从而为各部门成本预算编制提供参考。最后，民营医院要将审批后的成本预算由上而下地层层分解，保证贯彻到各个科室或部门，保障成本管控目标有效落实。在成本预算编制审批通过后，各相关部门要高度重视，严格按照成本预算开展工作。需要突破预算的特殊情况，医院务必按内部控制相关流程专项审批。3.优化成本管控反馈机制经过科学的成本预算编制审批后，民营医院应该加强预算执行的监督和控制环节，突出成本控制在成本管控体系中的核心作用。民营医院要注重成本管控的全面实施，尤其要注重重点业务或核心资产的管控，定期进行成本专项分析，并注重成本分析结果的应用。例如，医院应该针对大型设备采购进行全方位效益分析，经过医院领导批准后才能采购。同时，民营医院要注重药品和耗材的库存管理工作，以免出现浪费或闲置问题。在有效成本控制过程中，民营医院要注重成本管控反馈机制作用的发挥。各科室应该参考成本预算执行情况进行有效监督，查找预算与实际工作之间的偏差，并且探究产生偏差的原因，以便明确偏差的性质并制定整改措施；此外，民营医院还应该根据偏差性质和问题的严重程度对相关人员追责，以此保障成本管控工作有效实施。例如，实际工作中发现出现偏差的原因是预算编制环节不合理，就应该在管控过程中针对成本预算进行动态调整，以此体现成本管控反馈机制的合理性7。（三）健全成本核算体系民营医院推进精细化成本管控还应该健全成本核算体系。成本核算作为新型核算方法和理念可以结合民营医院的实际情况应用。成本核算能够对民营医院的各种资源进行合理分配，同时通过相关内容的融入，有助于医院有效控制总成本和单位成本。因此，民营医院应该提高对成本核算方法和理念的重视，以成本核算理念为导向构建成本核算体系，以此有效解决当前成本核算过程中暴露的问题，促进成本核算质量的提升。一方面，民营医院要明确各种成本的界限，提前完成相应核算工作；要全面了解和掌握成本核算过程中的各类信息数据，结合医院的实际情况制定科学的分配和归集措施。例如，民营医院可以将患者与病种关联，参照 DIP 分组区分病种成本核算，理清各病种的盈亏状况，及时调整病种结构，合理运用科学方法完成成本分配和归集工作。另一方面，民营医院应该在成本核算体系构建后完善与之匹配的监督管理机制，多层面、多维度贯彻落实成本核算。（四）完善成本管理制度1.健全成本管控组织结构民营医院完善成本管理制度应该从健全成本管控组织结构入手。医院可以根据改革精神构建成本管理领导小组，由医院院长担任成本管理小组组长，将医院年度成本管理目标与年度绩效关联；由医院主管财务工作的副院长担任成本管理领导小组