数智长风起铸改革先进__业...十一局集团财务共享服务中心_袁璞.pdf

MODEL ENTERPRISE名企榜样25202301 总第234期数智长风起铸改革先进业财破浪行立行业潮头访中铁十一局集团财务共享服务中心 袁璞数字化春潮翻涌,新发展大势蓬勃。百年变局,改革争胜；艰难困苦,奋斗以成。作为世界500强企业中国铁建股份有限公司旗下的骨干企业,中铁十一局集团有限公司保持“一业为主、相关多元”的战略定力,加快推进转型升级,实现铁路、公路、城轨、市政、房建等主要板块均衡发展；实施创新驱动战略,着力提升科技创新能力,技术为基,管理革新,积极应对新挑战,力求实现新突破。数字化转型,财务先行。作为财务数字化改革的前沿阵地,中铁十一局财务共享服务中心以“破局者”姿态昂扬奋进,积极推进财务管理标准化,深入推广业务管理信息化应用,规范管理业务交易,全面提升业务效率。财务共享服务中心如何发挥“改革先锋”作用？实现数字化转型如何兼顾技术进步与管理升级？共享中心财务智能化系统未来将向何处布局？针对以上问题,中铁十一局集团财务共享服务中心由主任助理肖江明及运营管理部部长刘志强分享行业真知。执旗勇进，体系革新求破局开宗明义,纲举目张。肖江明指出,数字化转型就是由信息化到智能化的过程,而财务共享服务中心集中了集团最大量的财务数据,是推进数字化转型进程的天然沃土,堪称中铁十一局数字化改革先锋。数字化转型由“数字化转换”和“数字化升级”两部分组成。数字化转换包括从模拟信息到数字化信息的转换以及从非结构化数据到结构化数据的转换；数字化升级渗透到组织调整、流程再造、业务模式和员工能力升级等各个方面。数字化转型一般有两种途径：正向模式和逆向模式。正向模式按照企业内部价值链信息流转的顺序,通常是先业务后财务,业务得到规范管理,财务的控制前置到业务端,财务自然就能获得可靠的信息,无须在后端施加额外的控制。“比如说我们目前财务共享平台的主业务流程中,包括业务财务的审核,各级领导的审批,共享中心的稽核、复核等这些工作都被前置到业务端的内部控制所替代,这也就为学术界所描述的业务即财务（即业务单据办结后,通过业财信息转换模型自动生成财务所需的信息）奠定了基础。”肖江明分享道。但正向管理需要企业业务管理信息化应用已经达到较高的水平,对于大多数企业来说,这是一个暂时还无法跨越的门槛。而逆向模式,是由财务端反向传导到业务端,迫使业务实现规范管理。目前多数企业推进财务数字化转型首选的财务共享服务模式,就属于逆向模式。应该简介肖 江 明，高 级 会 计师。曾任中铁十一局集团一公司信息中心主任、中铁十一局集团财务部信息化专员、中铁十一局集团财务共享服务中心运营管理部部长，现任中铁十一局集团财务共享服务中心主任助理。简介刘志强，工程师、会计师、Oracle数据库认证专家、PMP项目管理专业人员。从事财务信息化理论研究与实务工作，现任中铁十一局集团财务共享服务中心运营管理部部长。MODEL ENTERPRISE名企榜样中国总会计师月刊26说逆向模式在当前管理条件下具有逻辑上的自洽性,先拿相对标准化的财务管理开刀,风险较小,但长期看,它的劣势也非常明显：“财务控制仍属于事后控制,没有延伸到业务发生前和过程中,业务端已经发生的问题和风险,在财务端就不见得能处理。所以说逆向模式最终还是会,也一定会转换到正向模式。”“在中铁十一局以财务共享服务中心建设为数字化转型切入点时,我们最初面临两大问题,”肖江明介绍道,“一是在数字化转换上,业务管理信息化程度不足,多数项目仍以手工台账为主要管理工具,信息传递方式低效,数据置信度较低；二是已实现数字化转换的（如财务管理）亟待升级,虽然财务集中核算系统于2008年建设完成,数据集中得以实现,但财务管理还是分散的,各个项目部独立核算,标准化程度远远不足,财务信息质量也不高。”在当时的管理体制和绩效考核机制下,业务和财务均缺乏内生变革动力,无力摆脱低水平发展陷阱；唯有借助新制度、新技术,才能实现突破,以信息化推进精细化管理,以集中化处理规模化业务,以专业化分工助力财务转型,渐进式推动支持业务、辅助管理、支撑战略“三大目标”的实现。而财务共享服务中心的出现,在企业管理架构中形成了一个有效的负反馈系统,利用业务对财务的输出,经财务处理后形成的结果,反过来控制业务端的输入,进而提升了整个企业的管理效能。业财一体化平台建设倒逼业务管理信息化全面应用,核算质量和效率得到较大提升；所有在建项目的全部经济业务均实现了信息化管理,通过数据接口向财务系统传输数据,业财资税一体化平台运行良好,合规管理和风险控制得到加强。数智聚力，业财共融能增效工欲善其事,必先利其器,突破仰赖于技术升级。中国铁建在十四五信息化规划蓝图中,提出了“一体系”“一标准”“一平台”“一张网”“一朵云”“一个湖”的一系列具体建设规划。“我们着力推进财务共享服务中心建设的中级目标业财融合,强化数据治理,推动大数据平台建设,实现业务数据和财务数据的联动分析,在因果分析的基础上强化相关分析,促进融合创效、融合增效。”肖江明介绍道。建设可复用的业务能力和数据能力,是财务共享服务中心需要主动对标纳入建设目标的具体内容。为了实现这一系列目标,中铁十一局集团首批20位“数字员工”正式上岗,全面接管凭证制证、结算办理、账套初始、用户授权、银企核销、账表核对等六大基础业务,提高单据核对效率和资金结算效率,极大减少业务时长及人力消耗,同时也规避了人为可能造成的数据误删除等不当操作,做到操作留痕备案可查。以系统集成为基础,推进管理流程标准化、会计核算集约化和财务管理集中化,建设全集团兼具运营管控和财务服务职能的财务共享中心,这是中铁十一局财务共享服务中心建设的总体目标。以2016年中铁十一局财务共享服务中心上线为节点,上线前项目管理系统（PM）仅30多个项目不完全使用部分功能,上线后骤增到300多个项目,系统建设深度、广度均得到显著提升。信息化是数字化转型的重要前提。必须检视财务管理的信息化应用是不是覆盖了所有的业务,这些应用系统,是不是进行了全面集成,是不是执行统一的管理规则,是否做到了数出同源、高效传输、全面复用。肖江明认为,从这一点来看,财务信息化乃至企业信息化还有很多功课需要补,其中最急迫的是“主数据管理”,只有做好了主数据管理,业务和财务才能用一种语言讲话；其次是“业财融合”,业财融合标志着业务和财务不再各说各的话。练好这两项基本功,才能逐渐培育出企业数据资产,才有可能进一步去谈数字化转型。“我们十一局从业务条线上来看,所有业务都实现了信息化管理,也实现了业财集成,但大量数据仍仅限于满足各自的业务管理的需要,从整体来看,数据质量还不高。”前期业财一体化的建设目标局限于业务向财务单向的、以满足核算为目的的数据传输,业财一体化未基于数据需求进行顶层设计,一是源头采集数据量不足,二是整个业务流程对交易数据的控制不够,三是未建立针对大数据存储和处理的数据管理平台,虽然已经历了十多年的信息化建设历程,但在利用信息系统对决策和管理输出价值方面仍显不足。为解决这个问题,财务共享服务中心近几年将信息化建设的重点调整到了“数据治理”“数据贯通”等领域,前后端理念统一,厚积薄发,实现升级突破。携手华为，协同配合打胜仗随着中铁十一局集团市场开拓的脚步及项目管理升级进程,共享中心业务规模逐年增长、核算规则日益复杂、管理要求不断提升,人力资源瓶颈日益突出；鉴于共享中心的基础作业具有规模集中、规则明确、作业重复、人力密集等显著特点,与近年来市场火爆的RPA技术具有较高的适配性,经过市场调研、可行性研究、需求分析等步骤的充分论证,2021年8月财务智能化一期项目正式启动。在自动化一期建设过程中,经过MODEL ENTERPRISE名企榜样27202301 总第234期一系列方案比选,适配性评估等流程后,财务共享服务中心最后选择了华为WeAutoamte数字机器人。谈及与华为的合作,肖江明坦言：“毋庸置疑,我们对华为公司品牌的公信力和影响力给予了很高认可,相信他们对产品质量的把控。”从系统的自动化和RPA这两个角度进行比对,团队研究认为,系统自动化肯定更深一层,但带来的难度会更大,对现有系统、现有业务影响也会更大。“我们前期想要探索自动化的前提条件,就是尽可能压缩影响范围,因此最终选定数字机器人这个方式。华为WeAutoamte在技术上有着更深刻的积累,同时作为一家企业,华为本身也有着成熟的管理经验和实施方法论为我们的系统升级提供借鉴,是一个非常好的选择。”在集团公司财务部、信息部指导下,共享中心组织项目组成员与华为WeAutoamte数字机器人团队一起,按照项目实施计划,逐一细化需求方案,边开发边测试边调优,持续优化业务流程,先后经历五个建设阶段,权限自动办理、凭证自动生成、自动账套初始化、自动生成结算单据、自动银企核销、账表核对等六大场景全面上线验收,缓解人员压力。2022年11月8日对项目进行了终验评审,标志着财务智能化一期六大业务场景华为数字机器人应用全面上线,企业在数字化生产力领域取得新突破。目前,制证机器人已经累计处理制证100万条以上；结算机器人已经累计处理结算办理25万条以上；银企核销机器人已经累计处理银企核销8万条以上,机器人核销率超65%；机器人账套初始化、账表核对、权限办理处理率100%。随着机器人应用场景全面上线,不但相关业务流程处理更规范、更高效,也显著释放了人力资源。云程发轫，骐骥长驱奋前途国之大事在建设,国之大势在发展。为了顺应企业高质量发展要求,蓄积企业数据资产,实现数据挖潜赋能,需要借助财务智能化等新型信息技术,打破日益突出的人力资源瓶颈,推动财务组织变革和职能转型。通过前期共享平台建设,财务共享服务中心逐步实现了会计核算、资金结算、财务决算“三个集中”,移动扫描、审批、报销全面覆盖,单户报表自动生成,线上实施监察预警,达成了财务内控管理、信息质量、价值创造三个提升的前期目标。“下一步,我们将围绕技术创新和管理创新,持续推进财务信息系统建设,强化业务保障和管理支撑,推进智能化技术和大数据应用,试水数智管理,加速业财深度融合,助推企业数字转型落地。”财务共享服务中心将持续推进业财深度融合,对接中国铁建股份公司“一体化技术平台”建设总体部署,对照分布式服务架构模式,对现有信息系统进行拆分解耦,推进一体化技术平台应用。在业务系统全面建设、集成基础上,按照业务全生命周期管理需要,梳理数据需求与数据来源,促进业财在信息层面的融合。同时,继续探索大数据资源应用,结合大数据平台规划,推进财务分析系统建设,研究业务系统取数方案,优化数据传输接口,提升取数的广度与精度,实时、精准反映企业运营状况,拓展数据分析半径,推动大数据在管理决策、内部控制、风险预警方面的应用,满足企业内部管理需求。最后,将进一步拓展以华为WeAutomate超级自动化平台为代表的多方合作,以“信息化+智能化+自动化”为能力底座,以智能自动化平台为产品架构,通过“自动化+”的方式,将RPA与低代码、AI、大数据开发平台整合,构筑更强的智能自动化能力和场景解决方案,降低使用门槛,通过更简单、更直观的业务编排方式帮助一线工作人员提升服务能力和效率。“人”是发展的第一要素。肖江明指出,面对新发展格局,共享中心的员工有必要突破现有工作内容,向着数据分析、数据治理、数据应用多方延伸。“作为国有企业,我们在人力资源方面关注的重点不再是如何减员增效,而是通过人才战略和相关举措,提升人员素质；通过体制机制革新,尽可能将人力资源释放出来,去做一些高附加值的工作。”财务共享服务中心需要正视当前发展的瓶颈,通过多元复合型人才培养,将组织由人力密集型转变为知识密集型,这里包括财务专家团队建设、信息化建设及运维人才团队建设、数据建模与分析人才团队建设等,同时发挥财务共享服务中心智力中心的价值,通过课题研究和试点,形成适应本企业特点的,具有一定推广价值的业财融合及BP应用案例,为财务转型提供指引,在此基础上积极参与大数据平台建设,争取掌握企业数据资产价值挖掘主权,为财务整体提升价值贡献能力奠定基础。后疫情时代,建筑企业未来面临着极大的不确定性,但是