数字化转型的困局和破局_郭刚.pdf

5020231百言成刚 数字化转型的困局和破局勘察设计行业数字化转型的现状2021年，笔者参与了上海市勘察设计行业协会组织的数字化转型专题研究，通过实地走访和问卷调研了100多家不同体制、不同细分行业、不同规模的勘察设计企业，分析了勘察设计行业数字化转型现状和存在的问题，总结了优秀勘察设计企业数字化转型成功经验，并在此基础上梳理了勘察设计企业数字化转型的框架路径，以帮助勘察设计企业理清数字化转型思路。勘察设计企业数字化转型可归纳为管理数字化、业务数字化和数字化业务三个方面。管理数字化覆盖企业管理的各项职能，业务数字化聚焦企业的生产履约，管理数字化和业务数字化强调对内赋能，建设数字化企业；数字化业务则强调对外开拓，满足市场需求，支持企业创新业态和商业模式。从调研情况来看，管理数字化方面，勘察设计行业信息化建设进展较快，但数据的打通和应用普遍不成熟。分类郭刚科思顿企业咨询管理有限公司高级合伙人当今世界处于从工业经济迈向数字经济的加速变革期，我国经济也正处于动能转换的关键阶段，数字化转型成为高质量发展的重要引擎。勘察设计行业过去传统粗放发展模式下同质化竞争现象严重、经营效率增长停滞不前、人才吸引力持续下降、人力成本不断上升、产业链环节割裂等问题，已经成为影响行业未来健康发展的障碍。面对互联网和实体经济深度融合的机遇以及“新基建”、智能建造的发展要求，勘察设计行业需要通过数字化转型，提升人均效率、应对市场竞争、支持业务发展、融入智能建造。比较来看，央企建设情况要优于地方国企，地方国企要优于民营企业；工业工程企业最优，民用建筑企业最弱；大型企业与中小型企业建设情况差距明显，大型企业各信息化模块建设情况均明显领先；工程总承包为主营业务的企业建设要优于设计企业及勘察企业。业务数字化方面，勘察设计行业整体推进程度不高，不同类型、不同行业、不同规模之间企业推进差异明显。BIM应用方面，大多数企业仍以“翻模”应对市场需求，真正大规模采用BIM正向设计的还是极少数。分类比较来看，央企在CAD二维协同模块的建设情况明显好于地方国企及民营企业；工业工程企业三维设计普遍应用早、整体水平高，土木工程企业间的发展差距较大，整体最不均衡；大型企业明显好于中小企业；工程总承包为主营业务的企业在CAD二维协同模块的建设情况最优。数字化业务方面，勘察设计行业处于探索阶段。虽然部分领先企业已经开展了一些数字化业务，但尚未形成成5120231百言成刚 熟的商业模式，盈利情况不佳。过半土木工程企业进行过数字化业务的尝试，高于工业工程及民用建筑企业的参与度。人数规模越大的企业，尝试数字化业务的比重越高。总结调研情况，在数字化转型成绩方面，工业工程企业较为领先，土木工程企业次之，民用建筑企业发展较慢。究其原因，与数字化转型为企业创造的价值直接相关。工业工程项目规模大、设计复杂、管线碰撞检查要求高，采用三维设计有利于设计效率和质量的提高；工业工程行业开展工程总承包业务较早，采用三维设计延伸至采购、施工管理及数字化交付，有利于工程总承包项目履约和提升成本控制能力。因此，工业工程企业在数字化转型方面更愿意投入，推进更加坚决。数字化转型的领先，为优秀工业工程企业跨界发展和开拓数字化业务提供了可能。凭借数字化能力的加持，企业可以多元化发展，非传统业务领域原本进不去的业务领域可以挤进去了；通过数字化交付，延长了业务链，增加了利润点；在传统基础设施面临数字化改造和智慧化运营的广泛市场需求下，开拓数字化业务，增加了新的商业模式和盈利空间。勘察设计行业数字化转型存在的问题虽然数字化转型的重要性已经基本成为勘察设计行业的共识，但是在实际操作中诸多勘察设计企业却仍旧感觉困难重重、信心不足。影响勘察设计企业推进数字化转型的主要障碍包括外部和内部两个方面。外部方面一是政策标准不健全，健康的市场需求尚需引导。目前，政策和标准在覆盖全面性上仍处于逐步完善阶段，国家、地方政策和标准建设与行业需求依然存在着差异，缺乏统一的国家层面的规则，导致包括业主在内对数字化的认知参差不齐，产业链各环节在不同项目间对数字化工程建设的应对方式千差万别。二是技术解决方案不成熟，企业需求难以满足。当前，第三方软件开发商的技术解决方案并未完全成熟，无论是管理数字化还是业务数字化工具、软件、平台等方面，一定程度上都需要企业进行二次开发才能真正满足实际需求，这对企业的数字化需求总结、开发和应用能力方面提出了更高的要求。三是缺少成熟的“灯塔”企业，缺乏示范效应。与其他行业数字化转型相比，勘察设计行业数字化转型缺少明确的“灯塔”企业。虽然勘察设计行业中不乏数字化转型相对领先的优秀企业，但是许多行业中公认的“大院”“强院”也难言数字化转型成功，仍处于探索阶段。内部方面一是认识不统一，转型价值难评价。一方面，勘察设计企业数字化转型涉及的知识与传统业务有着显著的差异；另一方面，数字化转型成功的不确定性和缺乏范例增加了决策的难度。因此，诸多勘察设计企业领导在数字化转型的认识上短时期内难以统一，影响了数字化转型的推进力度。一些勘察设计企业看到了数字化工程建设的市场需求，热衷于开发数字化业务，反而忽视了数字化转型最终受益的应该是企业自身的能力提升。二是战略思考不深入，缺少明确路径。数字化转型已经成表1 勘察设计行业数字化转型的五个阶段发展阶段发展特征1.0初始级数据：没有标准，缺乏管理。管理：以文件交换、简单办公系统为主。生产：CAD制图，没有开展协同设计。业务：没有思考数字化业务。2.0局部级数据：开展局部数据收集和整理工作。管理：开展局部信息化系统建设。生产：开展协同设计，BIM停留在科研和试用水平，主要采用“翻模”形式。业务：有意识尝试探索数字化业务。3.0系统级数据：建立了企业级的数据标准和管理体系。管理：主要管理模块实现信息化系统支撑。生产：协同设计基本成熟，BIM有专职部门或团队进行技术引领和研究应用。业务：具备一定工程数字化咨询能力，对外开展业务。4.0成熟级数据：知识仓库和数据库建设完善。管理：企业管理信息系统基本建设成熟，在不同模块持续推进智慧决策应用。生产：BIM基本实现全专业覆盖和协同设计，具备二次开发能力，并能够实现与产业链上下游协同。业务：形成了相对成熟的数字化产品，并有成功案例实施。5.0生态级数据：挖掘数据资产价值，创造有别于传统的业务形态和商业模式。管理：具备全面集成的企业管理信息系统，通过大数据全面辅助智慧决策。生产：全面实现三维设计和设计施工一体化。业务：能够提供整体工程数字化解决方案，创建产业生态。5220231百言成刚 为很多勘察设计企业“十四五”战略规划中的必选项，但是总体呈现出“缺目标、无路径”的现象。一些勘察设计企业提到数字化转型必言“颠覆”“重塑”等，给企业和员工描绘了一个宏大的远景画面，但却没有很好的思路和抓手。目标不清晰，难以细化分解为具体可执行的工作。“路要一步一步走，饭要一口一口吃”，勘察设计企业数字化转型如何切入、如何落实到具体行动计划，是更为关键的一项工作。三是缺乏实施举措，难以持续保障。组织方面，一些勘察设计企业往往认为，数字化转型主要是信息化部门或者是BIM中心的工作，其他部门参与不足。实际上，数字化转型覆盖企业运营的方方面面，需要包括管理部门和业务部门在内的所有部门的参与。如果仅仅将其视作一个或几个部门的事情，必然推进缓慢、收效甚微，影响数字化转型的价值实现。资源方面，一些勘察设计企业缺少明确的专项资金支持，更多采取一事一议方式，缺乏持续的投入保障。勘察设计行业数字化转型的五个阶段结合调研情况，思考勘察设计行业数字化转型趋势，从数据、管理、生产和业务四个维度出发，可以将勘察设计行业数字化转型分为五个阶段：初始级（1.0）、局部级（2.0）、系统级（3.0）、成熟级（4.0）、生态级（5.0）。不同阶段呈现出不同的发展特征（表1）。从目前来看，勘察设计行业内绝大部分企业处于数字化转型的局部级，一些中小勘察设计企业处于初始级，一些大型勘察设计企业处于系统级，个别优秀勘察设计企业处于成熟级，正在逐步迈向生态级。勘察设计行业数字化转型之路是新时代的“长征”。推进勘察设计行业数字化转型的建议作为工程建设产业链中的关键环节，勘察设计行业数字化转型对于我国推进“智能建造强国”和“数字中国”战略意义重大。成功推进勘察设计行业数字化转型，需要政府、协会和企业的共同努力。对政府的建议。勘察设计行业是一个受政策影响较大的行业，政府在行业数字化转型过程中作为重要角色，应该对数字化转型发展下市场需求秩序的规范起到引导作用。为此，建议政府：一是要构建引导性框架思路，促进勘察设计行业数字化转型；二是要完善产业链各环节数字化标准，引导市场行为规范化；三是要通过项目、资金和政策优惠，为勘察设计行业数字化转型创造有利的外部条件。对协会的建议。作为行业交流的平台，勘察设计行业协会是企业间分享经验、进行资源链接的重要渠道，是推动行业进步的重要力量。为此，建议行业协会：一是要搭建专项交流平台，促进先进经验交换和数字化转型理念的正确引导；二是要充分链接多元资源，为企业引入合格技术服务商；三是要协调各方技术需求，促进系统解决方案的形成。对企业的建议。企业是数字化转型的最终落脚点。数字化转型作为具有战略意义的探索型工作，行业内虽然已经有不少成功实践，但不同细分行业、不同规模企业尚未形成清晰的转型路径，需要企业结合自身实际情况，逐步探索和推进。考虑到资源和能力有限，勘察设计企业必须关注数字化转型投入的性价比。价值导向、规划先行、战略定力、变革管理是顺利推进数字化转型的关键，而科学合理的数字化转型路径也需要持续思考、不断实践。为此，建议勘察设计企业：一是在思维意识层面，加强数字化转型交流，统一企业上下认识。数字化转型不仅是“一把手”工程，也是全体员工的工作，每个员工都可以从自身岗位出发，思考应用数字化技术提高工作成效的方法，在数字化时代持续提升工作能力。二是在战略路径层面，厘清转型发展目标，明确工作实施路径；数字化转型不仅仅局限于单一勘察设计环节，需要以项目全生命周期为视角，根据所处行业特点、企业资源能力等条件，确定数字化转型边界，拟定数字化转型目标，并从管理数字化、业务数字化和数字化业务三个方面进行分解。三是在保障措施层面，提供组织、机制和资源保障；组织方面，需要有机构统筹数字化转型各方面工作；机制方面，需要有与数字化转型相适应的孵化、激励和考核机制，加强引导；资源方面，数字化转型离不开持续的人员和资金投入，需要评估企业的承受能力，选择合适的工作为突破口，以“点”破“面”，坚定企业数字化转型的信心。对于大型勘察设计企业，应该勇做数字化转型的领先实践者，需要站在行业最前沿积极思考，通过与技术服务商的合作，推动行业内尚未成熟的技术解决方案的形成，努力成为行业内的“灯塔”企业。对于中小勘察设计企业，虽然本身资源能力有限，但是在产业数字化转型的趋势下，也需要积极参与数字化转型探索，避免与行业整体水平脱节。同时，一些中小勘察设计企业在某些业务领域具备较强的专业化和特色化能力，应该努力打造成为细分领域数字化转型的标杆。勘察设计行业数字化转型是行业高质量发展的战略支撑，是边探索、边完善的长期过程，需要政府、协会、企业三方合力推动，才能顺利推进整个行业的数字化转型。