业财融合下物流企业财务管理转型的相关思考_孟金玉.pdf

C财 会 管 理AI KUAI GUAN LI业财融合下物流企业财务管理转型的相关思考孟金玉(山东万泽冷链股份有限公司，山东济南271100)摘要:当前，信息化时代来临，大量物流企业已经开始应用信息技术开展日常运营管理。信息技术的应用，辅助财务活动与业务活动的有效融合。企业在开展财务管理工作时，依靠信息技术，全面性把控业务活动开展情况，收集并归纳研究业务数据，以此深入开展企业实际运营情况的研究，促进财务数据准确性和科学性的提升。业财融合下，物流企业财务管理转型受到信息化影响较大，为优化业财融合效果，必须强化信息技术的应用，辅助业财融合下物流企业财务管理转型，推动企业发展进步。基于此，文章首先阐述了基于业财融合推进企业财务管理转型的意义;其次结合实践，从业财融合视角分析物流企业财务工作存在的问题;最后针对物流企业财务管理转型工作的开展提出一些优化策略，以期为物流企业加快财务管理转型提供一些参考借鉴。关键词:业财融合;物流企业;财务管理转型中图分类号:F275文献标识码:A文章编号:16716728(2023)05001304当前，物流企业经营模式日益改变，经营风险日益增加，财务上的经营风险逐渐增加，物流企业想要长远发展，就必须强化财务对业务的影响，发挥其预测和分析效用，明确财务活动在业务活动中开展的主要地位，以辅助财务人员转变自身决策，转变服务方向，实现业财的深度融合，维系财务信息的精准性和时效性，使得业务处理日趋规范化，以此辅助业财融合下物流企业财务管理的转型。一、运用业财融合推进财务管理转型的意义(一)有利于提升财务转型效率企业财务管理转型中，业财融合的应用，可辅助企业财务管理转型效率的提升。财务管理人员整合财务数据及企业业务活动，可准确、迅速地分析企业运营中的风险和缺陷，便于针对具体问题，合理对策处理，强化企业财务转型效率的增长。此外，日常财务管理工作实施中，可借助信息技术手段，归集业务运行数据，全面促进财务数据实效性增长，便于企业管理人员把控财务数据，深入研究企业运行状况1。(二)有助于提升财务管理转型质量业财融合的应用，可优化财务管理转型质量。财务管理转型工作开展的主要目的是辅助物流企业管理人员准确决策，业财融合的主要目的为归集业务和财务数据，依靠业财融合数据，合理制订企业经营决策目标，使之与企业运营情况优化整合，满足企业发展需求。所以，业财融合背景下，财务数据可帮助管理人员做出正确决断。业财融合的背景下，物流企业管理人员借助财务数据，分析企业业务运营情况，可推动财务管理转型质量增长。(三)提升财务管理综合能力企业财务管理转型中，业财融合可促进物流企业财务管理综合素养的提升，实现业务财务双重结合的复合型人才。当前，大量企业开展财务管理的基础就是财务数据，但是由于业务与财务数据脱节，将影响经营数据的真实性，不利于企业稳定长远发展。业财融合的背景下，企业财务管理可辅助管理人员做出正确的经营决策，辅助管理人员密切关注企业运营情况，可借助业务数据研究设计物流企业管理策略，增强财务管理实力。(四)降低财务风险传统财务管理模式下，虽然财务人员有着丰富、专业的财务风险防控知识和技能，但财务和业务相互割裂，业务人员缺乏了解财务风险的渠道，在业务开31作者简介:孟金玉(1976)，女，汉族，山东济南人。主要研究方向:财务管理转型。C财 会 管 理AI KUAI GUAN LI展时不遵规章，而财务人员又难以第一时间发现、纠正，增加企业财务风险，制约财务人员角色的转变，不利于财务管理转型。而通过业财融合，财务人员可以根据业务活动，对其中存在的财务风险点进行分析，向业务人员提前宣贯和讲解，点明业务开展中的关键控制点，并要求业务人员遵守管理制度。同时，财务人员还可以借助信息化来追踪风险控制过程，评估风险控制情况，及时预警异常情况，提出改进建议，并督促相关部门做好整改工作，更好地发挥财务服务价值，向业务型、管理型模式转变。二、业财融合视角下物流企业财务管理的问题(一)业财融合理念薄弱，管理组织不完善当前，大量物流企业管理人员缺少业财融合的管理理念，认为业财融合背景下的财务管理工作主要以财务分析、财务报表编制、财务费用审批和核销及会计核算等为主，所以财务部门一般情况下会在项目部或者物流企业内部设置。物流企业财务管理的关键就是对物流项目进行动态化的价值创造和动态化的财务风险监控管理2。但业财部门之间的融合程度不足，财务部门和业务部门信息沟通不畅，财务人员难以对物流项目开展情况及落实中存在的经济问题提出有效的防控建议，影响财务管理活动的顺利落实，甚至会引起物流项目工作人员的负面情绪，影响物流工作进度，降低施工质量;物流企业业务部门及财务部门之间欠缺一致性的管理目标。物流项目管理目标设立中，首先需要如期推进施工项目建设;其次，商务合约之中的款项及时回收，解决物流企业资金周转问题，维系项目运行质量，减少维护成本;最后，保障资产与账款的一致性，维系财务数据可靠真实。开展财务管理的最主要目标就是全面收集财务数据、业务数据等，构建信息共享及无屏障传递的自动化监控、处理和预警平台，制订高质量的财务分析报告，辅助管理人员制定正确的经营规划和生产活动，实现战略效益目标。然而由于部门间目标差异性的存在，所以业务人员对财务流程认知不足，对财务服务存在误解，认为是对自身工作的限制;而财务人员也难有效深入业务一线，基于不真实、不全面的数据基础上，财务分析质量也难提升，影响财务价值发挥。(二)财务管理机制不健全1 预算方面物流企业并未立于长远角度了解战略目标，业务部门仅关注企业短期业绩是否实现，比如物流工作周期是否顺利推进、物流运输质量是否符合标准等。而财务部门工作的重点为编制与实际情况符合的成本预算，优化企业内部资源配置，缩减企业生产成本，为企业谋取更大的经营效益的效用。但是由于业财融合的理念并未纳入物流企业预算管理体系之中，仅由财务部门负责编制。该过程中，商务部门、采购部门及运输部门等均未参与，所以预算编制欠缺合理性，预算执行中调整频率较高，预算偏差较大，全员预算控制意识均不足3。2 成本方面物流企业长期以来将成本控制的目标主要放在主营业务方面，即运输费用、仓储费用等的管控上。虽然近年来随企业管理水平的提升，这些费用成本的管理流程、程序等日益完善，成本控制取得了一定效果。但由于成本管理并未覆盖企业全部经营活动，未实现全成本管理，因而成本控制仍有较大空间。比如物流企业现场管理中，主要由于运输运营现场部门缺少重视程度，导致物流运输操作规范度欠缺，物流运输质量严重不足，运输时效、服务满意度及事故处理费用均不断提升。财务管理人员不了解现场管理工作，缺少对运输现场实际情况的关注;合同管理成本开展中，业务部门并未严谨处理合同的条款，而财务人员并未有效参与到合同签订活动中，合同签订缺乏财务可行性分析，容易出现成本偏高问题。3 绩效考核方面业财融合理念并未与绩效管理体系整合，当前物流企业项目分散，专业范围广泛，物流建设周期较长，其建设环节复杂程度较高，极易导致考核指标多元化，层级丰富化，考核差异也较大。但是财务部门并未对物流工作不同部门权责把控，所以绩效尺度考核和指标设计难度较高，统一指标重复考核问题发生率较高，绩效考核设定与现场实际业务存在差异，考核结果容易失真，不够透明、公正的考核结果容易影响员工工作情绪。41C财 会 管 理AI KUAI GUAN LI(三)信息化程度不高，业财数据共享性差虽然当前我国物流企业已经建立了 EP 系统开展管理，但现有信息管理系统功能完善程度欠缺，相对人工形式来说，便捷度和简便度不足。而且多个系统间端口对接不良，缺少统一化的业财数据口径，数据传输异常，未完全应用大数据技术，业务部门必须以手工形式填制，信息传递滞后性，极易导致信息错报、漏报等问题，将影响财务分析和会计核算的实际效用。加之系统管理权限欠缺，并未明确岗位权责和审批权限，相关人员行事敷衍，配合度不高4。财务管理信息系统应用中，人工智能虽然可以自动化处理会计信息，但是由于财务人员大都以基础会计核算工作为主，无法彰显业财融合的管理会计职能。(四)缺乏复合型人才团队在业财一体化的背景下，财务人员必须不断提升自身素养，增强管理会计知识，熟练掌握信息化操作方式，不断促进自身与业务部门沟通能力的提升，以辅助业务部门支持力度的增强。但是当前多数物流企业财务人员工作负担较重，大都重复传统的会计基础工作，缺少充足的时间和精力开展风险防控、成本控制及预算编制等工作。加上物流企业对人力控制过于严格，现有财务人员常是身兼多职，难以快速、有效地实现转型，业务思维能力匮乏，难以全面支撑业财融合、财务信息化建设等工作的开展。三、业财融合视角下物流企业财务管理转型路径(一)革新管理理念，优化管理组织架构第一，从文化层面分析，物流企业管理人员必须积极宣传业财融合理念，强化引导，将其在不同财务管理制度建设中精细化应用，还可在权责明确工作、流程优化设计及组织架构设置之中应用业财融合理念，以辅助工作人员业财融合认知的强化，设立统一化的业财目标，使其在企业战略目标实现和价值建设中应用。第二，从组织架构层面分析，物流企业必须设立业财融合部门，由不同业务骨干工作人员及财务人员共同构成，比如可以建立绩效管理机构、风险控制和预防机构、全面预算管理机制，并进一步明确业财人员各自职责，强化其知识修养。应用专业性指导和错误纠正形式对业财融合系统线上操作合理性引导，促进业财人员沟通效率的提升;线下必须统一化汇报机制的应用，如开展预算管理和资金管理、合同签订工作时，业财人员必须集体协商以后确定。(二)健全财务管理机制1 推进全面预算管理由于物流企业发展中，各种设备、工艺、运输车辆及技术具有较快的换代速度，其在资金预算和成本预算中滞后性均十分显著，极易产生较大的市场偏差，增加物流项目的调整幅度。业财融合机制下，财务人员必须追溯不同环节的成本费用支出情况，构建数据预测和分析机制，应积极与运输部门、仓储管理部门、采购部门和市场部门工作人员想协作，基于实际情况、财务数据、业务数据等，编制出科学合理的物流项目预算目标。在处理业务部门预算申报时，财务人员必须把控业务特征，合理选择编制方式，利用定额预算、弹性预算和零基预算等多种形式对部门费用支出进行详细规划，制订科学合理的预算指标。业务部门必须积极与内部审计部门和财务部门沟通交流，反馈信息，促进资金配置效果和质量的强化。2 构建以价值为导向的成本控制体系物流企业成本控制体系之中的重点环节就是运营成本管控，财务人员必须以增值提效和节约增产为主要原则，辅助企业挖掘内在利润，营造最大的企业价值。由于成本管理体系之中，价值创造为最主要的导向。根据年度全面预算，实施业务板块分解。大型物流项目，竞标前必须明确物流项目规划，预测物流项目开展的实际利益;竞标后，开展物流项目的成本策划;落实过程中，分析物流项目节点的盈亏情况，降低履约风险和运营成本;项目运营期，及时核查成本是否超支，审查成本管理问题，归纳汲取问题，调整项目运营管理。在这一阶段，由于大量成本费用并未向会计账务中归集，必须紧密联合不同业务部门和财务人员，做好系统化和全面化的成本研究，分析成本差异的形成原因，把控单项成本的控制情况，以辅助物流企业管理人员做出正确的成本管理决策。此外，必须强化物流项目运营成本的控制，针对物流需用，集中性批量采购处理，构建虚拟周转仓库，对信息一体化操作流程开展优化处理。财务人员必须积极参与入库验收、合同签订、成本预算和风险评估环节之中，51C财 会 管 理AI KUAI GUAN LI必须由内部审计人员全程监督业财人员的工作情况，以优化物流需用材料成本的控制5。3 完善绩效管理构建完善的绩效管理体系，必须依从全员化、动态化的原则，基于价值贡献基础上合理构建。业财融合情况下，物流企业必须与业财融合的考核指标结合，需要以量化为主，以定性指标为辅，构建绩效考核指标机制，促进业务和财务部门融合程度的提升，构建统一化的业财管理标准，实现最大化的业财融合效益。(三)加快财务人员转型企业内部必须积极开展持续化培训，强化信息技术的应用，制订与