业财融合在企业应用中存在的...题及对策——以电信公司为例_张丽姿.pdf

40 2023年3月（下）/总第329期企业监管1引 言我国目前已进入高质量发展阶段，以云计算、人工智能、大数据等为代表的数字经济产业，将进入持续高增长阶段。在数字经济大发展的背景下，作为央企的电信行业，亟需通过数智化转型实现创新驱动和全面改革，建立现代企业制度，加快向世界一流企业迈进。在国有企业改革和集团战略转型的过程中，财务部门如何优化财务管理模式，进行财务数智化转型，如何和业务部门有效融合，发挥协同作用，通过价值管理，提升各类资源效能，提升企业竞争力，促进企业高质量发展，是财务工作者需要重点考虑的问题之一。2业财融合对电信企业的重要性2.1 业财融合是电信企业财务数字化转型的必要条件为全面深化国企改革和推进企业转型升级，实现企业高质量发展，中电信从 2020 年 7 月提出了“云改数转”发展战略，加快云网融合、体制机制创新和内部数字化等重点工作。在这一过程中，财务部门也加快了财务数字化转型的步伐，通过数字化手段，在做好共享财务的基础上加强业务财务管理，为战略财务管理提供支撑。而业务财务的重点在于深入融入业务，融入经营流程，通过对企业生产经营全流程的财务数字化智慧运营，为业务发展提供决策支持和价值管理，助力业务高效率、高效益的发展。2.2 业财融合是电信企业数智化转型的有利抓手在数字经济背景下，技术和外部环境都在驱动电信企业加速数智化转型，而财务数智化是实现电信企业经营管理数智化的重要支撑和有利抓手。财务系统作为企业天然的数据中心，汇集了所有人员、所有业务以及管理支撑各部门各方面的数据信息，财务系统连接所有业务流程和前后端各部门的特性以及所掌握的立体数据结构决定了财务在企业管理中的核心地位。财务数智化在企业数智化转型中应成为引领者和推动者，财务数智化的目标必须落到业务上，以企业内部的业财数据为核心，整合外部大数据，为推动企业稳步增长、降本增效、管控风险等提高准确的分析和决策支持。财务部门可以通过发挥数据优势，在专业职能基础上，结合技术手段，将数据资产转化为价值资源，不断提高财务运作的效率和提升业务洞察力，助力企业完成全方位的数智化转型。2.3 业财融合是电信企业高质量发展的重要保障高质量可持续发展是企业存续的目标，在现代化企业转型的过程中，作为央企中通信信息产业链条中的电信企业，同时担负着“网络强国”和“数字中国”建设以及提速降费稳增长等重要社会责任，在重投资、重资产的模式下，电信企业特别需要提高各类资产和资源的投入产出效业财融合在企业应用中存在的问题及对策以电信公司为例 张丽姿（中国电信股份有限公司天津分公司）摘要：在信息技术快速发展的今天，现代企业面临复杂多变的社会环境，实现管理优化和数智转型是企业实现高质量发展的必由之路，企业财务也需要积极开展变革和创新，助力企业完成数字化时代下的财资价值重塑，而业财融合是业务和价值的深度融合，对现代企业实现财务转型具有重要的意义和作用。文章在分析新形势下业财融合在企业管理中的重要性基础上，通过对电信公司开展业财深度融合实现资源效能提升的实践应用，探讨业财融合应用的关键点，分析企业在新形势下实施业财融合需注意的问题并提供优化路径。关键词：业财融合；企业；应用；资源效益提升张丽姿：业财融合在企业应用中存在的问题及对策2023年3月（下）/总第329期 41率，持续提升企业 EVA，实现国资委对中央企业“两增一控三提高”等目标。在这个过程中，只有建立业务和财务全方位、长链条的深度融合和数据的双向传递，充分发挥财务管理中价值管理的重要功能，结合信息化手段，才能充分挖掘整个业务流程中各环节的业务价值，减少和消除不增值的部分，从而实现业务价值创造和提升企业整体质量。3业财融合在电信公司的实践案例以中电信为例，电信集团从 2016 年开始探索基于管理会计理论的政企协议级业务项目闭环管理实践。该实践是在适应电信企业从传统电信业务运营商向综合信息服务提供商的角色转换中逐步发展成熟。在国家数字经济飞速发展的形势下，电信行业开始大力发展以行业客户为目标客户群的产业数字化业务，根据行业客户需求，提供定制化的综合信息集成业务，原来服务于传统的标准化电信产品生产经营的系统和流程已经不足以支撑项目制新兴产业数字化业务的管理需求。综合信息集成服务业务，大都属于非标准化的项目制业务，类型多样且复杂，资源需求各异，成本差异明显，如果没有建立起对项目的全生命周期的流程管理，就可能出现合同服务和合同条款相分离,合同信息和收入收款信息不匹配，业务、财务信息不共享不一致，进而影响对相关业务和产业数据的统计及公司发展战略的决策。在这一背景下，由财务部门牵头，前后端多部门协同配合，从业务痛点出发，以业务运营流程为基础，以管理促生产，业财深度融合，搭建协议级项目管理平台，对协议级业务开展项目全流程管理，即从业务初始的商机转化（商机系统）到合同签订（合同管理系统）到业务受理（营业前台受理系统）直至项目确认收入、回收账款（计费出账系统），实施全过程闭环管理和全流程价值管控，将原来各自独立的前后端生产和管理多个系统打通流程，汇集数据，并应用数字化手段，开展合同自动解析和业务自动计收，项目风险自动预警等，实现收入确认和成本归集规则统一，强化了项目效益评价和风险管控，并以归集的数据为资源精准配置、项目经理考核评价、企业战略发展提供有力支撑。经过几年的不断升级优化，协议级项目管理系统如今已成为电信集团政企项目经理和财务管理人员日常使用的系统之一，基于该系统结合数智化手段开发的协议级决策专家系统已经成为电信公司产业数字化业务日常管控、效益评价、战略决策的有力工具。中电信 2017 年至 2021 年 5 年间主营业务收入复合增长率接近 4%，收入增幅连续五年高于行业增幅，产业数字化收入翻番，达到千亿级别，市场份额、企业效益稳步提升，业财融合在其中发挥了相当重要的作用。4业财融合过程中存在的主要问题4.1 业务财务职责目标不同是业财有效融合的阻力业财分工不同导致业务和财务的工作目标和工作重点不同。业务部门作为市场前端，工作重心在于如何发展业务、拓展市场，收入、业务量、市场占有率等是业务部门更关注的考核指标。财务部门作为企业的职能部门，最主要的工作职责是价值管理和风险管控，效益指标和稳增长等是财务更重点关注的内容。因出发点和关注点不同可能造成业务和财务在同一问题上的冲突和矛盾，在决策过程中造成决策效率低下，甚至错失商机的后果。例如对于政企大客户项目，业务部门更关注如何将商机及时转化成大单，而财务部更关注这个项目是否给企业带来效益，风险是否可控。业务因为效率问题往往不希望财务过多参与项目的前评估和过程管控，财务也可能因为过多关注项目本身数据体现的效益结果而忽略项目在战略发展和客情维护等方面的作用，如果双方不能协同解决相关矛盾，业财就无法有效融合且持续开展。4.2 业务模式快速创新而财务管理配套政策相对滞后影响业财有效融合新经济时代下各种业务模式不断创新快速发展，业务形式更加复杂多变，而会计、资金、税务等财务配套政策相对滞后，财务人员面对新的业务模式仅根据历史经验往往无法快速做出准确的判断和有效的决策，传统的财务管理模式已经无法有效支撑业务、挖掘和发挥业务价值。以电信公司为例，随着国家产业数字化经济快速发展，集团近几年业务和产品结构不断调整优化，传统的基础电信业务和产品规模不断缩小，与之对应的增值业务和新兴业务推陈出新，产业数字化业务规模和比重越来越大，云业务、安全产品、5G 定制网等各种新业务不断推出，而与之对应的财务核算办法、项目全流程管控等财务支撑政策往往不能第一时间快速出台，从而影响了财务对业务决策支撑的效率和效果。如果财务管理模式不快速进行转型变革，不能建立起适应数字经济模式下的新型财务管理模式，业财融合就没有生存的空间。4.3 缺乏跨专业的综合性人才业财融合，不论是从组织层面，业务部门和财务部门之间在日常工作上的协同配合，还是从信息层面，财务和业务部门之间信息的共享融合，更进一步从价值层面，业务和财务如何有效融合为企业创造价值，跨专业人才都是实现融合的重要因素。但目前对于电信企业这样的国有大型企业，由于分工细岗位多，加上智能化、自动化流程的应用，各部门的专业人员往往只熟悉本专业领域的流程，业务人员没有财务背景，很难理解财务管理和价值管控的概念，而财务人员对业务的了解也仅限于表面流程，不够深入全面，在对业务项目进行支撑和参与决策时，更多的是用财务思维加以判断。这就造成大型业财融合项目要么不够接地气，不被一线业务人员认可，要么因业务数据口径多样，业财系统关联性不足，产生业财差异，数据无法张丽姿：业财融合在企业应用中存在的问题及对策42 2023年3月（下）/总第329期有效关联、穿透、钻取等，影响财务对业务的深层次判断，进而失去业务支撑和战略决策依据的作用。4.4 应用效果不够明显影响业财融合的进一步推进加强业财融合进行财务数字化转型过程中，由于价值管理手段嵌入了业务流程，业务管理模式较传统发生了很大的变化，如果业财融合的效果和价值短期内不能体现，往往会遭到业务部门的质疑和抵触。而业务部门如果不能按照新的价值管理流程开展业务，那么产生的业务信息和数据就可能出现数据质量问题，从而进一步阻碍业财融合效果的体现和下一步推进发展。电信集团在开展财务数字化转型过程中也曾经历过业务部门的不配合不理解，一个重要的原因是转型过程中势必涉及到的业务流程再造，在新流程新平台运行初期不可避免出现数据质量和流程贯通等问题，如果不能及时决定问题协调矛盾，业务部门不积极参与和使用新流程新系统，财务数字化转型势必无法顺利推行下去，也就无法实现业财深度融合的目标。5加强业财融合应采取的措施5.1 建立合理的工作机制和考核机制是业财融合的前提条件业财融合究其本质是业务信息和企业价值的融合，业财融合的过程最重要的是打破部门间的壁垒，将价值创造的理念融入到业务流程、业务管理活动中，让企业的每个部门和人员都形成价值理念，并以实现企业价值创造为最终目标的过程。所以，从企业战略规划上就要将价值创造和效益提升作为企业奋斗的长期目标，建立长短期的价值目标指引，从业绩考核和全面预算管理上对各个部门加以引导，让业财各部门清楚的意识到，不论是处于市场前方的业务部门，还是市场后方的各职能部门，各部门都在企业价值链的不同节点上，都能通过不同的方式开展提质、降本、增效，为企业的价值创造发挥作用，从而实现有效的业财融合。5.2 加强数智化建设是业财融合的技术保障 大型企业应以财务共享中心的建设为基础，发挥其高效和规范的作用，强化信息系统的应用，最大程度减少人工操作量，消除业财之间的壁垒，实现业务数据和财务数据的自动化生成与相互转化，为业财有效融合提供支撑。在此基础上，聚焦企业战略重点，开展业务价值数字化转型。数字化平台的构建将进一步夯实数字化的基础，实现底层数据统一融合，有力推动数字化资源资产的识别和使用，拓展资源空间；财务信息随同业务同步生产，形成完整的数字孪生，业财信息深度关联匹配将进一步推进业财深度融合；价值理念随着数转工作融入生产经营各个环节，大财务和大效益观念日益成为企业共识；业业、业财流程的贯通将进一步拓展财务模型的应用场景，促进财务自身数字化转型。5.3 跨专业人才的培养是业财融合的人员基础要培养不仅懂财务更要懂业务的跨专业人才队伍，是企业加强业财融合的人员保障。一方面，财务人员要从本专业上强化学习提升，财务部门通过内部岗位轮换、职称评定、优秀人才评选等机制促进财务管理人才在专业上的提升；另一方面，要强化基层工作经验要求，财务人员不仅在日常工作中要深入市场、深入基层，深入一线，更需要鼓励财务人员交流到业务岗位工作锻炼，以获得对业务更充分的了解。同时建立双向交流工作机制，在加强对业务人员的财务基础知识培训和价值理念宣贯的同时，也可以从业务部门选拔适合的人才到财务从事业务价值管理等岗位工作，建立业财融合、复合多元的人才队伍。5.4 强化应用是业财融合发展的生存之道在财务数字化转型的过程中，要充分发挥业务价值，就要充分调动业务部门的积极性，参与到各项数字化应用中，要通过开展专项培