业财融合在公立医院财务管理中的应用_田丹.pdf

46 2023年4月（上）/总第330期企业运营引 言近年财政部及上级有关部门均出台了一系列意见，要求将公立医院的财务工作提升到管理会计的高度，对公立医院的运营和精细化管理提出了更高的要求。通过业务、财务和信息三方面数据的互通互享，帮助医院管理层、财务人员全面了解掌握业务主体的经济运行情况，从业务角度出发进行财务管理，保证医院各项资源的科学合理分配，实现成本管控的目的。1业财融合在医院财务管理中的应用的意义1.1 有助于降低财务风险，加强财务控制随着医疗行业竞争压力的增加，公立医院的发展方式正由以前的追求机构数量和规模，向当前的注重医疗效率与效益进行转变。业财融合模式在财务管理中的有效推进可以规范公立医院发展的各个环节，挖掘发现公立医院表现在内控及风险防范方面的漏洞，提出改进措施，防止各类高风险事件的出现。同时，通过在日常管理工作深度融合内控措施，实现对所有业务活动的全面控制，以便对公立医院在计划、财务收支、固定资产、采购、基本建设、合同、成本等管理环节进行监管，实现风险预警和监管的双目标。1.2 有助于提升管理效能，实现高效管理尽管公立医院运营不以盈利为目标，但是随着民营医疗机构的加入，公立医院面临着不小的挑战。想要提医疗水平，控费、降耗、提质、增效，提升自身的竞争力，公立医院必须加强成本管理，控制各项支出，盘活存量，提质增效，确保医院经济效益提升，推进实现医院价值最大化。在有限的资源投入中怎样挖掘更大的效益和效率是当前公立医院着力研究的核心内容之一。业财融合能够帮助财务部门对管理费用、固定资产及医疗耗材费用等重要费用支出情况进行全面监控，提升全体人员的成本控制意识，加快医院内部管理权、责、利的相统一。在此背景下，财务部门和业务科室在需保持高效的沟通交流，提升业务部门人员对财务工作的了解程度，从而及时为财务人员准确提供临床医疗、设备应用及医疗物资采购等活动的数据信息。财务部门在接收到业务部门准确数据后可及时进行相应管控，保障精细化管理的顺利实施。1.3 为公立医院基础工作顺利开展提供决策支持业财融合的过程，是把价值理念融入全部医疗“业务链”中，从价值的角度对医院业务活动进行事前预算、事业财融合在公立医院财务管理中的应用 田 丹（北京市海淀医院）摘要：在当前“互联网+”的时代背景下，随着新医改的推进，公立医院要在挑战中不断发展前行亟须通过新理念、新思路、新技术为公立医院精细化管理和高质量发展提供进一步指引，更好地应对内外部环境的变化。目前公立医院扩张到一定规模，运营成本急剧上升，内部发展限制因素逐渐显露。在内外部共同压力下，医院管理面临更大挑战，如何推进实现提质降本增效的总目标已成为公立医院发展过程中亟待考虑的问题。业务管理与财务管理工作相结合是一种新的管理模式，即业财融合。财务工作紧密联结了公立医院资金活动和业务活动，业财融合是公立医院数字化转型的重要一环。文章首先探讨了医院业财融合的内涵、公立医院实行业财融合管理的重要意义，通过分析公立医院业财融合管理存在的难点和针对措施，包括强化业财部门的信息沟通；构建全面财务预算管理体系；推动建设医院信息化平台；打造专业的业财融合团队；完善组织架构，落实管理职责，提出如何在医院财务管理工作中推进实施业财融合模式，为公立医院的高质量高效率管理提供参考。关键词：业财融合；公立医院；财务管理2023年4月（上）/总第330期 47田丹：业财融合在公立医院财务管理中的应用中跟踪、事后评价等，进而最终实现医院价值最大化。实际工作中，成本目标管理环节帮助财务部门和业务部门的工作实现对接，财务部门将任务、目标下放到各科室，鼓励科室优化管理，发挥主观能动性，同时发挥财务部门的过程控制、业绩评价等职能，有利于医院切实提高经济效益。与此同时，财务部门把全面掌握的财务数据与业务数据结合起来进行分析，为医院业务科室平稳运行制定最为匹配贴合的执行方案，可以充分发挥其经营决策、战略规划等职能。2公立医院业财融合存在的难点2.1 财务与业务融合度低，存在重业务轻财务现象我国大部分医院的组织结构都是扁平化的组织结构，不同科室之间有着明确的分工以及较强的专业性。在医院长期的发展过程中，各科室按照部门职责开展工作，部门之间协同性差，各科室之间缺乏沟通交流，导致医院财务与业务脱节，甚至出现了严重的高度集中、各自为政的现象。公立医院中多数管理者更加强调医疗业务服务而忽略行政管理职能，有些管理者认为临床业务科室是为医院创造效益的主要部门，财务科室作为辅助部门，只负责进行医院数据统计、为医疗业务进行经济核算等，对提高医院整体效益不会起到直接的影响。因此，时常忽视职能管理对医疗服务活动在流程上的建设作用，对于财务管理和运营管理所需信息化方面的建设也没有给予较多的关注，导致其工作模式依然停留重核算轻管理的状态，为核算而核算，存在重业务轻财务的现象。2.2 财务管理方式单一，不能满足业财融合需要实际工作中，业财融合的实现必然要通过大量的财务管理手段去推动相关工作的开展，但是当前一些医院财务管理的手段过于单一。理论上来说，医院的各项医疗服务的开展以及医疗设施的购买都需要进行详细的预算分析以及收益分析，因为医疗设备和医疗科研工作的开展应当被视为投资工作，需要财务人员对其回报率进行评估，并在每期制定相关的预算，确保各项工作有章可循。但是，当前部分公立医院的内部缺乏相应的预算，在进行相关科研、投资工作前也没有基本的预估收益工作，从而导致相关工作的开展十分混乱。财务工作也没有起到针对业务的引导作用，难以满足业财融合工作的需要。2.3 医院信息资源共享性较差，存在信息孤岛现象目前，医院的正常运营需要多套不同的信息系统共同支撑来完成，信息系统在医院的发展进步中起着至关重要的作用，是不可或缺的基础设施和技术环境。由于所有网络系统的建设原则都基于单项业务需求，网络系统彼此相对独立，不能实现有效的连接，导致“信息孤岛”大量存在。在具体运用中，财务部门获取业务信息时，多数采用人工采集的方法向其他管理信息系统进行调取，容易因为系统差异产生信息收集、管理、信息反馈不准确、处理问题不及时等问题，无法适应现代医院管理的发展。2.4 相关人员能力参差不齐，综合能力有待提高由于缺少对医疗业务科室的深入了解，财务及运营管理科室通常会把自己定位为行政职能管理和服务的部门，只是根据其他科室提供的数据制定财务管理计划、编制财务分析报告，不能将医院运营情况与医疗业务的特点结合起来进行战略分析，很少能参与到医院价值创造的过程中，不能为临床及医技科室提供契合医疗业务的财务专业建议。财会人员的日常工作仅停留在付款、记账、报表、对账等会计核算方面，对新形势下管理会计中预算管理、成本管理、战略管理等知识掌握不足，对医疗业务方面的知识也知之不多，无法实现财务和医疗业务的知识融合，不利于促进公立医院业财融合工作的有序开展。与此同时，医院管理者普遍缺乏财务会计管理的基础，临床业务部门和其他后勤职能部门对财务知识和思维也缺乏基本的认识，所以财务管理会计人才队伍的整体水平已经无法满足公立医院管理的实际需求，导致财务管理会计的实际应用不能得到全面开展。2.5 运营管理推进不力，组织实施效果有限运营管理部门在公立医院是一个关键的部门，其日常工作需要深入医疗、教学、科研等各项业务之中，负责协调统筹医院各项资源，通常具有全局性和系统性，具备战略导向。然而在我国公立医院运营管理部门呈现的状况是：第一，大多数医院根本没有设立运营管理部门，医院发生重大事件多依赖财务部门牵头管理，承担运营管理工作。专事不由专人管，导致管理效果大打折扣。第二，运营管理机制不健全。有些医院虽然设立了运营管理部门，并且在技术层面管理部门和业务部门之间实现了运营管理数据的互通互享。然而对此数据双方并不互相买账，依旧习惯使用自己科室的数据，运营管理部门理想的推动效应不能充分发挥。第三，大多数公立医院运营管理部门业务流程简单，管理手段单一。表现为：在绩效管理应用方面，医院的绩效考核就是为了薪酬分配，单纯地为了薪酬分配而进行绩效考核，并没有深入的应用绩效考核的结果；在预算管理应用方面，虽然有的医院制定和完善了相对全面的预算管理制度，但对于完整的预算管理来讲，实际的预算管理工作仍属于初始阶段，尚未达到管控级别，医院预算管理的广度和深度都有待拓展；在成本管控应用方面，多年来医院运营管理部门实行的成本核算只停留在科室层面，对科室的绩效考核即二级分配，以及科室的日常经营管理提供了很大帮助，但对于为医院管理层提供决策支持，制定更合理的医疗服务价格方面还不能发挥其有效作用。48 2023年4月（上）/总第330期田丹：业财融合在公立医院财务管理中的应用3公立医院业财融合的对策思考3.1 强化业财部门的信息沟通首先，有效推进医院业财融合的实施，实现医院内部资源的合理分配，满足新型医改的政策需求离不开医院管理层的高度认可和支持。也就是说，医院管理层要从根本上认识到实施业财融合的必要性和意义，顺应时代发展的要求，树立业财融合的理念，改变传统的重医疗轻财务的模式，逐步实现财务部门和财务部门相互融合的管理模式。第二，积极转变、提升医院相关部门的职能定位，帮助财务部门充分发挥为医院业务活动提供决策支持作用。财务人员确保财务工作准确性和及时性的同时，要下沉业务科室积极学习基本的专业知识，要努力成为懂基本业务的财务人员。在实际工作中用易于理解的语言和生动有趣的例子，将会计语言转化为业务语言，向业务人员传递财务思维和理念，进而提升全员业财融合理念，带动医院增强业务财务融合的协调度。同时业务人员平时要多关注些财务方面内容，懂得一些基本的财务知识，为业财融合工作的顺利展开提供帮助。3.2 构建全面财务预算管理体系业财融合工作要想进一步深入，必须将预算管理作为规范和提升公立医院经济运行能力的重要管理工具，充分利用预算手段开展医院内部经济资源分配、使用等活动，提高资金使用和资源利用效率。为强化预算管理，进一步将财务管理下沉至业务工作，从原来的归口部门编制预算向临床医技业务部门编制预算的方向进行探索。以 H 医院为例，医院设置了预算编制执行业务部门（临床医技科室）归口管理部门（职能科室）院级管理部门（院领导预算委员会党政联席会）的三级审核审批流程，最终由财务部门承担完成预算协调统筹医院预算编制/汇总、平衡、下达、上报、汇报等工作。财务人员通过分析处理医院业务数据，掌握公立医院整体运营的实际情况，可以对医院经营状况作出汇总分析，使全面预算管理真正落到实处，做到预算管理的全员、全流程管控，确保公立医院的有效运营。3.3 推动建设医院信息化平台在推进业财融合的阶段，公立医院可以利用大数据分析、云计算、物联网等各类新兴的信息技术构建医疗资源管理平台，通过数据网实现各部门之间数据的互联互享，在财务一体化环境中实现更有效的财务管理，达到业财融合条件下财务管理更加高效的目的。首先，公立医院需要通过完善信息，打造一个综合性的数字财务管理系统，完成公立医院的财务管理和不同运营部门之间的信息交流，为信息共享和开发集成提供更完善的平台。其次，公立医院要及时披露财务管理工作信息，方便医院管理层了解和掌握业财融合后的财务管理工作进度，为下一步运营决策提供依据。最后，相关业务部门需要根据具体工作安排和业务需求调整业财融合综合管理系统模块，整合信息系统。通过梳理业务流程、优化过程，在实现财务、业务管理数据全过程共享之后，进一步提高公立医院管理的整体水平，强化协同效应，减少医院管理成本。3.4 打造专业的业财融合团队财务人员要拓展认知领域，不断打磨提升综合素质、业务能力。一是要对财务部门各岗位进行轮岗，多岗位锻炼，使其提高认知水平和专业能力。二是建立完善的培训机制，财务人员也要主动到业务前端学习，加强与业务科室的沟通交流，深入学习并熟练掌握财务数据与业务工作之间的联系。三是财务人员要积极参与医院流程梳理及战略规划，不断自我增值，努力成为适应时代发展要求的复合型人才。最后，医院也可以引进优秀管理人才，为业财融合提供人才支撑。3.5 完善组织架构，落实管理职责其一，没有设立运营管理部门的医院一定要成