业财融合视角下清远医院的精益成本管理体系构建_李丽敏.pdf

Finance&Accounting财务与会计2022 2374 占用面积分摊方式进行分摊；三是被分摊的管理费用按临床科室人员数占比进行分摊。二、药品成本：从“财务管控”转向“行为约束”在取消药品加成的政策背景下，药品成本控制的重要性日益凸显。为切实减轻患者的药费负担，清远医院对药比（即药品费用在医疗总费用中的比例）分院科两级监管，并从以下几个方面制定了控制药品成本的措施，推动药品成本从事后的“财务管控”转向事前与事中的“行为约束”。一是将成本预测工作下沉至业务部门，科学、合理制定药比目标值并持续跟踪。临床药师根据各科室的用药结构及业务发展趋势，利用医院的信息系统对科室近3年的用药情况进行统计分析，并与科室讨论，共同制定科室药比目标值。临床科主任为本科室药比考核第一责任人，对本科室所有医生药比监控负领导责任，本科室医生个人药比由科室制定、考核，临床药师每月跟踪科室药比情况，对不达标的科室分析原因，重点跟进并及时反馈，协助科室完成药比目标。二是推动组织融合，多部门通力合作共同管控药比，采取全流程的管控措施消除浪费。信息部门负责完善信息系统，及时提供药比数据信息，进行药比超标预警；药学部门利用信息化手段，对科室开具的处方或医嘱的用药情况进行合理性分析，及时清远市人民医院（以下简称清远医院）基于实践经验总结，构建了业财融合视角下的精益成本管理体系，主要包括以下六个方面内容：一、核算体系：细化成本核算颗粒度清远医院以精益管理理念为指引，建立起全成本核算体系，细化成本核算颗粒度，明确成本核算方法，完善成本核算制度，提供全面、真实、准确的医院成本数据，为合理确定医疗服务价格与财政补偿、制定及调整基本医保付费标准、完善绩效分配提供依据。在核算对象方面，清远医院以科室、诊次和床日为核算对象，实现科室成本、项目成本、诊次成本、床日成本的全成本核算；2013年进行全口径预算下的成本核算，实现全面预算管理与成本核算之间的联动；随着成本核算精细化管理的推进，清远医院进一步实现项目成本核算、病种成本核算。在核算方法方面，清远医院按照预算责任单元的划分，将医院运营过程中发生的各种耗费按照“四类三级”的核算规则进行归集和分配，从而将每一项成本费用均纳入计算范畴，并且细分至每一个（科室）核算单元，实现收入与成本进一步配比，促进每个核算单元提升自身效能：一是被分摊的医技成本按收支配比、工作量分摊方式进行分摊；二是被分摊的医辅成本按人员比例、内部服务量、工作量、李丽敏 冯慧瑾拦截不合理的处方或医嘱；纪检部门对每月辅助用药使用前3名的医生进行谈话；运营科根据各科室以及各医生药比目标值和完成值，制定科室及个人的具体考核方案，并将完成的情况纳入科室及个人的年度、月度绩效考核。三是规范临床治疗用药行为，在事中利用信息系统加强抗菌药物临床应用管理、重点监控辅助用药的使用情况。对临床使用不规范、金额较大的药品进行监测管理，对无特殊原因使用率异常增大的药品实施预警通报和重点监控管理；每月对抗菌药物、辅助用药进行专项点评分析并反馈，药学部门定期组织药师进行专项处方或医嘱点评工作，及时反馈点评结果。三、医用耗材：从“降低消耗”转向“预防浪费”随着诊疗难度的不断提升以及医疗新技术、新疗法、新项目的开展和医用耗材的更新换代，简单地通过降低消耗的方式难以解决医用耗材成本上升的问题。为此，清远医院医用耗材成本的控制思路逐渐从“降低消耗”转向“预防浪费”，通过全业务流程加强医用耗材成本控制，具体措施包括：一是将成本控制措施前移至医用耗材采购环节。（1）对新增耗材严格执行准入机制，须经医用耗材管理委员会通过才能列入常购目录。对医院目录内的耗材，每年仍然定期询价，通过降价谈判、耗材整合、集中配送业财融合视角下清远医院的精益成本管理体系构建分享空间Finance&Accounting2022 23财务与会计75等措施促使医用耗材降价。（2）对使用量大的耗材落实集中采购以降低采购价格。例如，清远医院每年试剂类耗材用量达亿元以上，2020年通过招标遴选落实集中配送采购，在市场最低价采购的同时，再实现12%的价格折让，每年可节省成本约1 000余万元。（3）规范进口医用耗材使用，优先使用国产耗材。对特殊诊疗项目（如介入手术）将进口与国产耗材的比例控制在2：8，并纳入年度考核目标。同时进行充分的成本分析和临床论证，对部分进口耗材，在保障医疗安全、质量的情况下，选择可替代的国产耗材。二是加强医用耗材供应链管理，提高精细化程度，降低运营成本。清远医院借鉴院内供应链管理（SPD）的理念，以医院医用耗材管理部门为主导、以物流信息技术手段为工具，建立了对医用耗材采购供应、物流仓储、分配消耗全流程的集中管理体系，将院内医用耗材供应从传统的“二级消耗点申领管理部门采购供应商送货仓库验收入库仓库发货”的“拉”动式管理模式，转变为了“医院物流中心主动补充二级单位扫码消耗”的“推”动式管理模式。同时，进行二级库管理，将库存周转率控制在10天以下。四、人员成本：从“压低支出”转向“分级分类”人员成本是医院最大的单项成本，也是医院成本控制的关键。清远医院通过采用精细化的分级分类和人岗匹配制度，提供合理的、有一定吸引力的报酬，使得整体人力成本得到控制。清远医院按照“在保证医疗质量安全的前提下，在床位人员编制总数内，严格控制人力成本”的原则，核定配置人员岗位，除医生系列人员足额配置外，其他系列人员通过合理配置、流程优化、机器自动化等方式节省人力成本。科学有效的人力成本控制，不仅保证了医院的正常发展，还提高了医院在人才市场上的吸引力。清远医院在人员配置上实施分级分类岗位管理，将员工分为医院特需的高级人才、核心岗位员工、辅助岗位员工、工勤人员等类别，在此基础上根据不同的岗位分级制定相应的薪酬制度，其中核心岗位员工薪酬水平向珠三角地区看齐，辅助岗位员工薪酬略高于本地水平，但大约仅为核心岗位员工的1/3 1/4，确保资源向核心员工倾斜。五、运营助理：深入科室助力降本增效为实现“末端管理”，清远医院在科室中设置了运营助理岗位，实现管理触角从院级向科、医疗组的延伸，使收入成本效益和资源配置效率理念逐渐深入科室之中。运营助理常驻一线科室，其工作内容主要包括：协助临床科室耗材管理工作，分析耗材使用情况，协助科室主任、护士长控制耗材比；负责科室固定资产领入、报废、调拨明细账登记；追踪医疗设备管理，进行设备日常清洁、保养、报修等，每月进行设备效益分析，为科室设备购买提供依据；辅助价格管理，负责对患者费用核查；以科室成本核算报表为基础，对科室支出项目进行横向、纵向的对比分析和趋势分析，发掘潜在的消除浪费、提升价值的机会。运营助理通过面对面、点对点地深入对接科室，促进了临床科室和管理部门的沟通和交流，打破了业务部门和职能部门之间的壁垒，有助于实现业财融合的精益成本管理。六、数字赋能：升级成本管理信息系统成本核算涉及到多个信息系统的多种数据，横向跨度大，并且数据口径错综复杂。医院的成本管理信息系统需要在成本核算之前实现相关数据的汇聚与统一，实现成本数据“对得上”；同时，成本数据产生后，还需要将其充分用于事前的成本预测和成本决策，传递数据价值，实现成本数据“用得好”。在这两项要求下，基于业财融合与精益管理理念，清远医院推动成本管理信息系统的升级，建立成本数据标准，通过数据融合提升成本分析能力，构建起数字赋能的精益成本管理体系。在数据采集方面，要实现不同信息系统之间数据的互联互通，并且通过数据治理确保数据“对得上”。清远医院成本管理信息系统联通了医院信息管理、财务、人事管理、固定资产、物流管理和内部服务等系统数据，通过设置数据采集接口，规范采集收入、支出、基本情况、病历医嘱等数据。这些数据经过清洗、处理、转换、校验，形成数据的通用语言，并将相应的医疗成本、物资耗材成本、人力资源成本等成本数据按科室、诊次、床日、项目、病种成本等进行归集和计算。在数据分析与应用方面，为了使成本数据“用得好”，清远医院根据不同的成本管理场景，构建了多种成本数据分析应用场景（包括价格管理、成本分析、成本预测等），通过对运营管理信息系统中不同指标的数据分析，使医院更加清晰地了解精细化管理的重点，为医院的成本管理决策提供了准确、真实且多维度的数据支持，从而降低医院运行成本。（作者单位：清远市人民医院）责任编辑 李斐然 穆雍韬分享空间