中庸型领导对员工跨界行为的影响机制研究_张志明.pdf

收稿日期 20220904 基金项目 国家自然科学基金项目“研发团队领导跨界行为对团队成员适应性绩效的跨层次影响研究”(71872001);安徽大学文科创新团队建设项目(S030314002/014)。作者简介 张志明(1971)，男，安徽大学商学院副教授。刘书晴(1999)，女，安徽大学商学院硕士研究生。2022 年第 4 期总第 121 期北京化工大学学报(社会科学版)Journal of Beijing University of Chemical Technology(Social Sciences Edition)No.4 2022Total No121中庸型领导对员工跨界行为的影响机制研究张志明刘书晴(安徽大学商学院，安徽合肥 230031)摘要基于社会交换理论，对 451 份有效问卷进行实证分析，结果表明:中庸型领导正向促进员工跨界行为;建设性责任知觉在中庸型领导与员工跨界行为之间起中介作用;感知的人力资源管理强度正向调节建设性责任知觉和员工跨界行为之间的关系，同时正向调节中庸型领导通过建设性责任知觉影响员工跨界行为这一间接效应。研究揭示了中庸型领导对员工跨界行为产生影响的作用机制，拓展了员工跨界行为前因变量的实证研究，为管理实践提供了理论参考和管理启示。关键词中庸型领导;员工跨界行为;建设性责任知觉;感知的人力资源管理强度 中图分类号 F272.91 文献标识码A 文章编号 16716639(2022)04003608一、引言社会环境的动态性和竞争性使得企业员工仅依靠组织内部资源难以应对随之而来的考验，因此需要成员产生跨界行为以获取外部资源、达成组织目标1。员工跨界行为是指员工从外部环境获取与业务有联系的资源和信息并在内部分享，同时与外部重点利益相关者建立联系并保持沟通以合理分配任务、完成工作目标的行为2。回顾以往文献，可以看出越来越多的学者被跨界行为所吸引，关于跨界行为对团队或组织层面的影响的研究成果也颇为丰富。反观跨界行为的前因研究，虽有部分学者致力于相关的实证研究，但总的来看，此类研究成果仍有待丰富。基于此，深入探索员工跨界行为的前因变量能够进一步丰富员工跨界行为的研究成果，并为中国本土企业人力资源管理提供理论参考和实践启示。目前，为数不多的关于员工跨界行为的前因变量的研究大多围绕员工的个体因素展开，如心理动机、自我评价等，少数涉及情境因素，如团队竞争、组织环境等。总体而言，学术界关于影响员工跨界行为的情境因素的研究成果较为稀缺。而作为关键人际情境因素之一的领导者行为对下属的行为影响更加深远，其影响作用不容忽视3，特别是深刻体现出中国传统哲学智慧的中庸领导行为。基于此，本文旨在探索中庸型领导对员工跨界行为的影响机制与作用原理。中庸型领导秉持的“执两用中”“至诚明德”理念，可以有效弥补西方管理理论的缺陷4。中庸型领导在充分发挥组织现有能力的同时，也追求组织柔性以及时顺应环境变化，跳出固有的思维模式，探索新技术，通过行为整合为员工创造彼此信任的互惠机制，充分调动员工接受新知识的热情5，从而使员工产生积极的动机和奉献意愿，激励员工主动承担更多的责任和工作，为组织谋取更多的资源和支持。基于此，可以推测:中庸型领导可能会对员工跨界行为产生积极作用。中国的文化理念注重集体利益，作为组织成员，员工应当肩负起为组织谋求可持续发展的责任，员工跨界行为就是一种能够给组织带来外部关键资源632022 年第 4 期张志明刘书晴:中庸型领导对员工跨界行为的影响机制研究和支持6、对组织极具创造性的行为。建设性责任知觉高的员工往往会主动寻找组织变革的机会、自愿承担风险、敢于挑战现状7。建设性责任知觉注重员工的“我该”意识，能够解释员工的心理状态和行为动机，并对其进行预测8，但目前鲜有研究以建设性责任知觉为出发点研究中庸型领导对员工跨界行为的作用机制。故从这一全新视角剖析其作用于中庸型领导影响员工跨界行为的中介机制，目的是从社会交换的角度理解员工将中庸型领导作为重要情境线索进行认知加工，进而调整自己行为的过程，其研究意义在于丰富现有关于建设性责任知觉的研究成果，为后续研究及现代企业管理提供理论和实践参考。社会交换理论指出，个体的责任知觉来源于互惠规范下对曾给予其支持的对象的回报意识。中庸型领导秉持辩证统一的合度用中思想，以包容、柔和的心胸去接纳多样性，审时度势地处理问题，通过整合各方意见取得平衡，尊重员工的意见和看法，满足下属的心理需求，促进员工信任组织、回报组织，据此猜测中庸型领导正向促进员工的建设性责任知觉。高建设性责任知觉的员工有把握顺利实施挑战性行为，愿意承担风险9，主动付出努力、承担责任，促进组织优化现状10。而员工跨界行为会让员工承担更多的工作，为团队获取外界信息、资源和支持11，这种行为有助于实现员工建设组织的意愿，故推测员工的建设性责任知觉可能正向促进其跨界行为。考虑到目前分析个体因素影响员工行为的研究主要关注员工对自身素质的认识，实际上，员工对组织管理过程的判断也是关键因素之一。人力资源管理作为组织管理的重要组成部分，员工会对其产生主观上的判断与认知，并对自身行为产生影响12。较高的人力资源管理强度能够提升员工对组织的信任和认同，帮助员工理解组织目标13，从而正向促进员工的积极行为(如跨界行为)。因此，引入员工在组织中所感知到的人力资源管理强度作为调节变量，验证其在建设性责任知觉和员工跨界行为之间的调节作用，目的在于明确中庸型领导对员工跨界行为产生影响的边界条件，探索二者之间的关系“黑匣子”，这对丰富现有人力资源管理强度研究成果以及促进中庸型领导在中国本土情境下的适用有着十分重要的意义。综上所述，本文以中国传统文化特色为出发点，基于社会交换理论，解读中庸型领导影响员工跨界行为的中国情境化机理及其边界条件，并检验建设性责任知觉的中介作用、感知的人力资源管理强度的调节作用，以期在丰富和发展中庸型领导理论的同时，为管理者促进员工跨界行为提供理论依据和实践启示。二、理论与假设(一)中庸型领导与员工跨界行为中庸型领导是指管理者以中和为行动目标，坚守整体和合、顾全大局的理念，有效调和矛盾，在充分发挥组织现有能力的同时，也追求组织柔性以及时顺应环境变化，跳出固有的思维模式，以柔性、非常规的思维探索新技术，通过行为整合为员工创造彼此信任的互惠机制，充分调动员工接受新知识的热情14。中庸型领导的理论起源于中庸理念和中庸思维15。吴佳辉和林以正将中庸归纳为“多元性”“整合性”“和谐性”，多元性是指个体在忖量时从不同的方向出发并综合不同的观点，整合性是指个体整合外界情报与自身看法，和谐性是指个体以“权变”“中和”的态度传达见解、处理冲突16。目前，本土管理学有关中庸的实证研究主要集中于员工个体层面，而较少涉及领导力领域17，故本文试图探索领导者的中庸思维模式对员工行为的作用机制，拓展领导力领域有关中庸的研究成果，并为中国本土情境下的现代企业管理实践提供参考。员工跨界行为是指员工从外部环境获取与业务有联系的资源和信息并在内部分享，同时与外部重点利益相关者建立联系并保持沟通以合理分配任务，完成工作目标的行为18。当前学术界的观点认为跨界行为的具体内涵包括协调、学习、网络这三个层面19。协调视角下的跨界行为是在非封闭的生态系统中运转的、难度较高的创新活动，其使命就是协调和整合组织内外部任务20。学习视角下的跨界行为是一个集体研修的过程，Leifer 等21 认为跨界行为是团队从外部获取信息并与其进行互动的行为，强调从外部获取信息资源，并对这些信息进行甄别或过滤22。网络视角下的跨界行为强调将团队置于社会网络中，与外部主体建立联系以获取外部资源与支持23。Marrone24 认为领导行为对员工跨界行为的影响是毋庸置疑的。具备高中庸思维的领导者追求“中和”，能够顾全大局，强调细致分析事态的前因后果，鼓励下属搜集各类信息，以全面的、发展的角度分析信息。此外，中庸型领导重视自身或下属对全局的影响，引导下属从大局出发分析和化解冲突，73北京化工大学学报(社会科学版)2022 年第 4 期从全局性、动态性的角度掌握环境的变化，鼓励下属踊跃建言献策，期待听到多元化的、正反面皆有的看法。根据社会交换理论，当员工感知到领导者支持、鼓励自己去充分搜集信息时，便会产生相关行为回报组织。而员工产生跨界行为的主要目的便是搜集工作相关的资源和信息将其传递给组织内部成员以期实现组织目标。基于此，提出以下假设:H1:中庸型领导正向促进员工跨界行为。(二)建设性责任知觉的中介作用建设性责任知觉使个体意识到自身在组织变革过程中所肩负的责任25，愿意投入更多精力、完善或研发新技术和解决问题以促进组织建设性的发展26。建设性责任知觉来源于责任知觉，但比责任知觉更具“主动性”，它强调个体积极付出努力、主动承担义务、改进组织现状、树立远大目标的意愿27。建设性责任知觉高的员工具有明显的内驱力为组织谋发展28，积极产生建设性行为促进组织变革29。文献表明，建设性责任知觉能够促进员工建言行为30、主动变革行为31、越轨创新行为32。由此可见，建设性责任知觉高的员工能够为组织带来良好的发展前景。中庸型领导追求内外部和谐，尊重员工，包容下属，允许多样的观点，这与“和稀泥”或回避冲突不同，中庸型领导鼓励下属以信任、合作的方式达到目标实现和人际交往等的共赢33。根据社会交换理论，中庸型领导的包容、尊重、信任、柔和的态度和行为为员工所感知时，员工便会产生积极回报对方的行为与意识。有建设性责任知觉的员工会对 循 规 蹈 矩 和 固 步 自 封 感 到 忐 忑 与“不 尽责”34，而具有中庸思维的领导者倾向于策略灵活、顺时而变，满足员工建设组织的心理需求。基于此，提出假设:H2:中庸型领导正向促进员工的建设性责任知觉。当员工意识到自己在组织进步过程中应当担负的责任时，会在尽力完善本职工作的基础上积极寻找改善组织运作的方法和手段35。建设性责任促使员工实施“亲社会性”(或“建设性”)行为，帮助组织或他人获益36。而员工跨界行为会让员工承担更多的工作，为团队获取来自外界的信息、资源和支持，这种行为使员工建设组织的愿望得以实现，因此推测员工的建设性责任知觉可能会正向促进其跨界行为。基于此，提出假设 H3:H3:员工的建设性责任知觉正向促进员工跨界行为。基于 H2、H3，提出假设 H4:H4:员工的建设性责任知觉在中庸型领导促进员工跨界行为之间起中介作用。(三)感知的人力资源管理强度的调节作用Bowen37 等认为“人力资源管理强度”是指人力资源管理系统所传递的信息为员工感知的有效程度，不仅强调员工在人力资源管理过程中的重要性，还表明企业可以依靠不同层级的管理者及各类方法为员工营造高信任、高参与的环境，促进政策有效落实，帮助员工改善工作观念和行为，提高企业绩效。感知的人力资源管理强度具有一致性、独特性和共识性38。一致性维度要求遵循预定方案运行政策，避免冲突;独特性维度强调充分调动员工积极性，使其及时察觉组织政策变化，灵活应对;共识性维度要求组织政策获得员工支持，这样员工就会全力协同组织推进工作，双方信息交流取得一致性效果。人力资源管理作为情境资源，员工对其的有效感知促使双方建立参与和信任的环境，进一步促使员工产生有益于组织变革和发展的行为39。首先，当员工感知的人力资源管理强度较高时，员工获得信息的准确性就高，就能认识到自身的岗位使命、工作内容和工作奖励等40，对环境确定性和安全感的感知进一步提升，从而在解决问题的过程中具有较高的自主性。此时，建设性责任知觉较高的员工有较强的动力帮助组织受益41，积极产生建设性行为促进组织变革42。同时较高的人力资源管理强度提供有效信息、明确员工职责、创造充分信任的环境，从而提高了员工的心理可得性和行动可得性，使其产生有益于组织的跨界行为。其次，较高的人力资源管理强度引导员工与企业管理者设定共同目标，使员工更容易感知到组织对自身的支持43，相信组织愿意为其有益于组织的行为承担风险44，有助于促进员工实施跨界行为。此外，中庸型领导能够发自内心且开放地与员工交流、