中小民营企业应用ERP系统存在的问题及对策研究_严伟.pdf

58 2023年3月（下）/总第329期企业运营1引 言ERP 即企业资源计划，是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统，一般包括财务会计、供应链管理、生产制造管理、人力资源管理等子系统。ERP 项目的实施包括选用、运行、维护三个阶段，其中：选用是指企业从计划使用至决定使用并与 ERP 厂商签订正式协议的过程，运行是指从签订协议至 ERP 完成验收的过程，维护是指完成验收之后的后续管理的过程。2ERP 系统对中小民营企业的重要性2.1 ERP 系统对企业战略实施的影响ERP 的应用范围涵盖了企业所有的业务流程及职能管理，ERP 项目实施的质量，对企业实施战略具有重要意义，如：财务分析、预算管理等子系统的高效运行有助于发现成本控制的主要领域，进而为创造成本领先优势提供支持；人力资源管理、生产制造管理等子系统的高效运行，可以为实现相关职能战略提供支持。2.2 ERP 系统对数字化管理变革具有重要作用ERP 是实现业务数字化、生产数字化、财务数字化的有效途径。ERP 可以打通业务和财务全流程数据，将企业的业务流程信息化运行，实现供、产、销、人力、财务等各个环节的衔接并形成有效闭环，将业务结果数字化、可视化体现。2.3 ERP 系统对会计核算和财务管理的影响随着企业的不断发展，以手工进行会计核算、业财分离式财务管理的传统模式已无法满足企业管理的需求，数据的及时性、准确性、可视化成为企业的迫切需求。ERP可以实现自动化会计核算，自动化财务分析，及时提供准确的数据，实时对日常作业进行监督，不仅为企业实现业财深度融合提供路径，为管理层决策提供依据，还提升了财务人员的工作效率。3中小民营企业应用 ERP 系统存在的主要问题3.1 决策层、管理层观念陈旧很多中小民营企业的决策层、管理层对 ERP 的涵义、作用缺乏足够的认识，他们往往认为：ERP 只是一款普通的计算机软件，主要功能只是用记录数据、账务处理，只适用于财务部门使用，对企业管理的作用很低。决策层、管理层这种片面的认识，影响了 ERP 项目的实施质量。3.2 ERP 系统选用过程中，决策不当选择适合企业自身的 ERP 系统非常重要，这是 ERP项目实施成功的首要因素。国内外 ERP 在设计、运行逻辑等方面都存在着差异，每个企业所处的行业特点、自身的企业文化、管理方式等方面也存在着诸多差异，很多中小企业在选择 ERP 前，容易忽视对企业自身情况、ERP系统进行充分的评估和调研，盲目进行选择。中小民营企业应用ERP系统存在的问题及对策研究 严伟（上海鸿辉光通科技股份有限公司）摘要：随着全球经济一体化的发展，国内中小民营企业面临机会的同时也遇到了诸多困难，提高企业管理水平以适应时代的发展变得尤为重要，ERP系统作为企业管理的重要工具，对实现企业数字化转型、业财一体化、提高企业管理水平具有重要作用和意义。然而，很多中小民营企业在ERP系统的选用、运行、维护各个阶段都存在着诸多问题，如果不能采取恰当的措施予以应对，可能导致ERP项目实施失败，难以实现企业的管理目标。本文通过对中小民营企业ERP项目实施过程的研究，针对实施过中出现的问题进行分析，挖掘产生问题的根源，提出应对的措施，供相关人士参考。关键词：中小民营企业；ERP系统；企业管理；问题；对策2023年3月（下）/总第329期 59严伟：中小民营企业应用 ERP 系统存在的问题及对策研究3.3 缺乏完善的 ERP 管理体系企业的组织结构是 ERP 系统基础设置的依据，如果没有合理的组织结构，ERP 将在错误的基础设置上运行，容易造成 ERP 运行混乱；如果没有完善的 ERP 系统管理制度，将使企业员工在日常操作时缺少指导方针和操作规范。3.4 缺少合理的 ERP 项目实施计划，影响 ERP 实施进度和质量ERP 项目实施是一个漫长、复杂的过程，缺乏少合理的实施计划，不利于整体把控 ERP 项目的实施进度，难以有效推进 ERP 项目的实施，造成企业资源的浪费。3.5 ERP 系统运行过程中，运行不畅导致运行失败3.5.1 管理层专注短期经营效益，忽视长期管理收益企业管理层往往看重短期效益，希望短期内看到经济成效。生产、销售等领域产出的业绩往往更为直观也更为管理层所接受，而管理产出效益一般需要更长的时间周期，使得管理层对 ERP 项目的支持力度不够。3.5.2 业务流程设计存在缺陷，难以有效的重新梳理、重组很多中小民营企业特别是发展多年还未开展信息化建设的企业，其业务流程设计本身就存在缺陷。企业在制定业务流程时，未充分考虑内部控制、风险管理、会计核算、财务管理等方面的要求，忽视业务流程对日常运营效率的影响，如果企业固守已见不愿作出改变，想要对原有业务流程进行有效梳理、重组，变得困难重重。3.5.3 缺乏专业化人才，企业员工缺乏必要的知识储备和操作技能很多企业计划通过 ERP 系统实现业财一体化，却始终无法实现，企业缺少足够数量的专业化人才、现有员工缺乏必要的知识储备和操作技能，可能是其重要的原因之一。首先，在很多中小民营企业中，财务人员在 ERP 项目的实施过程中发挥着主导作用，这就要求财务人员既要具备财务专业知识、业务流程管理经验、ERP 操作经验，还应具备数字化管理思维，而大部分企业一般比较缺乏这类人才。其次，新的操作规范要求企业人员必须改变原来的操作模式，而企业现有员工大都对 ERP 缺乏足够的认识和熟练的操作技能，相同的工作内容因操作模式的改变使员工不知道如何相互配合、协同作业。最后，当企业人员发生变动时，继任者往往对 ERP 缺少足够的认知和操作经验，短期内难以胜任其工作岗位、难以有效发挥岗位职能，影响了 ERP 运行的质量。3.5.4ERP 系统本身存在异常ERP 虽然具备处理较为复杂的业务流程和财务流程的强大功能，但是，ERP 自身也存在固有的局限性，因而不可避免的出现各种异常问题，比如：ERP 的运行逻辑错误导致数据处理错误，因 ERP 本身的功能受限不能完全契合业务流程等。3.6 缺少必要的 ERP 维护或者维护不当，难以满足企业管理需求3.6.1 管理强度不够，容易出现“走老路”的现象ERP 运行后，企业人员思想上容易松懈，因前期的上线运行耗费了大量精力，此时特别容易忽视 ERP 的后续管理，容易出现“走老路”的现象，即又走回原有流程，与现有业务流程设计相违背，这样的后果相当严重，容易导致 ERP 项目实施前功尽弃。3.6.2 业务流程管理不到位，造成 ERP 系统运行与业务流程不匹配当企业内外部环境发生变化时，其业务流程、财务流程、管理模式也会发生变化，如果不能及时对 ERP 的运行模式、操作规范等作出相应的调整，ERP 将与业务流程、财务流程、管理模式难以匹配，这将影响企业营运的多个方面。3.6.3 用户权限管理不当，信息安全管理不善，引发企业营运及安全问题ERP 用户权限管理和企业运营、内部控制、风险管理等方面都有着的很多关联，人作为企业主要的生产要素之一，在 ERP 系统运行中担任着非常重要的角色，对其权限管理是 ERP 维护的重要内容之一。用户权限管理不当，可能引发内部营运风险，比如：采购人员只能在采购管理模块进行单据的录入、审批，如果赋予采购人员对库存管理模块的操作权限，可能会造成企业营运混乱，也容易滋生舞弊事件的发生。此外，企业信息安全管理不善，可能会导致 ERP 系统瘫痪，数据丢失，甚至泄漏企业重要的商业机密，造成不可挽回的损失。4完善中小民营企业应用 ERP 系统的对策建议4.1 管理层转变观念，充分认识 ERP 系统对企业管理的重要性ERP 不是单纯的记账软件，其本身的强大功能，可以有效的对企业资源进行优化配置，提高企业运营效率，提高企业管理水平，而实施 ERP 是一项巨大的工程，在实施过程中将耗费大量的人力、财力、物力，企业管理层应改变以往陈旧的观念，充分认识 ERP 的内涵、作用，建立数字化管理的理念。4.2 对企业自身情况与 ERP 系统进行充分地事前评估及调研企业应对自身情况进行详细评估、对 ERP 系统进行全面调研，为决策层在对 ERP 的选用作出决策时提供依据。ERP 系统的采购方式，可以采用招标或者邀标的方式进行，这有助于了解各 ERP 的优缺点；还可以通过对 ERP 厂商进行面谈、实地考查等方式，对 ERP 系统充分进行调研。在ERP 的选用决策前，企业还需要对自身情况作出充分评估，可以由企业管理层和各部门主要负责人共同参与评估；在对 ERP 选用作出决策时，应遵循“成本效益原则”，根据企业管理目标并结合自身情况与 ERP 系统的特点，选择适合企业自身的 ERP 系统，如果预期可供选择的 ERP 系统无法实现企业管理目标，企业可以寻求定制化的 ERP 系统或60 2023年3月（下）/总第329期严伟：中小民营企业应用 ERP 系统存在的问题及对策研究者考虑对 ERP 系统进行二次开发。4.3 完善 ERP 系统管理体系首先，企业应根据自身情况、管理目标优化组织结构，同时针对 ERP 项目设立 ERP 项目小组负责管理 ERP项目的实施工作，项目小组成员由财务人员和各部门主要负责人组成，同时指定财务负责人作为项目小组负责人。其次，企业应结合内部控制、风险管理的要求以及 ERP厂商的建议，制定 ERP 系统管理制度，对 ERP 系统相关的岗位设置、岗位职责、权限设置、操作规范、奖惩等作出详细规定。4.4 针对 ERP 项目制定合理的实施计划“凡事预则立，不预则废”，针对 ERP 项目制定实施计划有利于整体上把控进度。企业在制定实施计划时，可以在 ERP 项目小组内进行，同时与 ERP 厂商人员进行充分沟通、协调并及时与管理层沟通、充分考虑管理层的要求。在 ERP 实施的过程中，企业还应当根据实施情况及时对实施计划进行修改。4.5 以 ERP 高质量运行为目标，加强管理4.5.1 企业管理层应提供足够的支持企业管理层应具备战略化思维，充分认识 ERP 对实现企业战略目标、管理目标的重要性，对实施 ERP 项目提供足够的支持，将实施 ERP 项目作为公司的主要任务之一，并投入必要的资源；同时，企业应不定期的召开动员会议，对企业人员进行思想教育，充分调动员工积极性，提高员工工作责任心。4.5.2 重新梳理、重组公司业务流程为了使企业的业务流程与 ERP 系统能够形成深度契合，除了需要利用 ERP 自身的功能外，还应对企业自身的业务流程重新梳理、重组，制定标准化流程、标准化操作规范。在重新梳理、重组时，除了符合内部控制、风险管理、会计核算、财务管理等方面的要求，还应考虑对企业运营效率影响。4.5.3 配备专业化人才，加强企业人员培训首先，在实施 ERP 项目的过程中，企业可以通过内部发展或外部招聘一定数量的专业化人才，专业化人才除了应具备必要的知识储备，还应具备较高的职业道德水平，专业化人才的选用可以让财务、人事等各部门共同参与决定。其次，企业应加强企业员工培训，提高员工综合素养，员工培训工作贯穿于 ERP 实施的整个过程，在ERP 运行前，企业应对企业所有员工进行 ERP 的全面培训，其中，对 ERP 中的会计核算系统、财务管理系统与其他子系统衔接的内在逻辑及操作要求应进行重点培训，这有助于企业员工建立业财融合的理念，在 ERP 运行和维护过程中，则可以根据员工操作的熟悉程度进行针对性的培训。最后，企业可以在 ERP 系统中建立测试账套，参照 ERP 系统管理制度的规定并在 ERP 厂商人员的指导下，让经过培训的员工进行实操演练，在实操演练的过程中出现问题时，操作人员应及时向 ERP 项目小组反馈，项目小组应会同 ERP 厂商人员进行研究、讨论并予以解决。4.5.4 与 ERP 厂商保持互通，持续优化 ERP 系统在 ERP 运行的过程中，当发现 ERP 运行出现异常时，ERP 项目小组应及时向 ERP 厂商人员反馈，并要求 ERP厂商人员及时查明异常原因并采取相应的措施予以解决，必要时可以对 ERP 系统进行二次开发。4.6 对 ER