建筑安装企业成本控制分析及措施_李斌.pdf

7INSTALLATION2023.3项 目 管 理 Project Management 项 目 管 理 李斌（中国核工业二三建设有限公司 北京 101300）摘 要：本文结合红沿河二期施工过程中影响成本因素，介绍了建立成本管理体系、成本控制主要内容和方法，对施工阶段工程项目管理中成本控制存在的问题提出改进建议和措施，加强了成本过程管控，有效防范了经营管理中存在的成本风险，使企业得以在激烈的市场竞争中占据一定的地位，对同行在成本管理方面提供了参考借鉴。关键词：建筑安装 企业管理 成本控制中图分类号：TU72 文献标识码：B 文章编号：1002-3607（2023）03-0007-04伴随着我国经济的不断发展，企业面临越来越大的竞争，成本控制是企业项目管理的重要内容，降本增效对企业的发展有着积极的意义。随着新技术、新材料、新思维的发展，成本控制的手段和方法也在不断更新，企业要想在竞争中占据一定的地位就要不断改进管理方法和控制手段。而赢利是企业经营的第一目标，只有赢利才能为企业发展提供动力，只有赢利公司才有持续改进的基础，赢利的两个途径就是开源和节流，有效控制成本就是节流的重要手段之一。1 建立成本管理体系1.1 建立成本管理体系的意义根据企业特点及项目规模制定项目成本管理体系，强化落实基准成本、计划成本和实际成本的责任主体，加强项目成本的全过程控制和分析，根据核能事业部批准下达基准成本计划指标，开展基准成本计划的分解工作，形成全过程、全员及全方位的责任成本控制体系，贯彻落实成本责任制。将成本指标逐项分解，层层落实到各部门，并与各部门签订责任成本控制指标，使成本降低的任务从组织上得以保证，实现公司利益最大化、提高员工收入水平。1.2 成本管理职责各成本责任中心是为完成项目成本控制目标的主体，其责、权、利相结合，即责任中心具有经济责任、利益机制，有什么样的决策权就承担什么样的经济责任，不能为了各自的局部经济利益而影响企业或项目的整体利益。各责任中心根据职责，结合工程进度进行人力、物资、机械设备及各项管理工作的需求等策划、编制和细化制定各类管理办法及程序制度，形成部门间的协调机制，保证成本管理体系的有效运行，有效控制项目部成本支出，达到成本管理目标。1.3 成本控制的主要范围和原则成本控制难、经常出现超成本预算的情况，实际是过程环节的问题没有分析到位，没找到成本超支的关键因素，没办法制定切实可行的纠偏措施。根据影响工程项目的因素进行成本控制，从宏观方面主要包括：人、材料、机械、方法和环境五大方面。成本控制工作是通过对项目成本的计划、监督、跟踪、诊断、纠偏环节进行管理，这是一个系统工程。成本控制的是偏差、影响，而不是只控制超支，还要分析建筑安装企业成本控制分析及措施ANZHUANG2023年第3期8项 目 管 理 Project Management节约的原因，同时也要纠偏。对造成费用变化的因素，在变化不避可免时，一定要取得各利害关系者的一致认可；测量实际开支，将其与项目费用基准加以比较，查明实际开支是否偏离了计划；当实际开支偏离计划时，实施管理。费用控制必须与其过程控制密切配合。1.4 成本控制的目标成本控制的重要手段就是实行全周期动态成本考核；定期召开成本分析会，撰写项目成本分析报告或费用实施效果报告。成本考核评价是成本控制的灵魂，不进行成本考核与评价，就会导致责任不明，成本目标落空。按成本责任中心责权利关系归口分级管理，进行目标成本考核评价，是分析目标成本管理效果，激励降低成本、增加效益积极性的有效手段。2 成本控制主要内容和方法2.1 成本控制的主要内容成本控制是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内。2.2 方法从投标前的标前成本预测到施工过程中通过目标成本、赢得值法、GEPS系统应用分析等方法进行成本管控，制定相应成本管控办法和寻求改进点，达到成本控制效果。标前成本测算是在投标报价前，依据具体的招标项目和计划投入的人、材、机、管理费用等全部投入测算拟投标项目所需消耗和成本费用，合理预测项目的成本开支内容，确定投标项目利润，以标前成本指导投标报价，决定工程项目成本控制方向和根据幅度空间制定有效机制，使投标项目效益最大化。根据核岛安装施工不同阶段的特点，在现有的核岛安装施工过程中，把核岛安装大体分成了准备阶段、施工阶段、收尾保修三个阶段，在准备和收尾保修阶段以目标责任成本进行管控，在施工阶段采用赢得值法、GEPS系统及相应成本管控办法进行控制，具体如下：（1）红沿河二期项目，在施工阶段沿用赢得值法进行进度与成本匹配性管控，全面衡量工程进度状态、成本趋势，有效避免单独进行成本费用分析而出现错误的分析结论，同时也是评价项目工程管理和工程技术水平的综合指标，是施工阶段一种完整和有效的项目成本监控方法。（2）利用商务管理信息化软件GEPS系统进行过程数据收集整理分析，将投标项目选择、合同管理、物资管理、分包管理、成本管理等全流程进行控制，形成以成本管理为核心，从合同签订、收款与实际支出对比，直观反映项目整体收支的匹配性，以及项目各项费用超支及节约情况，实现了项目部线上“四算对比”工作，加强项目成本责任核算、成本分析，全方位呈现项目经营情况。（3）召开成本分析会，对各责任中心成本进行分析，在具体内容分析基础上，重点寻找成本节约点，如防火布以旧换新措施、制定班车运行管控措施，深入精细化管理施工过程资源消耗分析，通过成本分析会，寻找成本控制过程中的短板，制定针对性改进措施。3 成本控制的主要措施成本控制措施是在完善的管理制度基础上实现的，最基本的要求是有适合项目管理成本控制管理体系；要落实合同交底（商务、技术、工程、人力、安全、质量、财务等）工作；全员参与、兑现考核制度，使成本控制有基础、有目标、有原则。在此基础上成本控制才能更有效。3.1 人工成本控制措施人工费用是影响工程成本的重要因素，人工费占工程成本较大的比例，因此合理调配班组人员，提高劳动效率，是降低工程成本的有效途径之一，施工班组应着手进行人工成本的控制：（1）实行有效工时管理，通过分析有效工时分布，实行相应管理措施，提高工时利用率。（2）利用业余时间加强专业知识学习和专业培训，以提高工作能力及工作效率。（3）除常规管理措施外，利用事业部管理平台协同管理优势，根据各项目进度执行、人力动员情况，组织综合突击队，灵活高效应对多项目施工中人力动员缺口、赶工上量，有效控制项目窝工降效问题，进而控制成本。从事这些工作的人员必须持证上岗。3.2 材料成本控制措施材料成本的节约是降低工程成本的关键，在建筑安装工程中，工程材料价格约占60%，甚至更高，其重要性显而易见。9INSTALLATION2023.3项 目 管 理 Project Management 项 目 管 理（1）施工中要严格控制材料的消耗量，做好材料消耗量统计记录。（2）加强现场管理，根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，合理堆放材料，减少二次搬运、仓储等的损耗。（3）在采购方面，应用集采系统，多家询价比价等多种方式来确定采购最优价格，并且将采购价格透明化，受相关部门监督，降低采购成本。严格材料的需求计划、材料领用、材料核销管理，对过程数据及使用的合理性进行控制，主要是工程用材料的准确性及使用过程中的损耗控制，如制定废料标准及再利用要求，长度200mm以下的普通管材允许按废材处理；长度200mm以上的不能用做现场实体的材料。在保证标识完整前提下，用于焊工培训练习，练习件还要再利用等等。保证从询价、采购、运输、收发、保管、使用、报废等材料流转全周期管理，控制各个环节减少损耗。实行限额发料、以旧换新、以余换整等制度，有效提高材料利用率，达到控制成本的目的。3.3 机械成本的控制措施严格控制台班用量和台班资源消耗，促进机械设备使用效益最大化。严格机械使用管理，要充分利用闲置的社会资源，最大限度地提高机械设备的利用率，包括大型机械台班控制、加工机械的合理使用。严格计划管理和过程记录，定期进行数据分析，反证计划和执行的合理性，有效控制成本。机械设备工机具要定期保养，提高设备及工机具的完好率、利用率。根据工程进展，合理安排设备、工机具二次利用或转场。3.4 临建成本的控制措施临建工程管理应做到“六有”，即有规划、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。严格控制工程数量和结算单价，临建工程费用原则上不得高于公司批复概算。临建分包费用是项目部管理部门成本的重点控制项，在满足生活、生产需求的前提下，对于临建施工，在为员工创建一个良好的工作生活环境的同时，采取维修为主，翻新为辅的方式进行管控。3.5 分包成本的控制措施对于分包费用进行量价分离管控，根据项目部责任成本控制管理办法规定各责任中心职责分工，由主控部门进行成本控制规划（计划），对目标成本进行分解、细化，如脚手架、班车租赁、委托加工等，由工程部进行工程数量控制，合同部进行单价控制，可以有效的根据实际需求，动态控制主控因素，形成分析报告。3.6 质量成本的控制措施质量成本管理与控制作为内部考核的标准之一，质量成本通过评价质量损失进行控制。返修、返工、重新施工造成的费用损失和工期损失都通过质量成本管理进行控制，“一次把事情做好”就是保证质量和避免质量损失最好的原则。质量成本控制的主要工作为：积极参加质量成本管理的培训；明确本部门质量成本责任，过程中分析质量成本发生的原因并制订预防和纠正措施；实施质量管理的预防和纠正措施，协助相关部门检查落实效果，避免质量问题再次发生。3.7 工程变更的成本控制工程变更的成本控制涉及到内外部影响的成本控制项目，根据施工合同或FIDIC合同条件明确是否属于合同变更及双方承担的责任。在实践中往往因双方争议将工程变更搁置，为避免索赔失效，一定要按期按规定（应在合理地预见可能将发生导致索赔事件时，尽快将索赔意向书面通知项目经理，但无论怎样，该通知不得迟于造成索赔事件发生后28天）发索赔意向通知书，在后续过程中做好记录、固化证据、分阶段陆续申报。在这个工作的同时进行内部正常的成本控制手段，并纳入全周期动态成本考核中。3.8 通过技术措施控制成本采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施工方案、工艺技术、施工组织设计、施工组织技术措施等方法。在保证质量的前提下，以技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键，采取新工艺、新技术，优化施工工序，安排流水作业等。目前公司各项目已全面实行车间流水化、现场车间化、安装模块化的三化标准，降低成本效果显著。通过核岛施工计划安排，从总体上规划设备材料运输策略，根据不同阶段调整水平运输与垂直运输系统，避免造成二次倒运等，提高施工效率，降低施工成本。通过施工技术方案优化，合理劳动组织、严格质量控制，避免返工浪费。3.9 环境影响的成本控制影响工程成本的环境因素很多，如自然环境、技术环境、作业环境、管理环境等。环境因素的影响具有复杂性和多变性的特点，一般在投标前施工组织设计已进ANZHUANG2023年第3期10项 目 管 理 Project Management行了最大程度的考虑，但实际施工中因其复杂性和多变性的特点，仍会发生意想不到的情况，与各施工企业的专业范围和施工特点密切相关，需在过程中加以重点关注。3.10 通过风险分析控制成本结合合同条款风险因素识别和分析成本影响的相关因素，采取风险应对策略，持续优化TOP风险管理、项目风险管理思路，创新开展风险管理信息化平台建设，完善风险管理制度，体系建设和评价、专项风险管理、风险文化建设等。在合同执行的过程 中，注意对方合同执行情况，一旦发现合同执行偏差，就会发生索赔或反索赔情况，需要注重条件抓住项目合同索赔的机会，规避反索赔条件的发生。同时做到变更索赔及时跟进，签证报量及时、准确、合理。双方有争议的问题做好证据保留，以便后续索赔工作的开展。3.11 运用数字化、信息化与智能化技术降低成本随着建筑行业的发展，互联网+建筑模式提升企业