如何管理复杂项目_符志民.pdf

Methodology方 法922023.6文符志民复杂项目是由相互作用的项目要素组成的系统，复杂项目的项目要素及项目要素间关系具有差异性、多样性、相关性、多变性和不确定性等。项目治理和项目管理应有效协同，共同促进实现项目价值。多视角观察和理解项目复杂性当前，面对项目复杂性程度的增加，须正确认知项目复杂性所具有的典型特征，更好地管理、治理复杂项目。项目复杂性更多体现为项目要素间的相互关系，不能仅把项目规模看作衡量项目复杂与否的重要因素；项目复杂性使得新事物的涌现呈现不可预见性，复杂项目管理就是要抓住因复杂性而涌现的机会，避免或尽可能减少因复杂性而产生的负面因素；项目复杂性与项目周围环境的变化息息相关，须时刻注意保持项目复杂性与周围环境的动态均衡；项目复杂性因不同认知主体所拥有的信息数量和信息质量而异。因此，人们应从多视角观察和理解项目复杂性，做出的认知结果将会相对比较客观和准确，而这种认知能力可以通过个体对项目所掌握的信息量体现出来。驾驭复杂性应成为复杂项目管理必须坚持的重要原则。不断评估和驾驭项目复杂性，使项目团队能够成功驾驭项目活动，以及其变化全过程。复杂项目管理是完成项目范围、确保项目可交付成果、实现项目目标、保证项目成功的重要条件，但不是充分条件。总体上，项目管理成功应具备以下主要特征。组织及项目团队重视项目管理、项目治理，管理责任明确、落实，项目管理制度完整、充分，项目机制（教育培训、合作协同、过程控制、监督检查、评价激励等机制）健全、有效。项目管理策划充分，项目管理计划及项目子管理计划系统、完整，随项目变化能及时变更、更新、完善。项目基准（范围基准、技术基准、进度基准、费用基准、质量基准、绩效测量基准等）确认充分、变更核实，过程可追溯。项目管理内容全覆盖，项目管理整体、项目子管理工作事项的完成数量、完成质量、完成时效性符合要求、充分，达到规范级要求。项目管理、项目子管理工作内容可度量、充分，2/3 以上项目子管理达到可度量级要求，项目追求卓越、自我优化、持续创新、不断提升。项目要素管理协同并相互支持、促进。关键词 复杂项目 项目管理 项目治理 项目成功特征 中国航天如何管理复杂项目复杂项目无处不在，项目治理和项目管理应有效协同，共同促进项目价值的实现。Methodology方 法922023.6932023.6 项目管理信息系统平台能支撑项目过程管理需要，与项目产品实现过程协同、相互支持。项目管理规范、科学、正确、先进、可靠，应有效运用先进、适宜的项目管理思想、理念、模式、理论、技术、方法、工具。能有力应对项目多变性、不确定性、复杂性、模糊性。项目相关方对项目管理过程满意，项目相关方对项目管理结果满意。有效项目管理赢得项目成功1.项目成功是指项目利益相关方对项目管理成果的认可和欣赏，比“在规定的时间、预算内完成项目可交付物”更具挑战性项目成功（与项目的全局目标和长期效应有关，考虑效率和效果，具有广义性）包括项目管理成功（与项目流程有关，考虑效率）和项目产品（或项目结果）成功（与项目对象有关）。项目成功关注硬指标（时间、成本、质量等）和软指标（利益相关者满意度、顾客需求、健康与安全、环境影响及商业价值、可靠性与可用性、文化协同度等）。成功的项目是在规定的项目范围、时间、预算、性能、质量等条件下完成预定目标。项目成功的标准已从古代（经验式）项目管理的“获得预期的项目成果”和近代（传统）项目管理的“实现预期的项目目标”，发展到现代（新）项目管理的“让项目利益相关者满意”。项目成功通过项目和产品的质量、时间表、预算的依从性以及客户满意度水平等进行衡量；项目集的成功通过项目集向组织交付预期效益的能力以及项目集交付所述效益的效率和效果等进行衡量；项目组合成功通过项目组合的总体投资效果和实现的效益等进行衡量。2.项目管理成功能够助推、支撑项目成功，但项目管理成功不是项目成功的充要条件出色的项目管理应该是保持所有项目连续成功，让项目利益相关者满意。对一个管理者而言，仅仅一个项目的成功并不能代表其项目管理能力的高低；对一个组织而言，仅仅一个项目的成功也并不意味着整个组织项目管理模式、项目管理方法的成功，因为任何项目都有可能于一段时间内在组织正式的权威、特殊的条件保障、强大的干预驱使下获得成功。新全球项目管理成功因素模型包括全球项目管理维度 5 个：地理距离，多元文化合作，多语言交流、异步交互、跨组织关系；影响成功的主导因素 6 个（共 28 个因素，其中关键因素 15 个）：跨文化协作、全球交流技术、全球团队领导能力、冲突解决、全球交流策略、全球项目结构；新成功因素 3 个：跨文化谈判，全球团队协作和团队凝聚力，工作流程管理系统。项目管理质量与其所在组织的文化和项目本身的文化休戚相关。实现高质量、出色、卓越、成功的项目管理，“根”在项目团队领导及其成员，“本”在项目文化及其组织文化。如果能够做到：忠实履行项目承诺，充分体现项目诚信；完成项目范围，实现项目目标；可预期并满足或超越顾客、项目利益相关者需求；项目变化是有计划的、可管理的；项目成员为在组织中工作感到自豪；不改变(促进、优化)组织文化，不影响组织其他工作的进行。项目就会保持永续成功。一般情况下，只有少数项目能按原定的预期目标完成，目标的改变是不可避免的。目标改变的潜在破坏性不仅仅可能会降低项目成员完成项目的信心，还可能威胁整个项目。目标改变，必须被控制到最低限度，所需要的条件则要由项目经理和客户/用户来协商。值得注意的是，一个项目成功了，并不意味着组织整体项目管理、项目所有要素管理、整体项目管理结果、项目管理所有单项结果都是成功的。出色的项目管理应该确保运用项目思维发现正确的项目，提高项目管理能力实现项目价值，实施项目管理战略规划，正确地做事、做正确的事、把正确的事做正确。Methodology方 法942023.6组织所有项目都成功，并且能够保持项目在组织存续期内、项目交付运营期内持续成功。特别需要关注的是，任何一个项目都可以在特定时间内，通过强力控制、特别机制获得成功；或者说在项目生命周期内项目是成功的，但项目交付后，随着时间的推移，项目结果可能发生了变化，顾客、用户及项目相关方不满意，偏离了成功内涵。为了保证所有的项目都获得成功，项目组织、项目团队、项目成员必须具有强烈的责任感和团队精神，具有良好的人格、智慧、眼量、涵养、气度和情怀，具有保证项目成功的素养、知识、履历、能力。3.项目成功的主要特征和应考虑的要素项目成功标准的定义要体现战略性（关注项目效益与组织战略一致度、关注组织长远的发展）、风险性（关注项目不确定性水平、项目技术风险）、利益性（关注项目相关方的评价、项目不同群体的利益）。项目成功的主要特征有以下几方面，如图 1 所示。PMBOK 认为，确认项目是否成功是项目管理面临最常见的挑战，许多项目相关方不愿回答，不愿面对这个问题。项目相关方必须对以下事项进行思考，并达成共识：怎样才是项目成功？如何评估项目成功？哪些因素影响项目成功？项目成功应考虑的要素如图 2 所示。复杂项目成功的主要评价范畴为：一是项目管理成功，二是项目结果符合要求，三是项目相关方满意，四是项目软实力提升。项目结果成功需要考虑和界定的因素相对复杂，项目结果包括项目范围符合度、项目技术符合度、项目质量符合度、项目进度符合度、项目费用符合度、项目人才成长、项目相关方满意度、项目价值创造、项目文化表征等多方面，一般意义上，项目范围、技术、质量、进度、费用五个要素，应符合项目基准规定，项目总体上符合要求，即满足了项目成功的硬约束。项目相关方满意是对项目的最大挑战，它不仅要求项目相关方对项目管理满意，而且也要对项目硬结果满意，某种意义上，项目相关方的隐形、潜在的需求和期望还要得到满足，项目相关方才最终满意。项目人才成长、项目价值创造、项目文化表征是项目成功的软约束，往往没有绝对的标准，一般期望这三方面愈佳愈好。考虑项目类型差异、项目特征差异、项目实施主体差异、项目资源拥有度、项目所在区域差异、项目文化差异、项目相关方需求和期望差异等要素，项目成功应具差异，图1 项目成功的主要特征在约定期限内在预算费用和成本控制范围内满足设计要求，实现性能指标，具有技术含量，达到一定水平按项目范围说明书、项目合同等要求完成项目可交付成果被顾客/用户所接受一般不改变目标，若改变目标，必须达成一致意见组织实现绩效，项目实现目标，项目团队得到成长项目实现效益，实现商业价值，项目商业成功项目相关方满意、和谐项目及其产品安全，符合环境保护、健康、安全等法规组织、项目、项目团队未来受益不影响组织主要工作流程，或者不影响组织其他工作的进行不改变组织文化项目不仅内部成功，而且外部成功项目、项目组织实现其“过程资产”传承、更新、发展和增值项目科学发展、安全发展、创新发展、高质量发展，项目运营高质量尽量减少项目范围变化，并使项目相关方达成共识Methodology方 法952023.6内涵有所区分，项目相关方应构造适合项目特征、具有项目特色、权变的项目成功准则。由于要求不同、环境不同、时间不同、地域不同，不同的项目对成功的定义往往也有所区别。项目治理为项目管理提供指导和监督1.项目治理是项目成功的必备条件项目发起人，即组织顶层的项目管理负责人，对项目所在组织负责，负责项目治理工作。项目发起人应担当项目业务领导、项目变更控制者、项目决策者等至少三种角色，负有领导责任、建构（建立项目团队并配置资源）责任、掌控责任等至少三种责任，有能力的发起人、积极有效的项目治理是项目成功的关键因素。项目治理是一种制度框架，包括项目价值体系、职责、程序和政策，表征了项目参与各方和其他项目相关方之间权、责、利关系的制度安排，在此制度框架安排下完成项目交易。项目治理的责任是设定项目目标、提供项目管理制度环境、配置项目资源、界定项目目标实现方式、监控项目管理过程、管理项目绩效等，项目管理的责任是在上述制度环境下有效运用资源去实现项目目标。缺乏良好的项目治理，即使有很好的项目管理体系也无法实现项目价值；没有项目管理体系支撑，单纯的项目治理也难以有效地创造项目价值。有效的项目治理和有效的管理监督应具备以下特征。定义良好的整体治理框架与方法，且与现有的组织结构和组织战略目标相一致。可提供及时指导和监督的胜任的治理主体。对组织、项目组合、项目集、项目和团队不断变化需求的可适应、灵活、响应及时的领导力。看得见的赞助和承诺，用来提供必要的组织支持和资源。根据需要，可以对组织结构进行调整，以支持 PMO 和其他现存的治理组织结构。项目组合、项目集和项目经理及团队被充分授权，以实现有效交付，并移除壁垒和障碍。协调一致的商业策略及优先级，尤其是存在需求冲突或资源竞争时。通过项目集和项目的交付，积极参与对业务收益交付的监控。对角色与职责、委托授权和质量标准进行定义和沟通，以促进快速决策。对关键绩效指标进行清晰的定义和度量，以降低风险，提高机会。恰当的项目集和项目组件的选择和优先级排序流程，以满足组织战略和运营目标。恰当的项目组合、项目集和项目管理的执行流程，同时遵守政策、标准和指南。经过裁剪的沟通、知识管理、培训和报告。持续改进所需的结构化的组织变革管理方法。联合项目相关方参与，以建立流程和支持变革。建立、维护和改进治理所需的足够资金。图2 项目成功应考虑的要素完成项目效益管理计划达到论证中商定的财务绩效指标达到论证中的非财务目标组织从“当前状态”转到“将来状态”履行合同条款和条件达到组织战略目标项目相关方满意可接受的客户/最终用户采纳度可交付成果整合到组织运营环境中满足商定的交付质量遵循治理规则满足商定的其他成功标准或准则Methodology方 法962023.62.项目治理与项目管理应有效协同基于整体视角，项目治理与项目管理的最大不同，就是将项目视为一个整体，进行合理管理；项目治理要构建项目管理模型，建立项目团队和项目成员共同认可、接受、适应、遵守的项目管理模式，确保项目制度有效执行，并建立多方遵守的契约机制；项目管理应以技术创新和管理创新克服项目要素间的约束和限