人才战略：智者顺势因时而动_何欣.pdf

26文/何欣公司的规模、发展阶段不同，关注点也不同。初创公司关注怎么活下去，快速发展公司关注怎么扩大规模、提升专业实力与影响力，不确定处于哪一阶段的企业关注如何控本增效。处于不同阶段的企业，差异非常明显。过去三年，一些原先快速扩张的地产、餐饮、进出口贸易企业选择保存实力来保证未来的发展。计划赶不上变化，身处不确定的市场环境之中，反思战略以及人才管理策略实现降本增效才是重点。初创型企业人才战略案例背景2020 年下半年，我去参加 EMBA 同学聚会，班里有几个创业企业老板，他们的公司本来规模就不大，又受到疫情影响，险些“创业未半而中道崩殂”。一位老板说，他的公司主要面临三个问题：一是融资难度比较大，投资人在交易谈判中往往占上风；二是由于企业规模不大，在经营上也就相对不太完善，所以一开始没有太健全的管理标准、工作流程与福利体系；三是运营成本不断升高，租金、利息、人工成本成为压在创业企业身上的“三座大山”。这位老板的话引起众人共鸣，我也深以为然。初创企业老板一定要在战略上选好跑道,清楚自己要做什么产品、面对哪些客户、大概要赚多少钱。在跑道的选择上,“做什么”与“不做什么”同样重要,在战略性聚焦的同时要懂得战略性放弃。有时候,哪怕是“一招鲜”,也可以让初创公司生存下来。有时候想法太多,现金流、组织能力反而撑不下去。人才战略：智者顺势，因时而动HR 复盘/REPLAY2023.0727在组织上，初创公司要重点关注核心能力，清楚地定义自己的核心能力：要做出满足需求的产品，了解什么是自己关键的、不可外包的能力。一定要围绕核心能力建构团队，其他都可以外包或进行资源整合。哪怕像苹果这种大公司，制造板块依然交给富士康等企业。这就是让专业的人干专业的事，才能让自己更专业。既然谈到关键能力，那么人才问题自然是我们关注的重心，下面我从人才规模、人才标准、人才引进、人才培养、人才激励五个维度给初创企业提点建议。人才规模在企业初创期，人数一定不能多，尤其关键人才要追求质量、弱化数量。刘备创业时，虽然关键人才只有“刘关张”，但战斗力强。另外，养人是很贵的，人多还会分散管理精力、增大管理成本。因此，企业初创时，大家最好“一专多能”，千万不要“一个萝卜一个坑”。比如，没有人力资源部，那么老板及各部门一把手就是首席人力资源官上班跑业务、谈商务、推产品，下班在咖啡厅里约见合伙人。没有法务部，关键时刻花钱请律师帮忙，先不要设置法务岗位。但与核心能力匹配的关键人才一定要有：如果公司是开发小程序的，没有研发人员就说不过去；如果是做营销的，没有广告策划人员就说不过去；如果是做贸易的，没有采购人员就说不过去。人才标准关键人才除了贴合关键能力的专业要求之外,还要既能“抬头看天”,也能“低头走路”,这也是基本要求。尤其是管理人员,既要是管理者,也要是“泥腿子”能放下架子、俯下身子、迈开步子和员工打成一片。公司初创,编制不多,所以关键人才只想发号施令可不行。关键人才最好还要有一些资源,老板一定要鼓励员工带资源进组、帮公司导流资源。人才引进一方面，初创公司管理团队要亲自去找人；另一方面，创始人一定要坚信“竞争对手就是我的人力资源池”。在对标企业中挖人，复制优秀企业的管理经验，让自己快速成长，由“非标准”变得标准。此时，圈层招聘就很重要。管理团队通过自身资源、对手资源，以及参与行业活动获取的资源，快速为公司导流。老板本人就是最好的雇主品牌，候选人越了解、越信任老板，加盟的意愿就越高。人才培养初创公司最好多引进“拿来就用”型人才，毕竟“活下来”才是第一位，“百年树人”的事情可以先往后靠一靠。但对核心人才、合伙人的培养，以经验交流、实践成长为主的培养方式可以做一做，一方面可以向外对标学习，另一方面定期组织内部复盘交流经验教训，这也是一种学习。人才激励对关键人才最好采取愿景、合伙人的方式去激励；对普通人才来说，除非企业有不可替代的关键技术或难以取代的优势，建议薪酬方面最好略高于同行。这是一个艰难的选择，但“良禽择木而栖”，不拿出一定的交易成本，很难吸引人才。毕竟平台小已经是劣势，如果在既得利益角度还不能保障，那多半只剩亲情关系能吸引人了。当然，推动员工利用平台创业，变“职业”为“事业”，做成“裂变式”创业，也是很好的激励。对刚入职场的新人，要帮他们规划职业愿景，让他们看到当下的平台对远期成长的帮助，用当下的努力交换未来的风光。HR 复盘/REPLAY28快速发展期技术驱动型企业人才战略案例背景A 公司是一家做精准医疗的企业，成立于 2016 年 9 月，注册资本为2000万元人民币。公司位于广州市中心核心地段，旗下拥有医疗美容门诊部、健康研究院。公司依托广州多家大学、医院的干细胞临床研究机构，与多家生物科技公司合作研发，为客户提供健康咨询、健康技术研发、健康干预与维护、生物医药技术咨询等全流程服务。公司发展非常迅速。在组织能力上，A 公司具有丰富的临床经验及客户服务经验，拥有多家上市公司的高端客户资源以及行业顶尖的科技顾问团队；在技术方面，拥有亚健康基因与免疫、抗衰老全方位评估体系、循环肿瘤 DNA 预防体系、细胞治疗、生物精准治疗体系等自主知识产权，有能力对客户进行慢性疾病管理及皮肤管理，并可以运用远程预警监测及干预平台，对客户健康实施全流程管理和风险预警，提供一站式健康服务保障；资源方面，拥有政府、医学院校、医院、疗养中心等丰富的行业资源，获取政府科技资助能力强、财务资源充裕。在人才管理上，公司建立了比较完善的职业序列，以及充分放权和以业绩为导向的考评与激励制度。2019 年，公司核心管理团队及中层骨干通过直接、间接持股及股票期权激励计划，合计约占公司 20%的股份，着力搭建经营层与全体股东利益一致的股权架构及长、短期激励与约束相统一的激励机制。公司搭建了三级医疗体系的专家团队，技术实力雄厚。从员工学历上来说，本科以上占 85.7%，研究生以上占25%，与同业相比竞争力优越。在绩效上，坚持考核结果导向，奖罚分明。从工资竞争力上看，各层级人员月收入在广东本地均具备较强的优势。当然，企业之所以能快速发展，与战略选择、资源禀赋、组织能力密不可分。但在人才角度，也要注意一些潜在风险点。人才规模处于快速发展阶段的企业，规模必然会随着业务扩张而增大。对于技术驱动型的企业而言，应该同时追求人才的数量与质量。这有两层用意：第一，“独木难成林”，大量优秀专业人士的加入，可以加速形成支撑业务快速扩张所需的技术产能；第二，快速扩张的技术型企业在夯实主赛道的同时，千万不要让资源、技术集中在少数专业精英身上，这会提高谈判筹码；而更多专业精英的加入，可以削弱少数人才的不可替代性。在创业之初创始人希望公司能活下来，而到了快速发展之时，就会发现规模是一把双刃剑：人数越多，协同效率越低，人工成本越高，需要在完善管理架构的同时使组织尽可能扁平化，杜绝官僚主义。对于协同问题，在硬性方面不断发现问题、优化流程，推动工作交圈；在软性方面推动团建、轮岗，部门之间加深了解、相互学习。人才标准此阶段,公司的标准化流程、管理办法已逐步建立,人才在专业上要符合公司岗位胜任力要求,符合标准化打法,避免战略末端失效。同时,快速发展中的企业必然会和竞争对手狭路相逢,因此人才应该有较强的开拓意识和抗压能力,人才的作战意愿、管理者的狼性激励相当重要。特别是技术驱动型企业,很可能某个专利技术或产品稍晚于竞争对手面世,业绩就会一落千丈。更别说信息化发达的现在,很多半成品其实是给他人做了嫁衣,因此除了进取心,人才的保密意识也相当重要。人才引进此阶段需要打造健全的人才引进渠道，多参加线下的各类招聘会、精英见面会、名校技术及科技类专业的定向人才合作；招聘网站、猎头、抖音等新媒体综合使用。关键技术或管理人才岗位必须引进精英，公司要用精英吸引精英、用优秀人才吸引优秀人才，这是此阶段的一条圈层铁律。这不光是吸引力问题，更是人才队伍强大之后的自信心与格局问题。同时，技术导向的员工特别崇尚技术大咖，所以技术驱动型企业必须有牛人坐镇。人才培养处于该发展阶段，公司在人才培养上要舍得花钱。除了人才的日常专业与管理能力的培养之外，必须极为重视关键人才的梯队建设，29做到“凡关键人才必有后备梯队”，让优秀人才出来带教、尽快复制经验。要关注价值观与忠诚度的建设，管理者以身作则的同时，要在员工中树立标杆。人才激励处于这个阶段的企业，薪酬吸引力必须领先于同行，而且长短期激励结合、职业与事业结合。薪酬激励必然带来高成本问题，这一点需要大家共同努力，一起保持业务的持续增长来反哺；同时，尽量提升内部运营效率，强大的信息化、流程优化有助于降本增效。精神层面，快速发展的技术驱动型企业内部工作压力通常较大，需要关注员工的精神激励，尤其要做好员工帮助计划，避免心理出现问题。科技类企业必须关注员工福利建设，提升办公环境与员工满意度，这也是激励与保留人才的重要因素。规模化扩张企业的人才战略案例背景2021年12月17日，作为潮流网红的茶颜悦色上了热搜，有员工在微博、小红书上爆料称，公司人均工时 11 小时，时薪 69 元，月薪到手不满 3000 元。员工收入大幅度减少，进而在工作群中吐槽。而公司管理层认为，特殊时期，公司严重亏损，部分员工虽然降薪，但却是按劳发放。这次爆料点燃了老板和员工之间的怒火，导致一天之内 200 人离职。虽然这场事件最终以老板公开道歉告终，但公司的元气和士气均跌到了谷底。这是一家快速规模化扩张企业遇到的典型问题。茶颜悦色是长沙本土乃至全国奶茶爱好者熟知的网红品牌。2017 年初，门店600多家，到年底就扩张到1200多家，创下行业奇迹，成为三、四线城市速度、口碑俱佳的奶茶品牌。相比于其他同类品牌，茶颜悦色打的是有限多元化战略，其产品定价区间为 1217 元，在中端的价格区间内做到了品质、辨识度的极致。后在定位专家与网友的呼唤下，公司开始区域性扩张，在浏阳、株洲、岳阳、武汉等城市开店。从组织能力上来说，中国风定位、不做加盟、坚持品质、锁定中端、标准化复制、执行铁军文化是其能力强项。尤其是由“茶颜铁军”提供的门店服务，被公司解读为核心壁垒。从人才管理上来说，公司主体由 1825 岁的湘鄂子弟构成，员工学历多为中学及大专。由于业务扩张速度快、标准化要求高、指标高，员工平均每天工作超 12 小时，部分员工月收入约 27003200 元。从餐饮行业的人才模式来说，十八九岁的年轻人往往没有什么职业规划，很可能做几个月就走人，公司想大批量、成建制地培养人才很难、成本也高。茶颜悦色老板比较崇尚阿里的“铁军文化”，在新员工培训中，军事化管理及叠豆腐块被子是重要项目。新人还要背诵并默写“茶颜文化”，错一个标点都会被要求重来一遍。同时，参考海底捞的人才发展模式，在“茶颜铁军”的升迁路径中，一旦员工升到店长，将有机会获得 6 万元至 8 万元的购房补贴、6000 元甚至过万的工资（含门店利润分红），孕期可以得到“请保姆补贴”。茶颜悦色要想进一步扩张，首要问题是人2023.07HR 复盘/REPLAY30的问题，尤其是人才管理能力问题。面对员工群的矛盾，管理团队本应尽力安抚，不料他们却声称公司亏了 2000 多万，让员工感觉亏损是他们导致的，由此带来严重对立。攘外必先安内，扩张发展除了需要战略与组织能力匹配之外，企业有没有懂管理的管理层、管理层有没有强大的人才管理意识，是一个重要的影响因素。快速扩张，规模化、标准化复制打造执行铁军，我们能从此类企业抽取出哪些人才战略建议呢？人才规模毋庸置疑，以规模为驱动的企业在快速发展阶段首先追求的就是人的数量，技术驱动并不是内核，劳动密集型的业务形态需要大量现场员工。因此，强化数量、弱化质量成为必然。除了部分后台职能管控、信息化部门之外，一线员工居多，且普遍学历不高、流动率高。因此，在一线员工中强化标准化培训是一条可行的路径；而在管理及科技类岗位上则要强调质量，通过领导力与信息化为组织赋能。茶颜悦色这类企业需要创始人有这样的意识：要让品牌力最大化，既需要组织能力，又需要人才来破局。说到底，需要提高管理团队的“首席人才官”意识，以及一支懂业务、懂组织、