民营银行成本管控研究_孟腾.pdf

成本管理142 2023年3月（下）/总第329期目前，国内正式开业的民营银行已达 19 家，民营银行作为全新业态正由试点走向成熟，并日趋形成互联网和小微金融经营特色。在发展初期，受产品资格、单一网点等因素约束，民营银行普遍以存贷款利差业务作为获取利润的主要模式，将互联网和小微金融作为业务发力重点，获得比传统商业银行较高的净息差。伴随国家大力发展普惠金融，限制民间借贷最高利率上限等一揽子解决小微企业“融资难、融资贵”的措施出台，小微金融业务收益率下降显著，银行净息差日益收窄。在国内外经济增长乏力，监管部门持续出台规范整治措施的外部环境下，民营银行信用成本高位承压，融资成本、资本成本高位难以压降，成本管控面临巨大的挑战。1民营银行成本管控概述1.1 民营银行成本管控的概念民营银行的成本管控一般是指在银行经营管理过程中，根据各级机构的实际情况，运用人工干预、信息系统等手段控制各类成本支出，以实现效益最大化的目标。加强成本管控是民营银行在提高经营管理质效、参与市场竞争并打造银行自身核心竞争力的重要手段。1.2 民营银行成本管控的重要性成本管控对于民营银行具有重要的现实意义：首先，成本管控是高管层的考核重点。民营银行股东更加注重成本支出的合理性与效益性，一般将成本支出作为考核民营银行高管层的关键指标。其次是监管政策的关注点。在监管评级体系中，成本收入比是评价银行成本效率的重要指标，评级结果优劣对民营银行获取开展相关业务资格至关重要。另外，还是资本补充的重要渠道。民营银行规模扩张快速消耗资本，在短期内无法增资扩股、发行二级资本债券的背景下，为满足资本充足率的监管要求，内生资本补充成为唯一途径，合理管控成本成为重要利润增长手段之一。2民营银行成本管控存在的问题民营银行正在由初创期迈入高速发展阶段，资产规模、资产质量与盈利能力均呈现高于国内商业银行平均水平状态。但是随着外部经济形势复杂多变，监管要求日趋严格，民营银行在展业初期实施粗放式成本管理日益受到质疑，并暴露出诸多问题。2.1 成本管理文化与理念匮乏民营银行股东行业背景多元，从业人员结构复杂，导民营银行成本管控研究 孟腾（建信金融科技有限责任公司）摘要：当前国内民营银行正在由试点走向成熟，并日趋依靠互联网和小微金融。近年来，随着监管部门对创新存款产品、第三方平台存款业务、互联网贷款等业务的进一步规范，民营银行资产负债两端均受到不同程度挤压，净利差进一步收窄，盈利压力逐步显现，对成本精细化管控的需求日益增强。本文通过总结当前民营银行成本管控实践，重点从成本文化与理念、成本管理制度与工具、成本管理责任落实、专业人才引进培养等方面揭示存在的问题，并分析在公司治理、内外部经营环境、监管政策、自身管理能力、系统建设等方面存在的深层次原因。据此，本文明确提出应着力从完善公司治理建立成本文化、加强成本管理方法与工具运用、建立成本费用的全流程管理模式、提升成本管理人员素质等四个方面着手管理提升管理质效的建议与对策，期望能为民营银行合理规划成本提高经营效益、提升财务管理能力等方面出谋划策，为进一步发挥民营银行体制机制优势，贯彻落实中央金融改革政策、推动产品守正创新、促进银行依法合规健康发展提供有力的决策支持和参考。关键词：民营银行；成本管控；问题；对策2023年3月（下）/总第329期 143孟腾：民营银行成本管控研究致成本管理文化与理念参差不齐。在民营银行初创期，主要是分管财务行长、财务部门重视并聚焦成本管控，业务部门客观上容易在发展业务过程中忽视成本考量，全员难以凝聚成本管控的共识，如存款议价能力弱、手续费缺乏严谨测算、费用使用缺乏合理性、资产高定价引发风险成本异常升高等。公司治理是民营银行财务管理的根本所在。从表面看公司治理是“三会一层”运作、股东股权结构、投资者关系管理等技术层面问题，但穿透到底层来分析，公司治理都是在解决权力制衡的问题。区别于国有银行，民营资本主导公司治理是民营银行最显著特征，资本逐利是不可回避的现实。部分民营银行在成立初期凭借股东资源和互联网优势，采取资产负债快速扩张、依靠净利差盈利的模式，不可避免地在成本策略上采取比较粗放的管理模式，给培育成本管理提出较大挑战。2.2 民营银行起步发展阶段容易忽视成本管理目前，国内民营银行仍处于起步发展阶段，面临股东要回报、员工要收入、政府要税收和信贷资源、公众要安全感和收益，诉求复杂多元。在平衡股东、客户、员工、监管多方诉求的状况下，民营银行一般采取快速扩张规模，高举高打的经营策略，在经营决策时往往将成本管控放到次要位置。民营银行成立初期，由于资产端需求旺盛，所以资源配置重点在负债业务，在取得资金就能赚利润的阶段，自我约束成本动力显然不足。在负债端，民营银行成立初期受限于单一网点、准入资格、监管政策等因素，可开展的负债业务品种较少，同业负债成为重要融资来源。相比国有银行，民营银行吸收同业资金的劣势在于：一是初创期规模难以跨越 500 亿的“授信门槛”，获取低价的同业资金较少；二是受市场利率自律机制成员资格限制，短期内无法获得发行同业存单、大额存单资格，只能被动从线下吸收高价同业存款；三是资金实力较弱，难以配置丰富的优质流动性资产作为抵押，纯信用方式难以在同业间获取持续合作。民营银行的资金劣势直接增加了资金成本。在资产端，民营银行普遍倾向于高收益的互联网小微信贷、个人消费信贷业务，剔除有互联网基因的头部银行，大部分民营银行缺乏互联网客户资源。在展业过程中，只能通过高额手续费从互联网平台获取客户资源，被动拉高获客成本。为迅速占领互联网小微信贷“蓝海”，民营银行不惜付出高额营销成本补贴客户，这也是互联网贷款业务成本较高的重要因素。从风险角度看，风险偏好下沉后，贷款高收益引发风险成本、资本成本大幅上升。2.3 成本管理制度与工具缺乏对照银行业全面成本管理成熟实践，目前部分民营银行成本管理主要问题反映在成本控制、成本考核制度尚不完善。具体来说，一是初创制度粗糙难落地。在监管部门要求下，开业初期通过大量借鉴成熟银行经验拼凑起一套相对完整的管理制度，以符合开业的硬性要求，但仅仅是“挂在墙上”，难以实际执行。二是忽视制度建设的持续性，没有根据市场变化、内外部管理要求变化及时修订制度，业务部门在成本管理实务中“无法可依”。三是管理目标模糊不清。民营银行在没有科学的成本管控制度指引下，很难清晰界定合理的成本管控目标，并指导成本管理实践。同时，相比成熟银行，部分民营银行金融科技力量较弱，前端产品系统的缺失，导致成本预算与业务无法保持高度衔接，只能采取手工测算。2.4 成本管理责任落实不到位首先，成本责任界定模糊。由于管理水平、科技水平、人员素质等因素限制，民营银行现阶段难以清晰界定成本责任，普遍暴露出“抓规模轻效益、抓投放轻风控”的问题。其次，过程管理失控缺乏科学手段，不能聚焦成本管理重点，对关键流程点的管控不到位。最后，考核结果应用力度弱，仅仅采取通报、约谈等手段，无法触及各经营单位核心利益，与绩效激励约束机制结合力度不足，无法有效激发各经营单位成本管理动能。2.5 专业人才匮乏民营银行的资本规模偏小，抵御风险能力弱。一方面在没有政府背景支持的条件下，仅仅依靠民营大股东的实力，难以持续获得更多资本支持；另一方面风险控制管理水平整体不高，难与成熟银行相提并论。这些导致整体抵抗风险的能力偏弱，给员工的稳定性预期不强。再考虑到银行资本的私人属性，业务范围窄，平台拓展性不强，未来职业生涯不确定性较大，导致优秀人才对加入民营银行业态存有顾虑。民营银行成立时间短，无法内部培养输送人才，高管、骨干大多是市场招聘或者猎头挖角，通过高薪酬福利吸引人才，这也客观上推升了薪酬成本。3加强民营银行成本管控措施建议通过上述分析，结合民营银行特殊资本结构与现状发展阶段，建议从以下四个方面加强成本管控。3.1 完善公司治理建立成本文化完善公司治理是建立成本文化的根基，一是要平衡所有权与经营权关系，既要防止股东对企业发展的失控，又要避免代理权虚化导致的经理人过度制约。二是要平衡股东之间利益，既要充分发挥大股东对企业发展的战略性作用，又要完善小股东合法权益的反馈机制。三是要平衡银行股东与员工、客户、债权债务人、政府、社会公众各利益相关方诉求。只有在完善的公司治理下，才能逐步统一思想，推动组织价值观体系形成，培育企业成本文化。一是做好组织价值观打造。一方面需要有一套成文的规则，既包括价值观体系，也要将价值观纳入考核的操作细则；另一方面需要高管层带头遵行、以上率下，官僚作风是最大的障碍。二是做好员工激励。招聘应同时考量能力模型和价值观模型，对于一个价值观存在瑕疵的人，再谈后期激励，成本144 2023年3月（下）/总第329期孟腾：民营银行成本管控研究高风险大。薪酬考核应在保持竞争力的同时，做好结构安排和考核分配，企业年金、股权激励、专项奖励等都是可选工具。职业规划应在打通纵向晋升通道的基础上，更加注重横向交流，保持新鲜感是工作驱动力之一，并且也是搭建人才梯队的一种方式。3.2 加强成本管理方法与工具运用3.2.1 建立科学的成本管理方法在大部分民营银行中，其财务管理系统仅仅配置并使用了账务核算等基础功能模块，对全流程、全价值链的成本管控不能做到全覆盖，难以对成本控制做出有效判断，不利于成本管控工作。只有基于全价值链的成本管理，把控每个业务环节、模块发生的成本，进行全过程的战略成本管理，才能深入成本本质，在产出与投入的量化对比中探求整体效益最优，建立从管理会计思维出发的成本管控思路。3.2.2 建立健全规范化的成本费用相关制度一是要结合民营实际，建立符合国家会计、财税要求的成本费用核算制度，对金融产品分品种、分渠道选择合理的核算方法，如加权平均法、个别计价法、先进先出法等，一旦确定保持合理的延续性，并对业务管理费中各科目核算明细，制定实施细则，明确各科目归集费用的范围，使财务人员有据可依。二是要建立和执行规范化的采购制度。办公场所房产租赁、IT 系统研发采购、大宗办公家具、计算机设备等采购是金融企业成本支出的重要组成部分，要建立并严格执行集中采购、审批管理等采购制度，合理降低采购成本。三是要探索改变员工费用与非员工费用之间不可调剂的现状，从考核政策上引导业务部门节约的非员工费用，并可以适当比率转换为员工费用使用，激发业务部门压降成本的积极性。3.2.3 加强成本管理的系统化支持金融科技的发展，可以解放人力，提高成本管理的时效性和准确性。民营银行的科技部门要结合企业实际，充分运用大数据、云技术、人工智能、移动互联网等新技术，将企业的业务流、资金流、信息流有机结合，从业务采购、业务营销等前端开始，对成本归集、成本核算、成本监控、成本分析、成本考核提供系统化支持，提高成本管理的信息化水平。3.3 建立成本费用的全流程管理模式3.3.1 合理制订成本预算成本预算要结合民营银行的战略规划、业务特色，准确掌握目前成本费用的构成情况，如融资成本、互联网获客成本、人力成本、风险成本占比较高，研发成本、各项资本性支出、营销成本相对占比较低。以价值链分析为基础，从成本维持、成本改善到成本避免的思路，挖掘成本降低的潜力。3.3.2 精细核算成本支出成本核算的基础工作借助金融科技力量做实做细，全面归集各项成本费用支出，如互联网个人消费贷款产品的渠道建设成本、系统建设成本、资金成本、风险成本等，按照成本性质和企业会计准则的规定，选择合理的成本核算方法。成本计划要分解落实到具体的产品、部门和个人，既有利于成本管理及核算工作责任清晰明确，还有利于审计监督工作的顺利开展。3.3.3 全面监测分析成本成本监测分析要延伸分析的内涵和外延，一方面提高成本分析的深度，在成本计划执行情况分析的同时，要加强成本效益分析，重视投入产出比，响应市场需求的创新类产品更要从源头加强管控；另一方面要将成本分析的主要内容从显性成本延伸到隐性成本，如监管合规成本、商誉等。3.3.4 强化成本考核机制建立并强化成本考核激励约束机制。民营银行要在规范化成本考核的基础上，建立相应的奖惩措施，强化员工自主管理成本的意识，充分调动银行内部全体员