企业财务共享案例研究——以H集团为例_祁钧业.pdf

企 业 管 理INDUSTRIAL INNOVATION 产业创新研究153作者简介：1.祁钧业，男，河北沧州人，硕士研究生，副教授；研究方向：财务会计理论与实务；2.朱宇辰，男，山东济南人，硕士研究生在读；研究方向：财务会计理论与实务。企业财务共享案例研究以 H 集团为例祁钧业 朱宇辰（河北经贸大学会计学院，河北石家庄 050061）摘要：随着经济全球化趋势的不断加深，横跨多行业、多地区甚至多国家的大型企业集团迅速发展，分散式的组织结构已经不能在如今的经济背景下满足企业的管理要求，集团化已经成为很多大型企业进一步发展的主流趋势。作为新兴的管理模式，财务共享服务通过特有的业务处理模式，可以强化企业集团经营风险管控能力，提升企业集团财务管理水平。由于我国对财务共享服务这一管理模式研究起步较晚，只有在企业集团财务管控应用中不断完善理论知识、提升实践能力，才能发挥其真正作用。本文以 H 公司为案例，就财务共享服务中心的实施过程、面临的问题及解决措施等进行研究，希望能为企业财务共享的运用提供帮助。关键词：财务共享服务；数字化；流程再造一、财务共享的起源及研究意义财务共享起源于美国福特汽车公司。1981 年，福特公司在底特律创建了第一家财务共享服务中心，将各个事业部重复标准化的作业集中处理，以此在三年内扭转颓势，盈利 4.5 亿美元。财务共享服务中心可以提高企业效率、促进财务处理智能化，以此提高企业的经济效益。近些年来，我国一些企业集团也开始逐渐摸索建设自己的财务共享服务中心并付诸实践，比如中兴通讯、中石油、TCL、海尔集团等。当前我国的财务共享研究处于崛起阶段，理论研究不断深入，实践运用也更加广泛，使用 OCR、PRA 等不同技术来提升数据处理效率的企业越来越多，以此实现数据共享、数字化转型，同时推进数字化技术在更广泛的领域进行应用，以此提高企业的综合运营效率，增强企业竞争力。接下来本文将以 H 集团的财务共享中心为例，对其财务共享流程、效果和不足进行探讨，希望能够对后续的其他企业提供借鉴意义。二、财务共享的基本理论与流程财务共享本质上是将财务集中起来进行核算、管理。企业通过流程再造，将各个分支机构与子公司财务部门中相同或相似的业务集中到一个独立的业务单元进行处理，以此加快信息的传递速度，减少冗余成本，提高运行效率，节约资源，提高企业的竞争力。这个集中业务的独立单元就是财务共享服务中心。简单来说，财务共享模式就是将不同时间不同地点的会计业务进行标准化处理后集中到一个独立的记账单元，由财务共享服务中心进行处理，以此推动标准化财务处理的重新设计。如果能够妥善利用，财务共享服务中心有望成为企业提高运营效率，降低成本的助推剂。三、H 集团财务共享应用案例介绍（一）H 集团财务共享服务起始阶段H 集团在成立之初主打名牌战略，以电冰箱单一产品起家，打响品牌名气，为今后的发展定下基础；然后经历多元化战略，从 1984 年单一的电冰箱企业发展成 1998 年经营几十种家电的行业巨头，在十几年时间内以较低的成本将企业做大、做强；1998 年，H 集团定下了国际化发展战略，以中国为基地，将自己的产品向全球范围辐射，成为世界知名的家电企业；2005 年，H 集团顺应经济全球化趋势，以全球化品牌战略取代国际化发展战略，励志为 H 集团所在的每一个国家都打造出自己的本土化 H 品牌。但在发展过程中，传统财务模式的弊端开始出现，诸如管理效率不断降低，财务管理成本逐渐增加等问题层出不穷。为了使企业的既定战略能够有效实行，H 集团开始了财务共享的脚步。2006 年，H 集团对财务部门的组织结构进行了变革，将原先不同事业部的相同会计业务进行合并，令其围绕业务企 业 管 理产业创新研究 2023.7 第14 期154运作。并将其财务共享中心分为会计平台和资金平台两大平台，会计平台主要负责会计交易事项的核算，资金平台主要负责资金管理和风险管控，在两大平台之下，又分别设置了12 个主要板块，各个板块分工明确，又细分了多个流程，实现了会计核算的标准化、专业化、流程化。H 集团财务共享中心组织架构详见图 1。双平台模式下的十二个版块都以整体的服务绩效为准，以实现相同的目标为目的，定岗定编，遵循同一业务流程与管理规范。为了在财务信息共享服务上达到协同效应与规模效应，所有机构也要按照标准化业务流程运转。H 集团的流程再造过程开始于 2007 年，该过程按区域集中每个公司营业单位的财务会计核算中心，将容易运行、业务量大、重复率高审计风险低的业务流程逐渐集中，进而将其转移到公司总部之外。H 集团不但改革了基层的会计核算体系，也促进了财务报表层次的标准化，并建立了统一的会计编码系统以及配套的路程、操作系统与管理体系。H 集团的财务共享服务中心设计优化了“端到端”财务管理过程。该过程将围绕包括总账、所收、成本费用计划管理、企业财务管理、应计账款管理工作和资金控制在内的6 大模块 24 个流程建设为标准的业务流程。H 集团的财务共享服务依靠流程再造技术达成了端到端的闭环，而被集中起来的资金流、信息流与物流则可以处理分散在企业各处的会计核算事项，达到协调财务管理与经营活动的目的，这样不但能够提高集团的财务管理质量水平与效率，又降低了财务管理问题出现的概率与规模，还降低了财务管理的成本。（二）H 集团财务共享服务的发展与成熟2011 年，H 集团的项目团队从下属各单位与机构中招纳了大量高水平会计人员建设财务管理资源共享单元，然后项目组又凭借技术人员水平的进一步提升、专业设备质量的进一步加强构建了一个网络化的财务共享信息平台，该平台既可以连接 SAP 财务共享服务中心，又能够与供应链中高端服务系统进行互动。2012 年底，H 集团开始在整个集团范围开展财务资源共性，通过逐步自主解锁、可舒卷、点对点的方法，先在小型子公司的内部进行试运营，根据得到的反馈不断试验与整改，最终将全国范围内的全部分支机构与子公司全部按顺序吸收进入财务共享中心。在数字化时代，如果财务共享系统想要发挥作用，那么信息系统必不可少，如果没有信息系统，企业就无法获取有效的数据，并对其进行合理分析。为此，H 集团建设使用了 SPA 大规模信息集成系统，以此进行集中的财务处理，该系统内容包括报表核算、库存核算、税费、应付账款、总账以及所收等基本的财务信息，包含了财务共享服务中心运营所需要的所有信息，并且实现了局域网互联，可以根据不同的信息自动生成诸如资金管理、电子核销、费用管理等系统，实现将各种财务信息进行整合的目标，并将其在财务工作中加以利用，动态监管整个财务流程。H 集团同时使用了自行研制的员工绩效考核系统、对账管理系统等，能够有效减少数据传输路径，提高便利性，在线上与线下两个层面对企业的财务状况进行监督，以此及时获取每一次发生变动的信息。规范化标准化的信息处理过程可以使有效的信息准确、及时地传递与使用，全球范围内的信息体系可以将不同地点的财务信息综合吸收并进行分析处理，从而使任何事件从开始到结束整个过程都处于可控状态下，保证企业能够安全、高效地发展与运行。2013 年后，H 集团的财务共享中心已经实现了财务管理流程的标准化，其财务管理会计平台已经实现组织架构优化、业务流程规范，可以同时实现会计工作与针对性训练两种工作，提升公司的财务管理品质，以此增强集团的竞争力。目前，H 集团的财务共享已经实现了国内共享与世界共享，为国内外客户提供专业可靠的财务服务。H 集团的 SSC系统则采用了全球统一的会计制度、会计核算、信息管理、图 1 H 集团财务共享中心两大平台企 业 管 理INDUSTRIAL INNOVATION 产业创新研究155流程组织以及网络平台，提升了 H 集团在世界范围内的财务处理能力。四、H 集团财务共享应用取得的成效（一）H 集团财务共享取得的财务效果在财务共享服务中心成立之后，公司的综合实力得到了有效增强，财务管理水平明显提升。H 集团的资金管理通过资金平台进行集中管理，运作速度加快，利用效果得到了明显改善，资本运用更加高效。根据金灿灿、王竹泉、王海龙在财务共享模式下企业营运资金管理绩效研究基于 H 集团 2007 年2014 年的纵向案例一文中的研究，在经历了初创期经验不足导致的阵痛与发展期 H 集团对其财务共享服务体系的针对性改善之后，总体而言，实行财务共享服务使目前的海尔集团已经实现资本集约化管理，资本运用效率已经超过了开展财务共享服务之前，资本运营效率得到增强。H 集团建立财务共享中心不但能够提高资金的运营效率，同时还能够提高集团的财务体系运行效率。在财务共享中心建立之前，H 集团的业务规模约为 1000 亿元，而财务人员的数量则为 1400 余人，关账日期则在 10 个工作日左右；在财务共享中心建立之后，H 集团在自身业务规模上升到 1500 亿的情况下，财务人员下降到了 1040 人，关账日则大幅缩短到 3 个工作日。由此可见，H 集团的财务共享中心大幅提高了海尔集团的财务效率与财务效益，同时关账时间也大幅缩短，企业财务核算效率明显提高。（二）H 集团财务共享取得的经营效果有效的财务共享毋庸置疑可以提高企业的经营效益，降低经营成本，但如果企业正处于发展迅速的阶段，公司的经营成本与资产总额等指标都会同时大幅度上升，仅从单一数据无法说明财务共享的施行对企业的经营是否产生积极影响，为此，我们可以通过 20112020 年 H 集团的管理费用除以资产总额的比率来分析 H 集团的财务共享中心是否对 H集团降低经营成本产生积极影响。根据表 1 可以得出结论，H 集团在财务共享中心成立之后，公司管理费用的增长速度明显低于集团资产总额的增长速度，由此可以说明，集团实施财务共享减少了企业的经营性支出与企业内部的管理冗余，提高了企业的经营效益。（三）优化企业组织结构、促进管理规范化当企业的规模越来越大，企业内部从最高决策者到最低的执行者之间会形成越来越多的层次，H 这样的全球 500 强企业尤其如此。而中间过多的层次无疑会使命令的下达变得越来越麻烦且复杂，命令传递的效率因此而降低，这就会给企业带来损失，同时企业的组织行为也会因为繁多的过程而变得僵化。而当企业规模逐渐扩大时，企业往往会多出许多子公司与分支机构，每一个子公司与分支机构很可能又会配备自己的财务部门，繁多的财务部门导致企业在汇总自己的财务信息时变得异常麻烦，企业自身控制经营风险的能力也遭到了削弱。H 集团的财务共享中心缓解了由于自身发展所导致的组织僵化，控制减弱的情况。在集团的财务共享运作过程中，公司在业务发生前对可能发生问题的因素进行了控制，并在业务过程中对所有发生的问题进行及时纠正，并在事后进行总结防范，同时通过风险警示制度对整个工作流程中潜在的问题进行监测与反馈，达到防范风险的效果。在财务体系上，H 集团财务共享中心吸收了企业供销链内不同会计阶段产生的所有会计项目，按统一的规范与流程进行管理，以此保证会计核算的准确性、及时性、正确性。与此同时，财务共享中心可以及时发现会计信息中的错误，并尽快进行处理，以此增强集团对各个下属公司的控制，达到降低企业费用，减少隐性成本的效果。五、H 集团财务共享应用存在的不足（一）共享服务中心自身缺陷目前，H 集团的财务共享主要应用于财务管理领域，但在国家税收征管体制发生变化的情况下，税务平台与财务管理平台之间的连接与沟通无疑十分重要，如果对税务的处理表 1 H 集团 20112020 年部分财务数据年份管理费用（亿元）资产总额（亿元）管理费用/资产总额201116.91122.3113.83%201221.16174.9712.09%201334.17292.6711.68%201440.53397.2310.2%201551.89496.6610.45%201654.43610.168.92%201759.95750.077.99%201865.48759.618.62%201983.821312.556.39%2020111.331514.637.35%企 业 管 理产业创新研究 2023.7 第14 期1