激活“Z世代”提升敬业度...—建设监理行业“留人”探讨_胡静.pdf

172建筑科技2023 年 第 3 期建筑经济与管理Construction Economics and Management激活“Z世代”，提升敬业度建设监理行业“留人”探讨Activating Generation Z and Enhancing Dedication:Exploring Retention in Construction Supervision Industry胡静（上海建科工程咨询有限公司,上海 200032）摘要：“Z 世代”具有自我意识强烈、追求平等、注重自我价值等性格特征。通过分析“Z 世代”敬业度持续低下的原因,对建设监理行业如何“留人”以及提升员工的敬业度提出若干对策,通过激发员工的主人翁意识和责任感,从而提高敬业度。关键词：建设监理行业;Z 世代;敬业度;留人中图分类号：TU721+.2 文献标识码：A 文章编号：2096-3815（2023）03-0172-030引言“Z世代”是一个网络流行语,也称“网生代”“互联网世代”“二次元世代”“数媒土著”,通常指出生在19952009年的一代人。他们一出生就与网络信息时代无缝对接,受数字信息技术、即时通信设备、智能手机产品等影响比较大。该称谓最早可以追溯到发表于1999年的最新员工群“Z世代”的生存状态,文中提及将19801984年出生的一批青年人命名为“Z世代”（即最早的一批80后青年）。2022年夏,第一批离开象牙塔的00后涌向职场,代表着95后的“Z世代”成为建设监理行业的新生力量。他们像一团熊熊燃烧的火焰,个性时而张扬时而内敛,既强调自我、不畏权威,又注重自我价值、要求互相尊重与公平对待,更在乎正义与规则。近几年的研究结果表明,新入职同一家监理企业的“Z世代”员工50%以上敬业度低,且大多数在12年内离职,原因多是看不到自我价值、文化不认同、工作缺乏乐趣,或是为了获得更好的职业发展。近几年受到疫情的影响,国内经济增速放缓,职场状况也不断发生变化。如何打破新生代人才管理迷局,激发与重塑建设监理行业“Z世代”的职场心境,提升他们的敬业度,成为企业管理者们不断探索的议题。1 “Z世代”的性格特征（1）自我意识强烈。“Z世代”作为最早接触网络时代的群体,二次元成为陪伴他们成长的精神净土。他们强调独一无二的自我标签,更加渴望在工作中展示自我的能力,从而获得归属感、成就感与认同感。（2）思维开阔,活在当下。“Z世代”伴随着互联网的兴起而成长,他们充分享受网络带来的信息灌注与数字化熏陶。通过互联网信息交换与共享,他们视野开阔、见多识广、思维活跃、反感说教、乐于挑战,对待职场有自己的认知与理解。（3）注重自我价值。“Z世代”更加关注他们从事工作的价值与意义,对意义感的渴求超过工作本身。若企业文化、工作氛围和价值观与自身大相径庭,他们会毫不犹豫地选择离开。173建筑科技2023 年 第 3 期建筑经济与管理Construction Economics and Management（4）追求平等。“Z世代”是不折不扣的互联网原住民,网络社交成为生活的常态,他们要求互相尊重与公平对待,对于薪酬不公平他们反应强烈。2 “Z世代”敬业度持续低下的原因在建设监理行业,“Z世代”敬业度持续低下的原因主要包括以下4个方面。（1）工作缺乏活力,管理受限,没有归属感。受工作性质的影响,建设监理的项目分布在全国各地,员工工作地点常驻项目现场,工作区即生活区,工作内容较为固化、缺乏活力,且管理受限。（2）个人关注度低,对于学习、成长与发展空谈大于进展。较少有机会与组织管理层接触和沟通,企业文化无从感受。（3）团队没有安全感,问题得不到有效解决,说教式管理让人厌烦。项目负责人的管理理念因循守旧,且代际差异大,指令式的领导风格让他们难以适应。（4）员工价值主张（Employee Value Proposition,以下简称“EVP”）存在差距。EVP是指员工因在工作场所的表现而获得的奖励和福利。EVP主要包括经济补偿、就业福利、就业发展、工作环境、企业文化五部分,它是留住组织优秀人才的关键,也是吸引候选人的关键。员工在工作现场的表现无法及时得到奖励或激励,最终还是以工作结果来衡量业绩。3 激活“Z世代”，提升敬业度3.1为工作注入活力、赋予价值和意义对“Z世代”而言,工作不再是过去的“为社会发光发热”。作为“网生一代”,他们更现实,也更容易感到虚无,而现实与理想的鸿沟带来对工作有倦怠感,所以出现了网络新词如“摸鱼”“社畜”“躺平”等。组织管理者与其大力宣传抽象的企业愿景与使命,不如让他们融入组织、理解业务、了解工作。3.1.1建立、引导和强化新员工的自驱力首先,针对应届毕业生新员工,可以开展新科训练营活动,通过专项系列课程,从组织制度、安全教育、业务发展、文化解读进阶职业素养打卡、岗位培训和拓展活动等层层深入,让新员工逐步融入组织;其次,设计“我是谁,你眼中的组织”等主题活动,通过短视频小组赛、游戏体验PK等方式让新员工从初识到真正熟悉组织、熟悉业务;再次,组织管理层可以开展线上直播,组织高管与新员工面对面探讨职场困惑,使他们更深入地了解组织与业务。最后,建立与员工互动的知识管理学习机制,成立实践社团和专业技术群,有利于志趣相投的员工一起分享知识和解决问题,强化自驱力。3.1.2工作再设计，激活能动力对于“Z世代”,项目组应给予稍高于能力的任务以及稍高于资历的工作角色,安排更复杂和更具挑战性的工作内容,一职兼多岗,尽可能体验全流程的工作。如土建专业兼安全、资料、见证等部分岗位的工作,通过全方位参与关联岗位的工作,打造复合型人才。3.1.3充分授权，激发创造力授人以鱼,不如授人以渔。在业务锻炼上,应对“Z世代”提供各方支持并合理授权,充分考虑他们的想法,并为他们的行为承担后果,营造敢想敢做的工作氛围。如授权他们参与运营管理部门的检查,开展工作复盘与优化以及成果输出等,鼓励创造与体验。3.2孕育开放土壤，让“Z世代”掌握主动权“Z世代”有自己的“同好圈”及“扩列”愿望,更在意过程体验与个人关注感受度,对学习与发展的需求更切实际,对掌控感的需求尤为强烈。3.2.1建体系，新生代培养有章法 搭建切实可行的职业发展体系比给“Z世代”画大饼更有说服力,明晰的人才发展培养专项计划让他们在学习与成长的道路上有迹可循。针对应届毕业生新员工,从入职1年以内的新科训练营,到入职23年的菁才计划,再到入职35年的育才计划,从前期的专业力、职业力培养到后续的业务能力、管理能力综合培养循序渐进。3.2.2善搭台，导师带教有新解导师带教是许多企业的常规操作,但考虑到“Z世代”的特性,在开展导师带教工作时要特别关注个性与共性的并存。在第一次签约见面会时,邀请管理层、导师、个人上届学员代表共同参加专项活动,把主动权交给个人。设计主题：你眼中的导师（你理想中的导师画像）和你眼中的学员,进行对话与碰撞。或者制造健康的“冲突”,如管理层辩论赛,就目前职场的热点话题如微信工作群信息下班后回复与否,工作“向前”还是“向钱”等进行现场抽签辩论,管理层与学员之间公平激烈的辩论能打通代际鸿沟。在导师带教的过程中可以试点“逆向导师”制,把主动权交给个人,某阶段以“我的学员是高管”的形式进行逆向沟通,成就个体主张,以开放的心态拥抱后浪,展现足够的智慧与诚意。3.2.3重参与，共生共处谋发展“Z世代”是工作场所的“变革催化剂”,企业不能再依赖经验主义,而要真正关心他们的需求,用他们能接受的174建筑科技2023 年 第 3 期建筑经济与管理Construction Economics and Management语言与方式进行沟通,充分尊重他们的意愿并帮助他们建立小目标,提供更多发展的可能性。如在人才发展培养专项计划制定前需要进行个人调研,基于他们的群体认知、驱动因子和课程偏好等收集需求,然后在过程管理中召开以“Z世代”为代表的座谈会,听取他们的意见并不断反馈、改进。在各类文化建设与活动上,公开信息并邀请他们共参共建,让信息能够及时在组织与员工之间自由流动,形成共创共享的柔性文化。3.3从领导做起，培养组织的心理安全感新冠肺炎疫情带来的“黑天鹅”事件,让“Z世代”更加敏感,诸多不稳定因素导致部分人“躺平”、任性、无所作为,培养组织的心理安全感成为提升员工敬业度的关键。3.3.1创建包容与信任的组织氛围领导首先要摒弃以往对95后、00后“躺平是我的自由”“自我”观念的否定态度,根据员工的个性特点来调整管理模式,营造舒适的工作环境。如让每个人都有发言的机会,展现自我,鼓励分享。适时的容错与支持,让员工体验学习与实践过程中的挫败。树立榜样,学会在公开透明的平台认同与赞扬,公开地激励让每个人的贡献都能被看见和认可。开放管理层联系方式,建立跨级沟通的包容文化,让他们有渠道地获取信息和寻求帮助。这些做法都是在向组织成员释放强烈的信号,即在组织中沟通、学习实践、失败、不内卷都是安全的。3.3.2提供有价值的反馈在“Z世代”提供有价值的反馈不仅能证明管理者的实力,还是现场团队管理的必备技能之一。当员工提出问题或意见时,管理者应坦率、积极、主动、及时地给予反馈。有价值的反馈应基于管理者对业务的理解,是聚焦事实和逻辑、富有洞见、清晰有力的。协作类文档反馈,如现场质量报审表、导师带教手册等文字性反馈让内容更加言之有物。轻描淡写、闪烁其词很容易造成职场PUA,所以负面反馈要直截了当、切中要害,但不能妄下定论。学会倾听,允许对方表达并理解视角差异,甚至让反馈中的“小火花”爆发,最大限度地做到公开、透明的反馈。同时管理者也可以主动寻求团队伙伴的反馈,坦诚自己的不足,提出自己的请求,获得团队伙伴的信任。3.3.3寻找支持与指导的平衡点 在管理者与“Z世代”的学习辅导过程中,说教方式会令他们反感,管理者要懂得放手试错、反思修正,把握支持与指导的分寸,才更容易让他们接受与自省。由挑剔个人错误转变为集体努力,把带主观色彩的评断转变为发现问题与解决方案的选择,更能安抚由错误带来的焦虑情绪。为跨部门正式与非正式合作创造机会,通过对团队协作过程进行360行为评估,可以帮助员工从不同的角度客观看待自己的行为,从而激发个人潜能、提高绩效。3.4立足现实，审视差距、有效沟通员工价值主张员工价值主张存在差距是目前“Z世代”敬业度低下的主要原因之一。他们不隐忍、不观望,直截了当地表达对价值主张不匹配的挑战。3.4.1有效沟通、提供支持过度承诺会让员工报以不切实际的期望,或是现有计划没有得到有效的执行沟通,都将导致员工价值主张存在差距。立足现实,阐明职业发展机会,找到不同的群体最重视什么,制定明晰的员工价值主张,提供有效开展工作所需的各类资源与支持。员工价值主张只有在得到充分有效的沟通与支持,并为目标人才所理解时才能有效实现。3.4.2审视差距、完善制度审视员工敬业度的具体驱动因素以及组织中存在的差距,制定良好的促进内部流动的人才机制,不断完善相应的制度与体系,变“潜规则”为“显规则”,使得员工价值主张中所描述的“政策”与员工体验相匹配。书面化的具体制度让员工更相信他们在合适的条件下,有机会选择不同的职业发展路径和待遇。3.4.3强调绩效，优化薪酬与整体奖酬通过加强绩效与薪酬之间的关联,进行有频次、可持续性的绩效评估,强化积极的行为模式,形成以绩效为导向的持续性长期激励策略。“Z世代”对于绩效与薪酬平等、奖励决策及传达的透明度有更高的期望,故作为催化剂的整体奖酬组合（薪酬、福利、健康和职业计划）的优化势在必行。实施过程中须注意：薪酬决策的公平性、薪酬设定标准和奖金奖励标准是否与员工沟通明确,绩效目标及其评价标准与绩效薪酬的配合是否精确到位。4结语鲁迅先生说：“青年所多的是生力,遇见深林可以辟成平地,遇见旷野可以栽种树木,遇见沙漠可以开掘井泉”。“Z世代”已经到来,他们即将成为不可或缺的力量,渴望度与可能性的构建才能真正起到对员工敬业度的激励,只有激发他们的主人翁意识和岗位责任感,才能提高他们的敬业度,由内而外燃起对工作的热爱。收稿日期：2023-04-18作者简介：胡静,