论财务共享中心应用——以A国有建筑集团公司为例_周彬.pdf

93http:/MONEY CHINA /2023 年 7 月上 财经界 二、A 国有建筑集团公司财务共享中心应用（一）集团公司概况A 集团成立于 1952 年，注册资本100 亿元，是集投资、建造、运营于一体的大型国有企业建筑集团公司。形成以北京、上海、深圳等为重点城市的经营区域，处于同行业龙头地位。（二）A 集团财务共享中心组织架构A 集团公司项目分散在不同的地点，为了加强集团的内部控制和风险管理，在集团层面建立财务共享中心，采用管控型模式。财务共享中心实现了统一会计科目、会计政策、流程标准、数据标准、信息系统，包括资金管理、工程核算、费用报销、融资、税务管理、账务报表等业务流程。1、强化资金集中管理流程，有效提升管控力度资金贯穿企业生产经营的全环节，既是集团企业赖以生存的基础和根本，也是生产和发展的血液。A 集团经营地分散且一、财务共享中心发展概述（一）财务共享中心概念财务共享中心是依托信息技术以财务处理流程为基础的平台，以市场视角为企业提供专业化生产服务的分布式管理模式，旨在优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本。（二）现状分析1、资金管理不集中，管控力度不足集团企业没有搭建财务共享中心平台，资金管理采用“分散型”管理模式，具有一定局限性。如资金管理不集中，财务核算监督只是被动的“信息反映”，不能提前预警，不能满足企业发展的需求，无法规避管理漏洞和风险隐患。资金流内部控制不到位，资金也无法统一调配，存在“存贷双高”的现象。造成资金使用率较低，融资成本高，影响企业核心竞争力。2、业财不融合，精细化管理有待提升集团企业发展快、规模大，内部职能分工更加精细，但是业务与财务系统依然相互孤立，缺乏交流，形成了“信息孤岛”，造成了管理壁垒。不能将业务流程、财务流程、管理流程串联起来，对外无法记录所有交易过程，未能实现全流程在线处理，财务的管理和监督没有覆盖到生产全流程，企业精细化管理水平有待提升。3、财务核算繁重，无法提供决策 集团企业的子公司地域分散，流程标准不统一，采用 ERP 单体系统，财务处理业务流程耗时长、速度慢。时点财务核算工作重复且繁琐，限制了财务工作的效率及价值，无法参与战略决策。（三）财务共享中心应用的必要性随着集团企业的发展壮大，业态多样化，生产经营亟需一个共享整合的平台，深挖数据价值，将生产、运营、核算、监督、战略等串联成一体，打造多层次、多维度、穿透性的资金数据分析及指标展示平台，给企业管理层提供资金运用情况及各项生产数据，为企业的生产经营决策提供数据支持。构建新型“财务大数据管理中心财务共享中心”势在必行。摘要：近年来，为顺应财务转型的需求，越来越多的企业借助“云计算”“云存储”“移动互联”等数字技术建立财务共享中心，通过流程再造和专业化分工，将分散重复性工作集中处理，实现了平台信息共享，全面重塑了企业管理模式。本文以 A 国有建筑集团公司为案例，论述了其应用状况。关键词：财务共享中心 应用 内部控制 降本增效 业财融合中建二局三公司华南分公司 周彬论财务共享中心应用以 A 国有建筑集团公司为例DOI:10.19887/11-4098/f.2023.19.03894R财会研究ESEARCH OFFINANCIAL ACCOUNTING资金流量大，在共享中心实行资金集中的规范化管理。所有收支业务均需通过共享中心，有效降低了管理漏洞，规避了风险，增强了资金管控效力。建立了项目全生命周期资金管理系统，基本原则：全面集中、预算管理、有偿使用、科学考核。一个中心：企业总部资金中心；两个集中：项目所有收入统一进入总部账户，严格执行无计划、无合同、无结算、无有效审批流程不付款的原则；三个管控：资金收支计划管控（事前控制），资金存量目标管控（事中控制），资金风险过程管控（事后考核）。将资金存量考核作为有效激励机制，通过科学测算责任指标、季度考核奖罚的方法，使资金管理意识深入人心，提升集团企业整体资金实力。A 集团根据详细的生产经营系统和业务流程设计，将业务流程系统化、标准化、规范化，并将设计业务流程嵌入内控层级，明确各层级管理人员的授权审批权限、职责范围和管理权限，平台自动并实时按时间、金额、最高（低）限额保证业务操作准确性，防止舞弊或过失造成的风险。收款流程：A 集团年资金流 300 亿元，采用网银 U 盾集中保管、银企直连当日收到业主的款项，直接上存至 A 集团账户。收款自动认领，匹配合同、客户、项目等业务信息，快速完成确认。付款流程：A 集团于月初定期召开资金会，按照已确定的全面预算额度，统一安排月度资金支付，并对上月资金使用进行比对分析。在月度付款计划额度内，项目部发起请款流程，经相关流程审批通过后，由财务共享中心的资金中心统一支付，加强了资金管控。对于即将出现资金负流的项目，在共享中心平台提前预警采取相应措施，降低资金风险。动态监控资金存量，在线追踪资金流向，确保资金安全。在保证资金安全的基础上，最大程度地提高资金使用效率，降低资金使用成本。融资流程：A 集团推行资金收支日排程，统一调配资金。存在资金缺口的项目部，由其发起借款流程，在共享中心先调配有资金沉淀的项目内部拆借，再与银行对接精准安排融资计划。实施融资业务全程闭环，与现金流预算、资金支付、会计核算紧密衔接，根据生产需要及时统一调配承兑汇票、供应链等额度，既保证项目部生产进度，又提高资金效率和效益，降低融资成本。2业财融合成本全链条管控A 集团的生产过程中，涉及业财数据资料庞大，通过财务共享中心实现招投标、合同、生产、物资等业务流程与财务有机融合。在统一的生产经营目标下，财务的核算监督融入生产全流程，实现全方位、全过程的数据实时流动与共享。A 集团项目中标后，经法务部审核合同，以电子形式录入财务共享中心，列明合同额、工程期限、收款节点等。按合同额、区域、管理模式、人员配置等，生成全面预算；工程部根据生产进度，每月录入产值统计数据，直观展示完工进度。项目的安全、技术是保证生产顺利进行的重要环节，提交当月的安全生产经费、文明施工措施费流程，技术部提交当月的科研课题计划及实验费、检测费、评审费等，财务人员审核后，在计划额度内统一支付，保证项目部安全生产。物资部根据当月产值，统计当月物资采购、耗用、调拨、结余金额，编制收发存报表，提交应付材料款的流程，涉及钢材、商品砼等大宗采购，构建合格分供商名录，由集团统一签订采购合同，可有效控制生产成本。物资部定期汇总材料清单，生成采购订单并发送至供应商邮箱，供应商在收到采购订单后按要求发货给公司仓库，同时将发票发送给财务共享中心，核对供应商的发货情况，确认一致后在共享中心确认收货并填写入库单。财务部全程配合收集和整理单据，验证真实性和合理性，比对预算成本，在收到供应商的发票后，通过影像识别技术直接生成发票信息，并自动完成采购订单、入库单和发票的三单匹配，将自动生成付款指令，并在付款期限审批的付款指令，通过银企互联系统由网上银行付款给供应商。商务部门根据月度完成的产值，核算当月生产相关成本费用金额与甲方核对工程量、确认当月应收款金额、签订相关结算资料，与项目部劳务单位核对当月工作量，确认应付工程款，生成商务月报表，发起收款、付款流程。由财务人员向业主申请工程节点的资金，督促其按合同约定完成资金拨付，及时收取工程款项满足用款需求，对项目成本费用付款进行审核和入账，完成成本自动归集、费用分摊等业务流程再造。3采用智能新技术提升财务核算效率A 集团财务共享中心采用人工智能、大数据流程自动化等新技术，跳脱出传统财务处理思路，大大提升了财务核算的效率。（1）采用机器人，高效便捷A 集团使用银行回单机器人定期自动触发网银，逐笔下载银行回单 PDF 文档，自动匹配回单，成功自动挂接凭证。银企对账机器人每月自动获取银行交易信息，生成银行余额调节表，提高了效率，确保了资金安全。（2）税企直连实现业财税全闭环A 集团纳税主体多，发票数量庞大，随着增值税电子发票的推广和金税三期的全面普及，逐步实现业财税一体化。在财务共享中心，使用发票云的 OCRZ 智能识别技术，可以自动提取发票全要素，实时查验发票真伪。对收取的增值税进项发票认证勾选、抵扣。根据合同时点信息，自动完成发票开具，在与税务系统接口形式下，进项认证系统直联税局系统，通过税号获取底账数据，财务人员勾选符合条件95http:/MONEY CHINA /2023 年 7 月上 财经界 的发票进行一键抵扣，匹配发票清单并勾选上传后自动完成认证。月末自动完成信息提取、税金计算、计提录入和传递，快捷完成进项发票的信息采集，批量生成纳税主体的纳税申报表并导入税局端系统，大大提升了申报效率并确保准确率。利用数据及算法模型建立税务预警，为相关人员提供智能预警，期末未申报、滞纳金、罚款提示、税额未转出等，及时采取措施，降低税务风险。（3）智能报销提高效率A 集团成立共享中心前报销单据时间大约是 20 天左右，成立共享中心后，报销人可以通过电脑端、手机 APP 填写报销表单，实现了 724 小时申请，拍照扫描原始票据，上传到共享中心，系统自动分配给各级审核人员网上审批。报销人可以及时查看审批进度，摆脱了时间和空间的限制，提高了灵活性和便捷度。报销单审批后自动转入资金中心付款，极大地提升了效率，报销单据用时在 7 天左右。(4)总账报表统一合并A 集团的财务共享中心，在月末自动完成资产负债表类科目的往来余额对账，完成应收账款、应付账款、固定资产、关联交易等模块关账后，并在总账模块中进行月末计提、摊销、结转等相关凭证的记账。导出系统财务数据，导出、处理、计算生成子公司的单体报表，汇总单体报表并根据抵销分录，最终开成合并财务报告。三、A 集团运用财务共享中心的意义（一）资金集中管理，提升效率规避风险，强化内部控制A 集团搭建了资金集中管理平台，实现了规范化的集中管理，避免产生不规范行为，切实提升企业内部控制水平，强化风险防控能力。企业资金统一调配，增强了管控力度，发挥了企业的规模效益，增强了核心竞争力，实现了更稳定、长远的发展。（二）促进了业财融合，实现价值最大化，提升精细化管理A 集团财务共享服务中心实现了跨部门数据收集与汇总，推动资源共享，业财有机衔接，构建全闭环管理。有利于降低生产成本，突出价值导向，强化各部门价值创造的荣誉，实现企业价值最大化，提升精细化管理水平。（三）借助新技术，助力企业战略决策A 集团借助先进的信息化手段，全面提升了共享中心工作效率及质量，促使财务人员工作重心转向生产和业务下沉，全方位渗透到每个环节，提前深度介入生产经营的全过程，对集团的决策提供数据支持，以确保集团战略发展方案得到有效落实。四、A 集团财务共享中心结论和未来展望（一）结论综上所述，A 集团财务共享中心的应用，实行资金集中管理强化内部风险管控，确保了企业资金运营安全，保证企业降本增效，促进企业高质量发展。财务主动融入生产全链条，向高价值管理会计工作转变，财务共享中心成为提升企业价值的数据中心。（二）未来展望1、财务共享中心资源高度共享助力高效发展A 集团财务共享中心平台模块功能的深入开发，与云端技术、互联网、人工智能等新兴技术的进一步结合运用，使企业运营成果以及资源自动配置更加优化，构建优势互补、资源共享的优质财务管理新格局，助力企业高效发展。2、财务人员面对新挑战与机遇，强化自身胜任力财务人员高强度重复性工作大大减轻，既是挑战也是机遇，应积极拓展外沿，转向成为复合型人才,强化自身胜任力。3、助力“双碳”目标实现，构建碳绩效评价体系随着A集团的高速发展，逐步构建“5E（经济性、效率性、公平性、效果性、环境性）”碳绩效评价指标系统，在财务共享中心嵌入碳信息，将低碳全要素生产、全生命周期碳成本核算、供应链低碳管理等纳入其中，争取实现双碳目标，推动企业高质量发展。参考文献1韩向东，余红燕.企业数字化转型的构架模型和行动指南J 财务与会计,2022(7):24-33.2李佳乐.财务共享中心建设浅析 J经济研究导刊,2022(17):121-125.3潘绚霞.基于财务共享中心企业资金管理研究J 合作经