公立医院流程管理优化下的成本控制研究.pdf

ACCOUNTING LEARNING119公立医院流程管理优化下的 成本控制研究王公兴 江苏省中医院摘要：新医改背景下的内外双重压力迫使公立医院必须从自身寻找突破，让管理者深刻认识到内在的改变才能经受住当下的挑战，对医院流程进行再造，剖析每个医疗服务流程环节能否为医院带来提质增效，去除繁杂流程环节点上非增值部分。本文从流程优化步骤到流程优化措施，帮助医院降低成本提高管理水平，保障公立医院能够健康发展及可持续运营。关键词：流程；流程管理引言当前公立医院的运营发展面临着空前的压力，一方面各项医改政策的组合拳让公立医院逐步回归公益性，以满足患者日益增长的医疗诊疗服务需求，解决患者看病难、看病贵的问题；另一方面公立医院自身想要获得稳定的经济效益，实现医疗运营服务可持续发展，在不断提升医疗服务水平的同时，必须注重医疗服务成本控制和医疗诊疗效率的提高，这是医院在现阶段经营管理过程中所亟待解决的重要问题。重视医院业务流程改造，对医院的临床诊疗流程、采购流程、预算控制流程和管理流程等进行分析和优化，去除流程环节中非增值部分，从而更好地控制医疗成本，更好地推动和促进医院的建设和发展。流程是一系列连续有规律的活动，能够导致特定结果的实现，是实体运营的命脉。进行流程管理的目标就是形成工作流程的透明度，从而发现并跟踪在成本、时间和质量方面改善流程的可能突破口。对医院来说同样如此，流程是为患者提供医疗服务活动而发生的一系列有序的活动，医院要想提高效率和效益，就必须更加清晰地熟知自身的业务和管理流程，对流程的各个环节点进行分析和剖解，综合各类因素优化流程，从而能够降低和控制医疗服务成本，实现医院的高效高质服务。一、医院开展流程管理的必要性医院的工作流程设计和执行情况既关系到患者的就医服务体验，也直接影响医院的成本控制水平。在医院整体服务过程中，病人的就诊时间和等待时间能够看出医疗服务能力是否有效分配、在某些区域或环节上是否配置了过多资源、库存储备量是否占用了过多的资金成本、低岗高配是否造成了人员浪费、岗位的设置是否能够提升工作效率等等。在竞争日益激烈的当下，医院如还以过去的粗放的管理模式运营，势必会造成患者的流失，确保内部管理透明度成为重要的事情，医院必须熟知自身的业务流程和管理流程，进而优化和改进竞争策略。一旦工作流程或方案确定下来之后，大部分成本基本就确定了，可改善的空间也有限。所以要有效降低成本，提高医院的核心竞争力，就需要对工作流程加强改善和管理。当前 DRGS 支付方式越来越受到关注，国外在施行 DRGS时取得了较好的成效，如住院天数下降、住院总费用得到了较大降幅的控制等等，达到了明显的控费效果。但同时 DRGS 支付方式的实施也存在一定的风险，可能在节约医疗成本的同时导致医疗服务质量下降，所以在推行 DRGS 支付方式改革时必须规范临床实施路径，规划医疗和护理步骤用以改进医院工作环节中的偏差，将医疗服务过程中所有的人力、物力和财力等资源消耗透明化，就能够优化成本管理。目前 DRGS 支付方式的改革正是要求医院对内部流程各环节进行详细分析，抓控流程中每一个控制点，去除非增值作业环节，减少流程节点上的薄弱问题，提倡医院进行以流程为导向的路径组织形式，通过优化临床服务流程来降低成本，提高医院的社会效益和经济收益。120成本管理COST MANAGEMENT二、医院开展流程管理的步骤有了流程，整个机构的各部分就被有机地结合在一起。然而开展流程管理并不是说说那么简单，对医院而言，规范流程就是进行统筹规划，流程规划和优化中将面临许多问题。流程规划前期需要了解到：流程中到底有多少环节？这些环节将按照什么顺序出现？每个环节的起止时间点？需要设置哪些岗位参与到这些环节中去？他们的各项职责又有哪些？1.流程方案的制定，确定好每个流程需要完成的任务、什么时间由谁来完成等一系列问题。如在标准化临床诊疗实施路径中，需详尽描述所有的治疗环节，并列举相应的成本需求和时间需求，确定流程整体链条和运行方向，涵盖所有增值作业环节，在不同科室部门之间互相协调配合，使临床诊疗路径中各个岗位随时了解当前环节的步骤和质量，也可以了解自身岗位所创造的价值。根据具体情况将流程要素设计到流程图中去，借助图形符号和语言模块进行绘制，清晰透明地展现流程各环节和其相互之间的关系。流程编制后还需附加如持续时间、人力成本及材料成本和质量等具体参数，对流程进行完整检查，避免出现相互矛盾的情况。2.流程现状的分析，对时间、成本和质量三个流程参数的实际值和设定值进行比较，实际值是在流程记录中直接获得的，目标值是依据相关标准、目标、内部和外部需求等推导的值。通过分析目的是要发现流程中的薄弱环节，同时挖掘流程的优化潜力，如能否缩短完成流程的时间提升效率、能否在提高质量的同时又降低成本的空间等。3.流程的改进，流程方案制定完毕后，必须在实施过程中进行不断优化，比如重新分解任务或修订环节中的手续交接规范等，磨合理想流程和现实流程的差别，消除环节之间相互牵制而造成工作效率的下降，完成流程优化的良性循环。4.流程的执行与评估，流程执行的最佳方式是借助于工作流程信息管理系统，通过系统对各项活动、数据和参与流程的人员进行协调优化各个环节。流程执行后要开展定期检查，针对流程的运行是否符合指定的目标，评估流程本身、财务效益和人力资源等方面的内容。三、医院开展流程管理的具体措施医院进行流程优化就是为了能够提高流程整体的工作效率和流程完成的流畅程度，改善流程环节且取消非增值部分，解决这些流程问题，从而帮助医院降低成本，提高效益。（一）优化临床诊治流程，减少病人排队等待环节的时间对患者来说，到医院看病的核心就是医生诊疗和检查治疗的环节，而在挂号、缴费、取药和等待就诊的环节中耗费的时间对病人来说是没有意义的。现实中，这部分时间却占据了就诊流程中较大的比重，可能会影响患者服务的满意度，导致部分患者的流失，同时病人在医院逗留的时间过长，占用了大量的医疗服务资源，却不能给医院带来任何经济效益。门诊病人就诊流程优化可以调整窗口数量或提升工作人员的工作效率来改善病人排队的时间，同时也可以根据不同科室将号源进行个性化分配，积极开展网络预约挂号，方便病人可以根据自己预定的时间来医院看病，避免高峰期就诊，减少窗口服务和临床诊治压力；在缴费环节可以采取多种模式，推行诊间结算、自助机结算、移动扫码支付结算等方式；对诊室布局进行合理规划，减少因流程设计不科学或区域设计有问题造成的患者无效移动，同时，实行多楼层缴费取药，体现医院人性化管理；合理配备医护人员，规范医疗服务活动，加强门诊服务工作的规范性，以提高工作效率来减少资源消耗降低医疗服务成本。另外，可以开展“云门诊”等网络医院诊疗服务，让患者足不出户就可以完成诊疗服务整个流程，节约了时间，简化了流程，实现提高医院经济和社会效益双目标。（二）优化诊疗路径，降低病种成本标准临床诊疗路径是针对某一疾病建立的一整套医疗人员认可的、标准化的诊疗程序和治疗模式，根据患者的疾病种类对其进行规范化的诊断、检查和治疗等医疗护理行为，尽可能减少不必要的诊疗环节，缩短患者在医院的诊疗时间，在保障医疗质量的同时降低病人的医疗费用，节约医疗资源。医院应当积极开展优化病种诊疗流程，组织专家对优化的诊疗流程进行科学论证，对患者的检查项目设置、护理等级需求、手术方案设计、用药标准等环节都应进行详细的规范，从患者入院第一天开始，医护人员应当针对其所发生的人财物的所有成本进行详细的记录和监测，通过数据的对比分析，找出可能存在的问题，改善流程环节中的薄弱点，减少过度医疗行为，达到控制和降低成本的目的。对临床诊治的优化就是进行临床诊疗路径的再造，临床诊治流程即指病人入院那刻开始直到康复出院的整个期间接受治疗的过程，这个过程需完善出诊疗效果最佳，并最具成本效益的流程，通过缩短患者的住院时间，消耗最少的资源，对路径中每个节点加以时间的控制，从而由于效率的提高而保证效益的增长。（三）优化采购流程设计，控制采购成本采购成本是医院成本控制的关键节点，要建立完善的采购流程控制制度，规范采购行为，绘制采购流程图。在能够保证药品、耗材、设备等品质的前提下，避免不必要的采购环节，尽最大可能去寻找价格相对较低的药耗供应商采购，或直接与优质供应商进行价格谈判，在议价优势不明显的情况下，可采取联合其他医疗机构进行集中采购，获得更大的经济效益。采购成本的降低不仅能够更好地让医院控制医疗服务成本，更能吸引患者前来就诊，进而提高医院的竞争力和占有率，为医院获得经济效益和社会效益的双赢。ACCOUNTING LEARNING121同时，根据医院科室消耗领用的情况制定采购方案，规划合适的采购周期，尽可能地缩短周期，减少物资库存和流通环节，加速资金周转，降低采购成本。另外，现代医学技术发展迅速，药品和耗材不断推陈出新，需要采购人员随时关注市场变化，及时掌握新设备、新药品和新医用卫材的供应状况和价格信息，满足临床部门的合理使用，这些流程的规划都需要定期更新，从而保障医院效益最大化。（四）优化管理流程设计，全面控制成本医院应当强化成本管理，尽量减少经营过程中的一些不合理支出，从环节上、流程上、系统上来避免各种浪费和低效。如合理控制医用耗材的消耗，在耗材的准入、审批采购、领用消耗环节需要严加管控，以标准的临床路径约束不合理使用。另外，还应按需设置工作岗位，完善工作流程，对医院诊疗服务过程和管理服务过程进行严格监督，避免职工工作懈怠及效率低下，合理控制人力资源成本。在医院的发展过程中，要加强对职工业务能力提升，能够运用信息动向和数据分析来发现运营中的问题及风险，并提出合理化建议，达到降低成本的目的。医院要完善内部控制制度建设，营造良好的内部控制环境，重新梳理医院所有的运营管理流程，明确每个岗位权责权限，不相容岗位相互约束。建立有效的内部沟通机制，如加强药品耗材、医疗设备等管理制度的建设工作，形成一个环环相扣的紧密链条。对医院业务流程进行梳理，形成一个科学合理、可操作性强和具备可行性的业务流程，并不断优化财务管理流程的设计，从提升服务能力、加强成本管控和保障信息数据真实性等方面进行规划设计，将业务流和财务流在内控系统中进行融合，实现整体流程的良性循环发展。医院要做好内部审计工作，制定相应的审计管理制度和规范，体现内部审计的权威性，对医院业务流程的各个环节开展监督和审计，及时发现问题和潜在的隐患，实施相应的解决防范措施。针对资产和药耗等的购入、使用、保管、维护和报废的全流程审计，杜绝一切风险点。加强对财务收支、经营成果和成本核算的全面审计，保障医院所有经济活动开展的真实性、合法合规性，真正改善医院整体运营流程。（五）开展流程成本核算，确保资源有效使用完善流程是需要经过不断优化的，医院进行流程成本核算才能够针对性地出找原因及进行成本评价，提高成本透明度，让管理层得到决策所需的确切数据。流程成本核算是建立在完全成本基础之上的一种成本核算方法，利用成本项目及成本中心，以流程为主线合理计入诸如人工成本和药品耗材等直接成本，还必须合理分配间接成本，最终将成本分摊到各个流程节点。当然，完成这项任务还需要依靠强大的信息系统去支持复杂且庞大的数据处理。开展流程成本核算能够为 DRG 成本的计算和分析带来新思路，现有的医院科室成本核算已经无法满足医院精细化管理需求，不仅无法精准获得病种成本，也不能激励和约束医疗行为。从临床路径的流程建模开始，详细规定和描述与流程相关的所有环节，将具有透明度的医疗服务流程链一目了然地呈现出来，对全部流程的资源消耗进行核算，所以流程成本核算是特别注重流程因素的，核算结果不仅归集了某项服务产生的费用，还能够呈现每个治疗环节的费用归属，便于通过成本分析来优化流程。结语优化流程是降低医疗成本、提升医疗机构运营效率的根本，把整个复杂的诊疗解剖至简单的步骤并尽量做到标准化，同时要利用好信息系统，这是流程优化的倍增器、是提高医院管理水平的手段。通过审视和分析医院业务流程，把新的思路和再造流程由信息系统呈现出来，以程序流程的形式固定下来。充分利用好信息技术平台，进行医疗业务