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68预算管理BUDGET MANAGEMENT国有企业预算管理的现状及改进思考马怡 北京首农食品集团有限公司摘要：国有企业作为经济发展的领头羊，持续加强技术创新，构建完善的管理体系，是提高市场竞争力的重要路径。全面预算管理作为国有企业内部管理的核心构成，扮演着至关重要的角色。但许多国有企业在全面预算管理实施中仍存在许多问题，未能发挥其优势作用，甚至制约了国有企业的健康发展，对其实际管理效果产生了严重的负面影响。基于此，文章在阐明国有企业预算管理现实意义的基础上，分析了国有企业预算管理的现状问题，并重点提出了相应的改进对策，包括强化预算管理意识、优化预算编制方法、加强全过程监管、推进业财融合建设，希望能够为相关人员提供有益借鉴。关键词：国有企业；预算管理；现状问题；改进对策引言在国有企业预算管理中，预算目标、执行、控制、考核的有效达成，是确保经营目标及预算目标顺利达成的重要前提，也是促进国有企业战略发展的重要保障。但就现状来讲，许多国有企业在预算管理实施中普遍存在一些问题，造成预算管理与发展战略的逻辑关联不强，没有发挥预算管理的战略支持作用。因此，有必要立足实际，对国有企业预算管理现状及改进对策进行系统研究，以寻求未来国有企业预算管理的高效实施路径，助推国有企业的健康可持续发展。一、国有企业预算管理的现实意义国有企业预算管理是企业内部治理的重要内容与核心面向，其有效实施具有非常重要的现实意义，并集中体现在以下三方面：首先，有利于提高财务管理精细化水平。面对全新的市场环境，国有企业财务管理要充分发挥管理会计的职能优势，加强与其他业务部门的协同发展，在预算执行过程中全面落实业财融合理念，并全面考虑财务指标与非财务指标，既要考虑销售增长、净资产收益率等，又要考虑顾客满意度、市场占有率、服务质量等，如此一来，就能够有效提高财务管理精细化水平，促进财务管理模式的科学发展与优化提升1。其次，有利于规避财务风险。全面预算管理需要对生产经营各个环节进行预算管理，企业管理者及各部门可以借此全面掌握实际经营情况，当企业面临着较大的内外环境变化时，通过有效的风险识别与评判，可以及时发现预算执行中存在的风险点，然后采取有效措施加以解决，这样就可以规避风险，降低损失，进而确保国有企业稳健长远发展，在激烈的市场竞争中保持竞争优势。最后，有利于促进战略目标达成。企业预算管理、经营绩效与战略目标之间存在密切关联，是相互作用、共同促进的有机整体。国有企业经营者要依托全面预算管理，对企业内部资源进行合理分配，增强预算目标、经营任务和发展资源的适配性，驱动相关责任主体聚焦战略目标，全面执行预算，最终达成绩效预期，在此过程中，逐步实现短期效益与长期效益、收入与支出、结果与动因等的平衡，夯实国有企业可持续发展的根基。二、国有企业预算管理的现状问题受种种因素影响，国有企业预算管理没有发挥其应有作用，在预算目标、执行、考核等方面还存在许多问题，具体包括：（一）预算目标与战略规划脱节一方面，就企业发展而言，预算目标过于强调下一年度经营ACCOUNTING LEARNING69目标，没有充分考量战略规划实际。如许多国有企业尽管制定了“十四五”发展战略规划，但在预算目标设定中，基本以经济指标为主，很少涉及具体的战略任务。预算目标的设定主要取决于目标责任书内容。就是说，国有企业没有依据战略规划设定预算目标，缺乏整体部署和长远规划，预算目标的战略支持不够。另一方面，就集团发展而言，集团通常对子集团发展进行系统规划，以确保子集团可以集中优势资源培育核心竞争力。但同样，在对子集团预算指标设定时存在过于强调经济指标的问题，导致经营业务偏离主业，脱离整体战略规划。整体来讲，当前国有企业预算管理存在预算目标与战略规划脱节的问题，预算管理支持战略发展的优势作用无法得到充分发挥2。（二）预算编制不合理一方面，预算编制流程不合理。许多国有企业预算编制存在职能重叠的问题，如在对预算草案审查中，部分国有企业将其交由预算管理委员会负责，部分则将其放在预算管理部门，但预算管理部门权威性不够，其他部门协同参与意愿较低，就会导致预算编制及执行效力下降的问题。另一方面，预算编制数据低效化。国有为企业编制预算通常通过“以销定产方式”制定预算，通过销售目标控制生产目标及采购目标，然后再把目标分解给销售部门、采购部门及生产部门。如销售目标顺利实现则采购、生产目标顺利实现。如销售目标不能实现，生产及采购部门如预算完成目标则会造成存货积压、资源占用的情况出现。费用方面为了简化预算工作通常使用“增量预算法”，就是对前年度实际费用数据进行调整以确定当期预算数据。但国有企业对大额资金使用有着非常严格的要求，在原大额合同结束后需要重新签订合同时，该方法就会带来预算与实际费用偏离的问题，继而影响预算编制数据有效性。（三）预算执行不到位一方面，国有企业预算执行机构对预算目标细化不到位，未能贴合基层岗位实际，导致预算管理与实际业务脱节，预算执行流于形式，无法发挥实际效用。另一方面，预算执行监督不到位。就内部监督而言，预算职责与执行主体的控制能力不契合、不匹配，导致预算执行偏差无法得到及时反馈。就外部监督而言，过于看重部分关键财务指标，忽略了对预算结果影响较大的非财务指标。此外，预算分析不够深入，通常是财务人员在预算执行报表中填写预算偏差产生的原因，但财务人员因缺乏业务经验，原因分析不全面、不深入，企业规模越大越容易出现这一问题，最终导致预算执行过程中的风险无法得到有效识别与应对。（四）预算考核不合理根据目标性原则，预算考核根本指向就是要促进企业战略目标和预算目标的顺利达成。但就现状来讲，许多国有企业在预算考核中存在以下几点问题：第一，预算考核未能按照目标性原则进行推进，造成预算执行主体只顾部门利益，忽略了企业整体利益。如部分国有企业对营销部门的预算考核，过于强调收入指标和毛利指标，但没有涉及存货周转率等全局性指标；第二，没有在战略发展目标的导向下进行合理的指标设定，造成预算目标很难落地。如部分国有企业没有将预算分析报告纳入实际预算考核中，导致预算差异原因分析不透彻，相关应对措施无法得到有效落实；第三，企业内部考核落实不到位，奖惩机制不完善、不合理。如部分国有企业的员工考核存在人情考量，使得预算考核结果不公正、不客观，相应奖惩措施也形同虚设，不合理、不公平。三、国有企业预算管理的改进对策在明确国有企业预算管理现实意义与存在问题的基础上，国有企业管理者要立足实际，加强现状审视，然后采取针对性措施加以改进，以促进国有企业预算管理的持续优化革新，充分释放其优势效能作用，助推国有企业健康发展。（一）强化预算管理意识针对国有企业预算管理思想认识不到位的问题，相关管理者必须提高重视度，从思想层面进行快速转变，提高思想认识，优化顶层设计，逐层推进全面预算管理落地实施。一方面，国有企业管理层要加强自我建设，发挥带头示范作用，深刻认识全面预算管理的内涵价值，并将预算管理上升到战略高度，与战略目标进行全面对接整合，确保所有执行环节都有着明确的目标导向和制度要求，既要关注收入预算指标，又要关注成本预算指标，增强预算目标的可执行性及战略性。另一方面，国有企业要加强宣传教育，提高企业上下对预算管理的认识度和参与度，夯实预算管理高效协同的思想基础。另外，财务热源在预算编制过程中，要加强与业务部门的交流互动，依据实际业务特点进行指标细化分解，深化业财融合建设。而业务部门在预算执行中，也要严格按照既定流程和制度要求落实，可灵活设置预算管理专员对实际预算执行情况进行跟进，并进行全面的风险识别与评估工作，及时反馈给财务部，第一时间进行风险应对，以确保预算目标的顺利达成3。整体来讲，国有企业上下都必须强化预算管理意识，并有效参与其中，这是确保预算管理高效实施的根本前提。（二）优化预算编制方法国有企业在预算管理实施中，要立足实际，依托战略规划，合理制定预算编制流程，持续优化预算编制方法，以增强预算管理的实效性。面对全新的发展环境，国有企业预算编制必须打破僵化程序，结合战略目标、业务特点、生产周期等，对预算编制方法进行持续优化，如实际经营情况出现重大改变时，为避免发生严重的资源浪费问题，要及时申请预算调整，但这种调整也是在必要情况下进行的，且要严格按照既定流程开展，不得进行随意变更。另外，国有企业还要加强预算管理模式的创新优化，传70预算管理BUDGET MANAGEMENT统落后的管理模式必须及时摒除，确保在与时俱进中增强管理实效性。随着数字经济的全面到来，国有企业要加强数字化建设，构建业财一体化信息平台，全面促进预算管理的数字化转型发展。虽然部分国有企业引进了一些财务软件与系统，但大多停留在预算数据收集、整合与汇总层面，对数据缺乏深入挖掘，预算程序智能化建设不够，使得业务部门和财务部门对预算执行反馈缺乏动态监测，预算执行偏差无法得到快速纠正。对此，国有企业必须加强技术创新应用，打造统一的信息管理平台，消解信息不对称风险问题，在优化预算管理流程与方法的同时，全面提高预算管理精准化水平4。（三）加强全过程监管为增强预算执行有效性，促进预算目标的顺利达成，同时确保资源配置的科学化、长效化，国有企业管理者及相关部门主体必须加强预算执行的全过程监管。具体来讲，就是要对预算执行进行事前、事中、事后管控，确保整体协同、长效推进。国有企业不能将目光局限于预算事前管控阶段，还要重点进行事中监管和事后评价，通过全过程监管能够快速积累经验，为后续预算管理调整提供可靠支撑，并根据其他相关影响因素对预算流程及方案进行合理调整，以确保预算执行规范有序、合理有效地落地。国有企业预算管理要加强精细化拓展延伸，做好预算指标的细化分解，设置专门预算管理岗位，全面客观评估实际预算管理工作量，确保具体责任主体高效完成既定预算指标任务。另外，国有企业还要加强信息系统建设，充分发挥 OA、ERP 等系统优势，对预算编制、分析、调整等进行数据转化，以便预算执行主体能够及时了解预算执行情况，并为动态监管提供有力支撑。此外，国有企业还要加强内部监督管理。根据企业预算情况合理制定目标责任书，并对其中既定项目实施有效的绩效审计，特别是要加强子集团的绩效审计，及时发现子集团报表中的错误数据，然后予以核实、剔除，如已计入损益长期挂账应收账款等。同时要对影响其经济指标的特殊因素加以核实、恢复，如国家政策变动带来的租金减免等。全面有效的绩效审计，可以为后续预算考核提供可靠依据，进而全面客观了解子集团经营情况，然后根据集团战略目标进行合理调整，促进内部预算整体协同与统一5。（四）推进业财融合建设国有企业在预算管理革新建设中，要重点加强业财融合建设，在提高企业运营效益的同时，全面增强预算管理规范性、协同性。预算管理委员会要定期组织召开预算会议，及时全面掌握实际预算执行情况，并做好会议纪要，将具体情况向上反馈给预算管理部门，向下传达给预算执行责任主体，在全员参与中进行深层次的预算分析。另外，还要适时推行轮岗制，引导财务人员深入业务基层，真实了解经济运行及业务发展情况，确保预算内容可行性、目标合理性，深化财务部门与业务部门的对接整合，提高预算管理深度广度，释放业财融合优势效能，增强预算管理规范性与长效性。结语总而言之，国有企业预算管理具有非常重要的现实意义，需要相关人员树立正确认识，明确职能定位，加强现状审视，针对实际问题进行精准改进，以充分促进预算管理优化转型，发挥优势效能，助推国有企业高质量发展。财参考文献1吴敏仪.国有企业全面预算管理的实施研究J.投资与合作，2023（03）：137139.2陈敏.基于业财一体化的国有企业全面预算管理体系优化J.投资与合作，2023（03）：140142.3侯超.国有企业全面预算管理现状分析及模型搭建J.大众投资指南，2023（06）：182184.4王建欣.关于国有企业如何优化全面预算管理的思考J.质量与市场，2023（05）：121123.5蔡海燕.国有企业全面预算管理与资金集中管理相结合的分析J.大众投资指南，2023（05）：182184.