国企人力资源管理转型四路径_陈星煜.pdf

Methodology方 法862023.6文陈星煜在新一轮国资国企改革背景下，国有企业建立市场化经营机制的迫切程度不断提升，推动着国有企业的人力资源管理转型发展。过往，国有企业的人力资源管理更偏向于人事管理，其核心功能往往体现在一些事务性工作上，比如核算员工薪酬、保管员工档案、办理员工入离职等；如今，其将承担更高的功能价值，比如吸引和招募关键人才、激发人才潜能、打造人才梯队、提升人才效能等，在国有企业高质量发展中发挥更为重要的角色。国企人力资源管理四痛点通过服务数十家省市级国有企业，笔者分析得出了国有企业人力资源管理现状四痛点。1.定位不高：人力资源管理支撑企业战略力度不足长期以来，国企更关注业务层面的规划和资源配置，而对人力资源管理等中后台部门的关注度和资源配置略显不足，很多国企仍将人力资源管理定位为事务性工作居多的从属部门，导致企业人力资源管理基础薄弱，比如很多国企没有制订部门和岗位说明书，由此出现员工定岗难、工作扯皮、考核无依据等现象，也加大了人力资源管理优化和变革的难度；同时，事务性工作居多的从属地位使人力资源管理价值发挥有限，对企业战略发展的支持力度明显不足。2.专业不精：人力资源管理人员能力水平有限国企人力资源管理水平提升面临两大难点。一是员工长期承担的事务性工作居多，没有足够的精力承担优化类或变革类工作，部分国企甚至没有单设人力资源部，“一人多岗”现象较为普遍。二是员工专业能力不足，由于人力资源管理定位不高，部分国企人力资源部员工配置较弱，呈现“背景不相关、年龄偏大”现状。3.动力不强：人力资源管控机制运作不畅在新一轮国资国企改革背景下，国企重组整合成为常态，这更考验国企的人力资源管控机制是否能够有效实施。国有企业人力资源管控常出现两类问题：一是“先局部，后整体”，集团总部层面对子公司人力资源的管控力度不足，对子公司的人力资源管理优化或变革的导向不明确，子公司各自为营，建设自身的人力资源管理体系，导致集团人力资源管理无法高效整合。二是“胡子眉毛一把抓”，集团总部对不同类型的子公司采用同一种管控手段，管控力度过高，在一定程度上不利于竞争类子公司的市场化经营发展。关键词 人资管理三支柱 人资管控模式 人资管理数智化 神东煤炭 中海油服国企人力资源管理转型四路径重塑人力资源管理定位，搭建三支柱架构，优化管控体系，探索数智化转型Methodology方 法872023.64.效率不足：人力资源管理数字化程度低经过了“十三五”发展，国有企业人力资源管理信息化水平有所提升，信息化运用更多体现在“考勤、流程审批、档案管理”等基础功能领域，而“招聘、薪酬、绩效、培训”等核心领域的信息化运用较少。同时，对数据的深层次挖掘和分析的功能较弱，整体来看，国有企业人力资源管理数字化水平仍待进一步增强。有针对性地开展转型工作基于四大痛点，本文提出与之对应的四种转型路径，一是提升高度，将人事管理定位提升至战略性人力资源管理定位；二是打造精度，搭建人力资源管理三支柱架构，实现专业化分工和合作；三是把控力度，优化人力资源管控体系，理顺权责关系；四是提高效度，技术赋能人力资源管理工作，强化数据对管理决策的支持作用。1.提升高度：重塑人力资源管理定位在战略性人力资源管理定位下，国企人力资源管理部门将承担四类角色：一是战略推动者，制订企业人力资源规划，明确人力资源管理目标和重点任务，成为企业战略发展的有力支撑；二是业务合作伙伴，深入了解业务，发掘匹配业务发展的人力资源管理需求并提出解决方案；三是员工代言人，持续关注员工的发展，为员工营造良好的企业文化氛围；四是人力资源管理专家，专业能力扎实，能为上述三类角色提供强有力的专业支撑。基于此，国有企业人力资源管理框架如图 1 所示。通过制订人力资源规划，向上承接企业整体战略规划，明确未来企业人力资源管理的核心目标和重点任务，向下指引人力资源各个模块，为其具体工作开展提供高位政图1 国有企业人力资源管理框架战略导向明确集团总部、子公司人力资源管理部门定位和权限组织分析员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理员工晋升文化建设岗位三定职级体系建设薪酬体系建设组织模式设计部门设置部门职能分析岗位说明书人才测评人岗匹配岗位价值评估职级发展通道职级管理机制薪酬水平设计薪酬分配设计薪酬调整机制中长期激励设计企业文化建设员工工作满意度调查企业文化建设方案活动策划模块优化具体工作落实具体工作管控模式设计国有企业整体战略规划人力资源规划顶层规划：人资定位、人资发展目标等模块规划：组织与岗位、职级、薪酬、企业文化等各细分模块发展策略组织保障：保障举措、具体计划等Methodology方 法882023.6策支持。基于人力资源规划，明确企业的人力资源管控模式、组织分析、岗位三定、职级体系建设、薪酬体系建设等各个模块的优化方向，打牢人力资源管理基础，以此提高招聘、培训、员工晋升等具体工作开展的效率和效果。如自身专业能力有限，也可聘请外脑协助进行优化。2.打造精度：搭建人力资源管理三支柱架构针对中大型国有企业，尤其是集团型国有企业，单一的人力资源管理部门很难同时承担上述四类角色，建议搭建三支柱部门或团队架构，如图 2 所示。在三支柱架构下，国企人力资源管理将呈现以下三大特点：一是以客户为中心，客户包括上级单位、内部员工、离退休人员等，通过人资业务合作伙伴（HRBP），关注各类客户群体的特点和需求，通过人资内部专家（COE），设计定制化服务，通过人资共享服务中心图2 国有企业人力资源管理三支柱架构内外客户群人资业务合作伙伴HRBP人资内部专家COE人资共享服务中心HRSSC常设于集团总部内部专家根据HRBP提供的优化需求，可持续地提供人力资源优化解决方案，并联合HRSSC、HRBP，共同推动方案落地交付常设于集团总部通过数字化系统处理集团内部人力资源具体事务性工作，比如人力资源数字化建设和管理、员工关系、档案管理等常设于子公司或事业部充分了解基层人力资源管理需求落实总部人力资源优化政策和方案模式定义特点集权程度最高，集团总部直接对子公司行使集权管理的控制模式，子公司实际上不具有独立的决策权适用情景：子公司独立运作能力不强，职能管理人员作用小分权程度最高，集团总部几乎不参与子公司人力资源管理工作，子公司拥有较大自主管理空间。集团总部拥有子公司高层任免权限适用情景：子公司市场化经营程度较高、混改型企业等集权程度适中，集团总部通过完善其子公司治理实现对子公司的管理和控制，集团总部在人力资源管理方面保持对子公司必要的管理控制，子公司本身有独立的决策自主权适用情景：大部分独立运作的全资和控股子公司优势:集团总部对子公司直接实施控制，有利于实现协同效应；信息对称程度高，集团总部能够及时地掌握子公司实际情况不足：集团横纵向管理难度大、成本高，影响子公司独立发展积极性优势：集团总部的横向协调工作量较小，管理成本较低；子公司自身的决策能力和权力较大，可以根据环境的变化及时做出相应调整不足：不利于发挥集团与子公司的协同效应，信息不对称现象较多优势：参与边界适中且清晰，管理效率较高不足：对集团、子公司治理体系的完善度要求略高行政管理型自主管理型治理型表1 国有企业人力资源管控模式Methodology方 法892023.6（HRSSC），落实各项服务；二是强调业务驱动，凸显人力资源管理对业务发展的前瞻洞察和主动牵引作用，通过与业务机构的深入沟通和通力合作，推动人力资源策略高效落地，提升员工敬业度；三是关注资源整合，相对独立的 COE 可以整合企业内部各层级资源以及外部资源，根据 HRBP 提供的需求设计出可落地的优化方案。3.把控力度：优化人力资源管控体系针对中大型国有企业，尤其是集团型国有企业，集团如何平衡好总部与子公司之间的人力资源管理权责，使其既符合总部对子公司的管控要求，又能给予子公司一定的自主发挥空间，是人力资源管控模式选择的关键。常见的集团型国有企业人力资源管控模式如表 1 所示。4.提高效度：探索人力资源管理数智化转型作为企业组织和人才赋能的核心部门之一，人力资源管理数智化升级需要走在前列。一方面，利用数智化技术，助力人力资源管理三支柱服务模式的搭建和运作，快速响应业务需求，实现人力资源管理与业务的联动；另一方面，注重企业中后台职能管理的整体数智化建设，人力资源管理需要与企业其他中后台职能管理联动，打造支撑业务转型发展的一站式“集成中后台”。在人力资源管理数智化建设过程中，特别强调两个联动，一是“企业、组织与个人绩效管理”的联动，二是“客户、业务与员工培养”的联动，比如在薪酬福利模块建设中，除了设计“薪酬预算、核算、发放、审计”等常规流程，还需要设计“企业经营与员工收入联动分析”功能；在绩效管理模块，需要设计绩效考核自动化闭环管理，减少考核工作耗费的人工成本，提升绩效考核结果可信度。人力资源管理转型在国企中的应用本文选取两家大型国有集团人力资源管理转型案例，其中，神东煤炭案例侧重于介绍人力资源管理转型一体化解决方案，中海油服案例侧重于如何搭建人力资源共享服务中心。1.神东煤炭：一体化人力资源管理转型国能神东煤炭集团有限责任公司（以下简称神东煤炭）是国家能源集团的骨干煤炭生产企业，为典型的大型国有集团。神东煤炭主营业务为煤炭生产及洗选加工，经过多轮扩张，下属二级单位达到 50 个，其中生产单位 13 个，专业化服务单位 16 个，综合和后勤单位 21 个，员工人数有 2 万名左右。“十四五”期间，神东煤炭设定了一个愿景目标：未来五年，再造神东。为了达成这一愿景目标，神东煤炭亟须弥补自身在人力资源管理上的短板，提升企业拥有的人力资本。神东煤炭人力资源管理短板包括以下三点：一是功能定位低，企业对人力资源管理的定位和功能发挥仍停留在人事管理层面；二是员工承担的事务性工作量大，无法抽出精力对集团战略和业务开展更深层次的服务和支持；三是人力资源管理信息化成效一般，集团内部数套人力资源信息系统并行，系统集成化程度低，导致数据没有实现共享，大幅度影响信息化使用效率。基于上述情况，神东煤炭聘请外脑设计一体化人力资源管理转型方案，整体解决方案如图 3 所示。整个方案核心目标是通过试点实施及推广，为神东煤炭建立一套支撑集团战略及业务发展的人力资源管理体系。围绕这一核心目标，提出以下三大解决方向。一是推动管理思想变革。推动管理思想的变革核心是提升人力资图3 神东煤炭人力资源管理转型解决方案建立一套支撑集团战略及业务发展的人力资源管理体系推动管理思想变革1构建HR三支柱架构2更新HR信息系统3提升能力拔高定位技术支撑Methodology方 法902023.6源部门定位，明确人力资源部承担两大类工作，即战略性工作和事务性工作。对集团总部而言，集团人力资源部在战略性工作花费的精力应明显高于事务性工作。集团总部人力资源部将专注于人力资源决策性工作，关注人力资源制度体系的完善，在此定位下，集团总部将更有精力完善基础性工作，比如基于工作分析的岗位体系优化、基于胜任素质模型的员工招聘和选拔、基于学习地图的培训体系设计等，人力资源管理工作对集团战略和业务发展的支撑程度得以提高。新设立神东人力资源共享服务中心，其核心定位是处理集团内各个业务单元与人力资源管理有关的行政事务性工作，包括员工招退管、社保、薪酬福利发放、再就业、劳务派遣用工等职能，神东人力资源共享服务中心将统一为集团提供人力资源事务性工作服务。子公司人力资源部将着重承担业务合作伙伴职能，支撑集团政策制度落地的同时，结合子公司发展实际，提出差异化人力资源管理需求，通过上传下达，持续完善子公司人力资源管理体系。二是搭建人力资源管理三支柱架构。神东煤炭在决策是否对人力资源架构进行调整时，核心考虑三个要素：是否启动，何处着手，何处停止。这三个要素都是由企业的组织特性决定的，财务因素决定是否启动，服务需求决定优化的深度，基础设施决定落地实施的长度。从财务成本的角度，人资管理三支柱模式有望降低劳动力成本和提升人效。大量国内外成熟案例研究表明，人力资源管理三支柱模式，尤其是人力资源共享服务中心的建立，可以提高企业内部人力资源的