国有企业深化三项制度改革的实践与探索_李智超.pdf

经验交流symposium第 82 页2023/6 （下）总第413期国有企业深化三项制度改革的实践与探索文/中海石油（中国）有限公司天津分公司李智超某公司是以中方为作业者的合作公司。为贯彻落实党中央、国务院全面深化改革的方针政策和中国海油集团公司中国海油改革三年行动实施方案（2020-2022年）的具体要求，某公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入领会国有企业改革的重大意义，紧紧围绕中国海油集团公司“1534”总体发展思路，坚持问题、目标、结果导向和市场化改革方向，以打造高素质干部人才队伍和提高企业核心竞争力为目标，以重构岗位体系、畅通职业发展通道、建立岗位价值型薪酬分配体系为主线，健全岗位、能力、绩效管理支撑体系，与干部人才队伍建设“3+1”工程相协同，构建起与企业功能定位相配套的市场化人事劳动分配机制，提高效率效能，增强企业活力，促进公司治理体系和治理能力现代化，为加快建设中国特色国际一流能源公司提供坚强的组织保障。一、改革总体要求某公司党委坚持以公司高质量发展为基本要求，团结带领全体干部员工共同构建更加科学的绩效评价机制、更加严格的用工和更加完善的薪酬分配制度，以实现各项改革指标。在改革过程中遵循以下原则。（一）坚持党的领导。充分发挥党委在改革中统揽全局、科学决策、把关定向的作用，为深化三项制度改革提供坚强有力的政治保证、思想保证、组织保证。（二）坚持契约化管理。完善以岗位职级动态化为基础、以合同管理为核心的全员契约化用人用工制度，坚持责权利相统一、激励约束相结合，强化全员绩效管理，坚持“严考核、硬兑现”，着力解决“干部能上能下”“员工能进能出”“收入能增能减”（以下简称“三能”）等机制问题。（三）坚持精干高效。以深化用工制度改革为切入点，把握数字化、智能化发展趋势，充分考虑技术进步因素，科学定岗定编定员，做到人尽其责、才尽其用。完善以岗定薪、岗变薪变、有效激励的薪酬政策，体现效率优先、兼顾公平的分配原则。（四）坚持统筹兼顾。突出战略目标引领，将深化三项制度改革贯通于公司“十四五”发展规划、改革三年行动方案、干部人才队伍建设“3+1”工程之中，整体设计、分类实施、重点突破。二、干部人事制度改革方面（一）选优配强公司直管干部。以国有企业领导人员“20字”为标准，注重选拔政治信仰信念坚定、工作作风过硬、敢于担当作为、注重团结协作、经过基层复杂环境历练、领导经验丰富、廉洁自律的优秀年轻干部。将直管干部年龄结构4:3:3作为刚性要求，即45岁左右占40%，40岁左右、35岁左右各占30%，直管干部平均年龄降至40岁以下。在直管干部选拔任用过程中，坚决执行“双50%”的硬性要求，即新提任到直管干部岗位的，35岁左右年轻干部不低于50%。（二）建立后备人才库，持续加强员工队伍建设。原则上，每两年组织一次后备人员选拔工作，在注重实绩的基础上综合考虑人选年龄结构，从源头加强优秀年轻干部队伍建设。即，新选拔的海上二级岗位后备人员30岁及以下占50%，三级岗位后备人员25岁及以下占50%；如无法满足上述年龄结构要求，则予以适当放宽。但二级岗位需优先考虑35岁（不含）以下、三级岗位需优先考虑30岁（不含）以下的优秀年轻员工。（三）注重后备人员使用与培养。充分发挥后备人员的工作积极性和主动性，强化对后备人员的绩效考核，后备资格与绩效考核成绩挂钩，后备人员月度绩效成绩应高于平均分，如1次低于平均分进行提醒，2次低于平均分取消后备资格。后备人员在取得后备资格后，应在第一时间完成后备岗位的安全取证及相关培训，积极主动替班、代班，不断提升工作能力和工作业绩。取证情况和替班、代班次数将作为正式上岗的重要参考。（四）加强领导干部绩效管理，健全“低绩效问责”机制。对直管干部进行年终述职考核。考核主要包括组织绩效考核和综合考核，其中综合考核包括工作作风、廉洁从业和民主评议等方面。实行组织绩效考核和【摘要】深化三项制度改革是落实党中央深化国有企业改革部署的迫切需要，也是公司实现高质量发展的迫切需要。某公司以高质量发展为基本要求，带领全体干部员工共同构建了更加科学的绩效评价机制、更加严格的用工和更加完善的薪酬分配制度，为高质量发展提供坚强的组织保障，具有借鉴意义。【关键词】三项制度改革；国企；高质量发展第 83 页2023/6 （下）总第413期综合考核评价“双达标”机制，任一项考核未达标的，均要视情形进行约谈、诫勉、调整岗位、降职、免职或解聘。部门经理/总监考核内容及权重：组织绩效占50%，工作作风占20%，廉政建设占20，民主测评占10%。岗位经理考核内容及权重：组织绩效占25%，业务工作占25%，工作作风占20%，廉政建设占20，民主测评占10%。三、劳动用工制度改革方面（一）实行总监、监督考核轮岗机制。根据油田设施产量和管理复杂程度，设立一级总监（M8），明确选拔条件和标准，加强对总监、监督的日常考核并定期轮岗，提升管理能力和水平。对一级总监实行“非优必转”制度，即连续两年考核不是优秀的，降为二级总监（M9）。对于年度考核不胜任的总监、监督降低一级使用。原则上，在同一设施担任总监、监督/平台长超过5年，应在公司范围内进行轮岗。（二）实行“岗位合同制”用工管理制度。在签订劳动合同的基础上，用人单位与员工按岗位签订岗位聘任协议，实行一岗一协议、换岗变协议。（三）优化中高级技术（技能）人才比例。加大对中高级技术（技能）人才的培养力度，至少培养1名分公司技术专家和2名分公司技能专家，高级技师和技师比例持续高于分公司平均水平，将高级技师、技师培养数量作为硬性指标纳入生产单元年度绩效考核。同时，将技能鉴定等级作为选拔后备人员的重要参考依据，三级岗位优先考虑具有高级工资格的员工，二级岗位优先考虑具有技师资格的员工。（四）强化中高级技术（技能）人才聘期考核。严格执行年度、聘期考核制度，组织签订聘期任务书、年度工作责任书，明确聘期职责、目标任务，压实责任。聘期考核结果按A、B、C、D四个等级实行强制性分布，比例为2332。A等作为重点培养对象，优先推荐竞聘上一层级，B等可直接续聘，C等有条件续聘，D等不再续聘。（五）健全员工优胜劣汰机制。严格落实绩效考核得分排序要求，考核结果合理分布（详见表1），将员工绩效考核等级统一设定为“优秀”“良好”“胜任”“不胜任”四类。对绩效考核“不胜任”的员工转岗培训，重新上岗后考核结果仍“不胜任”的，依法解除劳动合同。严格新招聘应届大学生管理，适度把握淘汰率，第一次签订劳动合同的期限不超过3年，依法设定劳动合同试用期，试用期内不符合录用条件的终止劳动合同；劳动合同期满考核“不胜任”的，不再续签劳动合同。表1绩效层级分布比例分数等级占比90以上（含）优秀不超过15%8089良好50%75%6079胜任不低于10%60以下（不含）不胜任不做硬性规定同层级岗位平均85分（不含优秀及不胜任员工）。（六）实施全员月度绩效考核。各部门、各设施根据当月重点工作及岗位职责为所属员工设定绩效考核指标，指标数量一般不超过3个。根据考核指标完成情况，分级进行考核，最终考核结果由党委会或公司领导层集体研究确定。月度绩效考核评分原则详见表2。表2全员月度绩效考核评分表岗位考核等级及权重部门经理/总监分管领导50%总经理50%岗位经理部门经理50%分管领导50%陆地一般员工（有专业负责人）专业负责人50%部门经理50%陆地一般员工（无专业负责人）部门经理100%海上二级岗位一级岗位60%部门经理40%海上三级岗位二级岗位60%一级岗位40%海上四、五级岗位（无三级岗位）海上四、五级岗位（有三级岗位）三级岗位50%二级岗位30%一级岗位20%四、收入分配制度改革方面（一）全面推行岗位绩效工资制。按照集团公司以业绩导向的工资总额预算管理要求，健全与岗位合同制用工相匹配的、与业务发展相适应的员工薪酬福利体系，统一规范员工薪酬福利制度，实行“岗位基本工资+津贴补贴+绩效奖金”的薪酬制度，以岗位价值和员工能力确定岗位基本工资，以业绩贡献确定绩效奖金。（二）强化绩效考核结果应用。建立以价值贡献为导向的绩效考核体系，实行全员月度绩效考核（公司领导班子除外）。按照绩效奖金总量考核发放、授权二次分配、加强监控指导的管理原则，建立绩效奖金与组织及个人绩效考核结果联动的分配机制。年度绩效考核除影响绩效奖金外，还可与岗位调整、培训发展、职级升降挂钩。根据日常考核和专项考核结果，加强即时奖励和专项奖励，推动薪酬分配向作出突出贡献人才和一线关键苦脏险累岗位倾斜，提升骨干员工获得感。（三）优化绩效奖金分配制度。综合管理部负责给予统一的政策指导，在政策弹性允许范围内，各部门/生经验交流symposium第 84 页2023/6 （下）总第413期产单元根据绩效分数确定员工奖金的分配比例或分配系数，以充分体现当月或对应期间内每个岗位人员的工作业绩，实现薪酬能高能低；根据上述分配比例或分配系数，由综合管理部负责汇总测算具体实发金额。五、结语深化三项制度改革是提升劳动生产率、实现高质量发展的必然要求，也是国企改革三年行动的关键环节和标志性工程，某公司坚持人才中心地位，落实人才兴企战略举措，深入推进三项制度改革进程，切实改到位、改彻底，向改革要动力、要活力、要效益，对于增强公司竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，具有重要意义，为公司高质量发展提供坚强的组织保障。【参考文献】1刘琳.深化国有企业三项制度改革的几点建议J.现代商业,2022(16):135-137.2李兴.三项制度改革下国有企业绩效考核管理建议J.人才资源开发,2022(08):90-92.3吴妙琴.国有企业三项制度改革实现路径研究J.企业改革与管理,2022(02):9-11.4张会香.深化三项制度改革建“三能”机制激发企业内生动力J.办公室业务,2021(24):60-61.5蒲文杰.三项制度改革背景下的国有企业人事制度改革J.人才资源开发,2021(18):85-86.6聂莉雅.关于深化国有企业三项制度改革的探索与思考J.中国产经,2021(13):122-123.7刘朝全,陈嘉茹.对深化国有企业三项制度改革的思考J.北京石油管理干部学院学报,2021,28(01):9-12.8冀辉涛.国企三项制度改革的历程、现状和关键点J.建筑,2020(23):26-29.9郑丹.三项制度改革下的人力资源管理实践J.中小企业管理与科技(上旬刊),2020(08):16-17.10赵小森,耿小凯,李啸,杜春.油气田企业深化三项制度改革的思路与策略J.天然气技术与经济,2020,14(03):79-83.（上接第57页）我们可以运用法治思维和法治方式实现公平和正义，发挥法治的政治功能，从而进一步实现政治主张和政治理想，但绝不能以道德说教或者政治言论替代法律实施。在法学方法论中，有一种去政治化的思想倾向，试图将法律与政治、社会、道德剥离开来，既没有意义，又没有可能，反而使法治陷入孤立和僵化。而片面强调法治的政治、社会功能，从绝对化的实质法治思维出发，以为只有完全依靠实质方法，才可以实现法治理念。当法律的规范功能基本丧失之后，法治的政治功能、社会功能等等根本就无从谈起了。还有一些管理者受到传统的政法思维的影响，明显不习惯于法治的束缚，喜欢搞变通，追求效率，不惜损害公平，从长远来说肯定是得不偿失的。对于绩效管理而言，也一定会面临公平与效率的选择问题。此两者不可偏废，片面地追求哪一个目标都是不明智的选择。对于税务绩效结果运用来说，其刚性要求越来越强，显著地提升了各方参与主体的重视程度。但从反面来说，又有可能因为提前预订结果而导致绩效考核失去客观真实性。除了极个别人为因素以外，由于现行的绩效考核结果与提拔晋升、职务晋级、评先评优、交流遴选、重点培养全面挂钩，特别是考核末位的惩处机制，使得考核者在绩效管理实施过程中畏首畏尾，甚至为了一定范围内的所谓“顾全大局”而人为干预考核过程和结果。无论是在绩效管理领域，还是在法治实践过程中，在当前维稳压力居高不下的情形下，有时难免会采取一些应急措施和变通手段，达成暂时的双方妥协与和解。然