煤炭企业财务共享中心的建立与优化_韩玉海.pdf

煤炭企业财务共享中心的建立与优化韩玉海(山西兰花大宁煤炭有限公司，山西晋城048114)摘要:在 20 世纪 80 年代，西方发达国家就已经形成了“共享服务”理念，其煤炭企业在不断探索与实践中建立起了财务共享中心。经历了一段时间的发展，财务共享中心被我国大型煤炭企业集团率先应用，并慢慢被国内其他煤炭企业接受。随着大数据时代的到来，我国财务共享中心迎来了新一轮的挑战与发展契机。在大数据背景下，本文对煤炭企业财务共享中心建立存在的问题进行分析，提出了优化煤炭企业财务共享中心的若干策略。关键词:煤炭企业;财务共享中心;问题;策略中图分类号:F42621;F4067文献标识码:B文章编号:10080155(2023)020073031 前言随着国家煤炭产业结构的优化升级，以及智能矿山、绿色矿山的建设发展，各地煤炭企业向着大型基地、煤炭企业集团的管理模式转型，在规模化运营模式下，煤炭企业集团下属子公司数量也逐年增加，对下属子公司财务部门的工作量、财务人员业务能力、核算流程提出了较高要求。在传统分层次财务管理模式中，基层财务需要层层上报、审批相关数据、报表，这样不仅影响数据传递效率，还会降低数据时效性，导致煤炭企业总部不能及时对外界影响因素做出判断、决策。同时，集团内部子公司财务部门数量的增加，使交易业务变得复杂，无法及时监控资金在集团内部的流动，降低了集团资金使用效率。因此，煤炭企业传统的财务管理模式已经无法适应现代企业制度、管理会计、大数据时代发展的要求，如何实现财务管理转型，不断提高财务管理效率与水平，已经成为我国煤炭企业应解决的首要问题。在这样的背景下，财务共享中心被越来越多的煤炭企业采用，在煤炭企业财务管理中发挥了积极作用，并对传统的财务管理产生了深远影响。2 煤炭企业财务共享中心在建立时存在的问题21 共享中心未能与经济业务对接目前，我国多数煤炭企业建立的财务共享中心仍停留在会计核算层面，多将资金监管、往来款核对、费用报销等业务进行共享，在一定程度上提高了煤炭企业集团管理效率。但很少有煤炭企业将财务共享中心与煤炭企业经济业务活动结合，未能为管理层规范业务、提高效率、降低风险提供支持。一是个别煤炭企业财务共享中心与煤炭企业实际业务活动的地点不同，财务共享也只停留在编制统一的财务管理制度、预算指标体系等方面，对收集到的各下属单位的数据进行分析、整理，没有使集团总部真正了解下属单位情况;二是财务共享中心的财务系统与业务系统对接存在难度，业务信息传递不及时，导致财务信息系统收到的信息会滞后。22 未能为财务共享中心运行提供信息技术支持目前，大型煤炭企业集团在财务共享信息化系统中应用了以下管理模块:一是业务系统模块。该模块是对煤炭企业各业务部门进行管理的模块，大体包括仓储系统、采购系统、合同管理系统等。二是财务核算、资金监管、会计档案保管系统。三是保证煤炭企业流程规范的运营支持系统。四是与税务机关、银行信息化软件实现端口对接。而在大数据时代背景下，煤炭集团生产经营、分析市场外界环境均要收集、整理、分析数量庞大的信息，这些数据与信息的种类五花八门，加之煤炭企业在信息化建设上投入不足，没有为信息共享、系统端口对接提供支持，无法满足管理层对数据分析的要求1。23 缺少管理会计人才财务共享中心建立的初衷除了要便于会计核算，还偏重于管理会计，通过数据分析为煤炭企业管理层提供更多准确、及时的数据信息。目前，煤炭企业财务共享中心中财务会计人员较多，管理会计人员较少，财务会计人员只擅长财务核算，综合素质有待提升，因此应注重对财务会计人员的培训，实现财务会计向管理会计的转型。24 缺少财务共享模式创新煤炭企业目前的财务共享模式多数只对财务核算进行共享与集中，由集团总部建立财务共享中心，实现对下属各分支机构、子公司的统一管理，且没有将财务共享中心扩展到集团外企业。同时，财务共享中心业37DOI:10.13487/ki.imce.023183务集中在财务管理方面，例如往来款项核算模块、总账明细账核算模块等，只能在短期内对下属单位进行核算，只能服务煤炭企业内部，无法向外界提供会计服务，更谈不上为省外、国外提供财务外包服务。25 财务共享中心绩效考核难度大目前，在对财务共享中心进行考核时，多是以服务水平、业务办理效率为主要考核标准，对财务人员进行考核时无法制订科学、公平的考核标准，财务共享中心的工作主要围绕着单一的模块展开，其工作内容基本都是重复性的，没有进行统一的规范化管理，增加了工作成果考核的难度。此外，财务共享中心工作人员在福利待遇、晋升空间方面存在限制，无法激发财务人员的主观能动性。3 煤炭企业优化财务共享中心建设的具体途径31 将财务共享中心与煤炭企业经营流程结合财务共享中心的建立过程实质上就是对煤炭企业原有的工作流程进行梳理、规范的过程，要求煤炭企业对标准化、数量化的经营活动进行统一管理，并对财务部门原有工作人员的岗位、工作流程进行再次分配，使分配后的人员岗位与流程能够适应财务共享中心的工作要求，不断提高煤炭企业财务共享中心的工作效率。目前，多数煤炭企业财务共享中心将工作精力放在了会计核算方面，如往来款记录、总账明细账记录与核对、银行存款等资产科目的核算等，并没有对生产经营流程进行管理。因此，煤炭企业应将财务共享中心的工作重心放在流程集中、数据标准化等方面，从对部分业务进行核算的模式转向提高煤炭企业经济价值上，不断扩展财务共享中心工作的范围与领域，多向管理工作层面倾斜。财务共享中心是持续优化煤炭企业生产经营流程的过程，需要煤炭企业在具体实践工作中对现存问题进行梳理、分析，为修订原有的工作流程与制度提供依据，根据财务共享中心制订的统一核算标准、管理标准，确保财务共享中心的工作流程更加标准化、规范化，使财务共享中心不断提升财务服务工作的质量与效率2。32 为财务共享中心运行提供必要的信息化条件财务共享中心要实时地对业务部门、下属单位进行监控，就离不开高效的信息技术的支持。目前，煤炭企业经营规模不断壮大，财务共享中心每天要处理的数据量增加，需要煤炭企业管理层为其运转提供强大的信息化后台。大数据时代背景为煤炭企业财务共享中心的运行提供技术支持，云计算、图像识别等信息化技术应与 EP 综合平台对接，并将各业务部门、下属单位自行使用、开发的独立信息化系统与煤炭企业EP 系统端口对接，实现煤炭企业总部对下属单位的整体掌控。同时，煤炭企业应加强对信息化技术建设的投入，学习国内先进企业集团财务共享运营模式，在企业内部建立共享云平台，通过信息化系统及网络，使业务数据与云端连接，通过云计算获取、传递数据，实现集团企业内部的信息共享。33 促使煤炭企业财务人员向管理型人才转型煤炭企业可利用财务共享中心在提升工作效率上的优势，使煤炭企业财务人员解放双手，有更多时间参与煤炭企业经营管理，实现向管理型财务的转变。首先，煤炭企业管理层应重视财务人员的业务培训工作，使煤炭企业改变将财务人员定义为“账房先生”的思想，使煤炭企业财务人员能形成大局观念，逐步参与到煤炭企业经营决策中。在培训内容上，煤炭企业可将大数据应用、内部控制、预算管理、风险防范与报表分析等工作纳入培训方案中，使财务人员既能知晓财经相关法律法规，又可以熟练地操作信息化系统平台，通过不断地学习提高煤炭企业财务人员的综合业务能力。其次，财务型管理与管理会计的最大区别在于，财务会计报告主要供给外界，使其了解煤炭企业财务状况、经营成果，而管理会计在对财务数据进行分析、整理后，将得出的结论、参考意见提供煤炭企业管理层、业务部门，不断改善煤炭企业的生产经营流程、降低内部财务风险。财务人员应积极实现观念与身份的转变，用心去了解煤炭企业的战略发展目标，深入车间一线学习业务知识，将理论与实践结合，为煤炭企业生产经营活动提供预测、监督与考核服务。最后，财务人员在分析数据时，应坚持从战略发展眼光看待数据，使煤炭企业管理层制订的每期目标既能保证成本支出最低，又能为煤炭企业提高未来的经济效益提供支持，在确保煤炭企业财务人员采取正确、规范的分析方法的基础上，对煤炭企业面临的各种风险及未来收益进行预测、防范。同时，结合煤炭企业生产经营过程与管理特点，及时寻找企业在生产经营与管理中存在的潜在风险点，制订具体可行的措施加以防范，为企业管理层提供科学、有效的管理建议3。34 实现煤炭企业财务共享中心全球化发展目标煤炭企业经营范围与经营规模不断扩大，在本地建立的财务共享中心已经无法满足经营管理需要，需要其拥有全球化眼光，在下属机构所在地建立财务共享中心。煤炭企业应根据自身经营特点及下属单位地域分布情况，分别在各地建立财务共享中心，再通过互联网对分散在各地的财务共享中心进行信息整合、指令下达。同时，煤炭企业管理层要提高对财务共享中心工作的重视程度，参与财务共享工作，利用大数据等信息化技术为财务共享中心提供良好的运行平台，并47通过标准化的流程与数据，使煤炭企业的重要业务均能被纳入财务共享中心中，逐步扩大财务共享中心的工作范围。此外，煤炭企业也可选择实力雄厚的财务共享公司为煤炭企业提供优质的外包服务，一来可以满足煤炭企业财务管理需要，二来可使煤炭企业全身心投入主营业务中，由更有经验、专业性更强的财务共享公司为煤炭企业承担财务共享中心职责，在提高煤炭企业财务管理效率的同时，降低了运营成本。具备条件的煤炭企业财务共享中心也可在完成本企业财务管理工作后，承担一些外界的财务共享工作，不仅可以解决经营支出问题，还可为煤炭企业增加利润点，使财务共享中心从煤炭企业的成本中心转为利润中心，促使财务共享中心向大数据处理中心、分析中心转型，依托煤炭企业技术平台和营运能力向煤炭企业集团各分支机构、外部有需求的煤炭企业提供专业的财务外包服务，打造全球化的财务共享中心，在向煤炭企业集团的全球业务提供共享服务的同时，为煤炭企业创造价值。35 制订科学、公平的绩效考核指标为进一步改善煤炭企业财务共享中心考核标准不统一、不公平的现状，建议煤炭企业在制订考核指标时，应从服务客户角度出发，在煤炭企业内部制订统一、规范的考核标准。首先，在编制考核指标前，应通过调查问卷等方式了解煤炭企业客户对产品与服务的要求，以提高服务质量与效率作为考核指标的重要内容，例如将客户满意度、处理时间、受理数据等指标作为考核服务质量的重要标准。其次，将煤炭企业战略发展目标与工作计划以指标方式层层分解至每个业务部门、每个人，使财务共享中心工作人员与业务部门工作人员清晰地了解本职工作，强化沟通与配合，共同为完成财务共享工作做出贡献。再次，财务共享中心应根据预算指标完成情况，对每个业务部门的执行差异进行深入分析，及时查找原因，为下一步完善制度、修改流程提供宝贵素材。同时，要根据考核结果对业务部门、工作人员进行奖惩，充分调动煤炭企业工作人员参与经营管理、财务管理工作的积极性。最后，财务人员应根据考核结果总结工作，找出工作存在的问题，及时沟通、反馈，分析差距，找出解决方法。4 结论财务共享服务最大的优点是可以降低成本，在煤炭企业业务量不断增多时，财务人员不增反降，节约了人力成本。煤炭企业集团将各个地区、各个国家的相同业务进行融合、实施共享，减少了业务处理成本，加强了风险控制。财务共享中心制订的标准化、规范化的生产经营流程，可以大大降低煤炭企业工作人员出现差错的概率，提高煤炭企业的管理效率，确保煤炭企业增值。同时，将财务共享中心与大数据等信息技术结合，服务客户，提升煤炭企业客户满意度，也可通过外包形式增加煤炭企业利润点或发挥专业优势，为煤炭企业的可持续发展提供保障。在今后的发展历程中，越来越多的煤炭企业将关注财务共享中心的模式，并积极通过在各地、国外建立财务共享中心实现全球共享目标，为煤炭企业财务管理转型提供技术保障。参考文献:1 胡绍学大数据时代我国企业财务共享中心的优化 J 财政监督，2018(01):9499 2 蒋莉平财务共享服务在高校财务管理中的应用 J 西南林业大学学报(社会科学)，2018，2(05):1721 3 王丹财务共享模式在企业集团财务管理中的应用分析 J 现代经济信息，2018(18):19