企业管理与“上善若水”_李平.pdf

清华论坛 Focus50企业管理与“上善若水”李平|文李平：丹麦哥本哈根商学院中国企业教授、东北财经大学特聘教授“水”的隐喻对目前管理实践具有独特意义。首先，“水”可以隐喻企业的发展阶段与变化机制。其次，“水”可以隐喻企业组织活力的层次与挑战。再次，“水”可以隐喻企业组织“三台架构”的必要性与可行性。最后，“水”的隐喻可以阐明组织活力与“三台架构”的内在联系。“上善若水”的本质，即自由开放，从而体现组织活力的源头活水。德经里，老子以水喻道，强调了“上善若水”。因为“水善，利万物而不争”（水的目的），以及“柔胜刚，弱胜强”（水的手段），被世人广为传颂。在论语雍也篇中，孔子以水比人，“仁者乐山，智者乐水”，至今仍然耳熟能详。从某种意义上说，中国五千年历史充满“水”的隐喻。换言之，“水”在中国社会扮演了浓墨重彩的角色，包括水利万物的目的维度与水柔弱胜刚强的手段维度。近年来，管理学界越来越强调基于中国深厚的文化、哲学和历史，建立具有中国特色的管理理论，并开始注重中国传统哲学中“水”的独特象征意义，尤其是“上善若水”与“无为而无不为”所体现出的特质。在此基础上，中国需要与西方交流融合，共同构建跨文化整合的全球性理论体系。大体而言，西方哲学及管理理论强调“有形”与“有为”，即秩序、静态硬实力等，可以“山”作为道清华管理评论 Tsinghua Business Review 2023年 第4期51基础隐喻；中国传统哲学及管理理论则注重“无形”与“无为”，即自由、动态软实力等，可用“水”作为基础隐喻。水的隐喻对目前管理实践具有独特意义，尤其是水的手段维度。首先，水可以隐喻企业的发展阶段与变化机制。其次，水可以隐喻企业组织活力的层次与挑战。再次，水可以隐喻企业组织“三台架构”的必要性与可行性。最后，水的隐喻可以阐明组织活力与“三台架构”的内在联系。“上善若水”的本质就是自由开放，体现了组织活力的源头活水。用水隐喻企业发展阶段与变化机制企业的发展过程可用水的不同形态与不同功能加以体现。首先，我们可用水的四种形态与功能来隐喻企业发展的四个阶段，包括不同阶段对组织活力的不同要求。草创阶段：滴水穿石，坚持不懈。再伟大的商业梦想都需要从点滴起步。草创阶段的企业，好比刚从朝露凝结而成的水滴。由于各方面的资源极其有限，初创企业必须聚焦于一个缝隙市场，用微小但持续的投入集中发力，才可能达到水滴石穿的效果。反之，如果企业在这个阶段贪多求全，则小小水滴很可能会在太阳升起时蒸发殆尽。此外，创业初期，水滴来源需要多样化，要充分利用水滴的柔韧性，多方试错，创建资源巧创式商业模式。腾飞阶段：万折必东，川流不息。经过了草创阶段后，如同众多水滴汇聚成为小溪，众多小溪汇聚成为河流，企业逐渐形成势能。到此阶段后，企业应该设定中长期的战略目标并坚定执行，就像水流在流经的路上无论遇到何种障碍，都能冲破困境，百折不回，“逝者如斯夫，不舍昼夜”。成熟阶段：海纳百川，有容乃大。企业经过了腾飞阶段，达到了一定的规模，拥有了较为稳定的市场份额和销售收入时，则进入了成熟阶段。湖海是这一阶段的企业最贴切的写照。这一阶段的企业面临的最大问题是，如果不能持续创新并开拓出新的市场，随着既有的产品线的逐渐成熟、落后，企业会逐渐衰落最终消亡。从国际知名企业到国内诸多曾经辉煌一时的成功企业，一个个因为没有“活水”注入而逐渐消亡企业的案例，都说明了企业的成熟阶段恰恰最为危险。再造阶段：汪洋自恣，生生不息。“海”的不断发展、扩张，形成了“洋”。庄子天地里形容它“夫大壑之为物也，注焉而不满，酌焉而不竭”。企业经过不断发展，从简单地经营产品逐渐进化成拥有自己的生态圈和平台，就像从江河变成湖海直到大洋。但是，如果“海”要超越自我，变成包容几大洲、面积占到地球表面近70%的“洋”，变成无数生物在其中繁衍生息、自洽共融的生态体系，需要做的就不仅仅是简单的扩张了。“洋”每天都会蒸发大量的水到空气中，这看起来像是自身的一种“损耗”，但蒸发的水汽经过大气环流，会变成雨雪降落企业管理与“上善若水”从国际知名企业到国内诸多曾经辉煌一时的成功企业，一个个因为没有“活水”注入而逐渐消亡企业的案例，都说明了企业的成熟阶段恰恰最为危险。清华论坛 Focus52在远方的某处，而后通过凝结、渗透、汇聚等一系列过程，水滴会再度变成涓涓溪流或者滚滚江河，最终汇聚进五湖四海，重新成为“洋”的一部分。正因为这个跨越空间和时间尺度的循环不断运行，所以“洋”才能拥有其他水体形态所不具备的自净功能，即超级循环功能。庄子里说，“水之性，不杂则清，莫动则平；郁闭而不流，亦不能清”，正是对循环之水的自我清洁和再造功能的描述，正所谓流水不腐。其次，我们可用水的四种变化隐喻企业发展变化的四个机制，包括不同机制对组织活力的意义（见图1）。水滴、江河、湖海汪洋不仅与企业从创业到成熟各阶段一一对应，又与水在大自然当中的循环过程相吻合。是什么样的动力让水在这四种形态之间转换？是否与企业成长和发展所需要的动力有关？蓄势机制：从水滴到江河的转化。从水滴到江河需要的是蓄势。在创业初期，蓄势不仅是聚集人才和资源的，同时也是业务专精。我们认为，在这一阶段，企业创始人的领导力聚焦和企业战略聚焦异常重要；同时需要启动悟性，另辟蹊径，多方试错，寻求多样化创新，构建资源“巧创”式商业模式（以少胜多、有生于无的资源管理模式，包含资源所有与资源运用）。换言之，蓄势机制关键在于兼顾纵向聚焦深耕的深度与横向多样性跨界试错探索的广度。释放机制：从江河到湖海的转化。从江河转变为湖海，需要企业拥有释放的能力，尤其是要释放核心能力，以此为基础开展相关多元化经营。企业可以在两个方面开展有效释放，一是在相关行业的多元化经营（这与蓄势的蓄水量相关），二是在相关业务上下游的多元化经营（这与蓄势的落差相关）。释放机制与专精特新企业的“T型模式”高度相关，即纵向深度（聚焦核心技术）与横向广度（扩展多元化市场应用场景）的有机融合。图1企业发展阶段与变化机制转型蓄势回归释放腾飞阶段：黄河万折必东，川流不息创业阶段：水滴滴水穿石，坚持不懈成熟阶段：湖海海纳百川，有容乃大再造阶段：汪洋汪洋自恣，生生不息清华管理评论 Tsinghua Business Review 2023年 第4期53企业管理与“上善若水”转型机制：从湖海到汪洋的转化。企业想要完成从湖海到汪洋的关键跳跃，必须要有开放、合作、虚心、进取的心态与境界，如此方能实现企业的全面升级换代，也就是企业的转型。转型特别表现在企业国际化方面，包括“第二故乡”、并购后“隐形整合”等模式，也表现为有效利用社会网络构建开放式生态系统。回归机制：从汪洋到水滴的转化。从汪洋再次变到水滴的过程，从企业的角度来看是重建再造的过程，更是企业回归初心的过程。回归水滴其实也是进一步的蓄势，意味着下一轮新循环的开始，如同落叶归根。因此，作为连接四大阶段终点与起点的机制，回归是四大阶段以及四大转化机制循环反复的连续过程。这四种形态转换过程中需要的力量，和企业从创业到发展成熟需要的触发因素也有共同点。四大阶段之间转化以及企业发展都有“无为而无不为”的特点，也就是俗话所说的因势利导与顺势而为。这是道家哲学的主题。“无为而无不为”其实是一个悖论（包含柔与刚、无形与有形、自由与秩序、硬实力与软实力、造势与应势等悖论），蕴含着阴阳平衡思想，四大阶段也包含个体与整体、多元与统一这两个悖论，同样蕴含着阴阳平衡思想。总而言之，以上四大阶段以及四大转化机制不断循环反复的连续过程反映了悖论要素相生相克的阴阳平衡关系。蓄势与释放是一对悖论，转型与回归也是一对悖论。悖论的双方既相克又相生，内在的张力与合力推动彼此的动态发展与循环反复。具体而言，蓄势与释放这一对机制悖论主导企业前期的发展，而转型与回归这一对机制悖论主导企业后期的发展。前期与后期也是一对悖论。此外，蓄势机制与回归机制和企业探索式学习相关，而释放机制与转型机制则与企业应用式学习相关。这又是一对悖论。由此可见，悖论无处不在。最后，前期发展与后期发展，探索式学习与应用式学习水乳交融，只能做大致区分，绝不可能完全清晰划分。用水隐喻企业组织活力层次与挑战水的不同形态及变化机制与企业的组织活力高度相关。例如，浩瀚的汪洋是水体的最高存在形态，但是再大的水体，也是由一滴一滴的水珠组成。水滴的一些特点，如在物态变化时所具有的力量（滴水穿石的穿透力等），会因为作为汪洋的一部分而被暂时掩盖。同理，当处于庞大的组织内部时，个人的创造性和才华也可能会被组织的日常流程所限制。为了在享有汪洋优势的同时激活个体力量，组织需要有计划地持续进行内部变革和重构，将活跃的水滴释放出来，才会让他们再次发挥“翻云覆雨”的神奇能力，最终反哺组织，使组织具有持续创新的活力。首先，组织活力在VUCA+（多变性、不确定性、复杂性、模糊性、新颖性）情境下显得日益重要。科技发展、市场需求、为了在享有汪洋优势的同时激活个体力量，组织需要有计划地持续进行内部变革和重构，将活跃的水滴释放出来，才会让他们再次发挥“翻云覆雨”的神奇能力，最终反哺组织，使组织具有持续创新的活力。清华论坛 Focus54制度逻辑以及政治格局等日益多元化，使得VUCA+成为全球发展的基本趋势。其次，可以用冰山来隐喻组织活力的三个层次（见图2）。第一层是冰山上端或表层，组织活力的具体体现为组织执行力；第二层是冰山中端或中层，组织活力的具体体现为组织创新改良式创新力；第三层是冰山下端或底层，组织活力的具体体现为组织突破式创新力。最后，组织活力会随着企业规模的增长及企业年限的增加而下降。这是由于组织惰性的持续积累，也就是所谓“熵增”，导致了高度内卷。组织活力的下降过程可以划分为四个阶段。第一阶段是企业初创阶段，人员有限，主要靠创始人引领与直接管理全部业务，组织充满活力。第二阶段是企业青年期（规模为10亿30亿，创立约10年），企业决策速度与执行速度变慢；人际关系矛盾增多，互相扯皮；新人的素质并不比原来员工差，但解决问题的能力在下降；优秀员工流失率增大。因此，在这一阶段组织快速丧失活力，面临第一次生存危机，亟需构建企业“硬性”规则，提升组织执行力。第三阶段是企业中年早期（规模为100亿300亿，创立约20年），最佳实践的“硬性”规则固化图2组织活力的冰山隐喻企业要重视变化，也要重视延续；要强调“兵无常势，水无常形”，也要强调“万变不离其宗，以不变应万变”；要体现为“流水的兵”，也要创造“铁打的营盘”。表层执行力敏捷力凝聚力改良式创新力突破式创新力中层底层清华管理评论 Tsinghua Business Review 2023年 第4期55必然导致组织官僚化与内卷，因此，在这一阶段，组织快速丧失活力，面临第二次生存危机，亟需构建企业“柔性”规则，提升组织改良式创新力。第四阶段是企业中年后期（规模500亿1000亿，创立约20年），企业越来越难以在效率和活力上取得平衡，规模陷阱与年龄陷阱导致组织官僚化与内卷进一步恶化。因此，这一阶段组织快速丧失活力，面临第三次生存危机，亟需构建企业凝聚力，提升组织突破式创新力。保持组织活力需要兼顾灵活自由与稳定坚实。企业要重视变化，也要重视延续；要强调“兵无常势，水无常形”，也要强调“万变不离其宗，以不变应万变”；要体现为“流水的兵”，也要创造“铁打的营盘”。以华为为例，华为强调“方向大致正确（战略方向）”与“组织充满活力（战略路径）”两者的平衡，目的是“长期持续有效发展（活下去）”（见图3）。用“水”隐喻企业组织“三台架构”的必要性与可行性从组织架构视角来看，“方向大致正确”主要依靠企业总部，“组织充满活力”主要依靠业务前线。然而，我们认为，以上两个维度是不够的，还需以组织内部平台衔接前台与后台，调节其互动与整合。换言之，“集中力量办大事”需要提供资源共享的企业内部平台。纵观未来趋势，我们认为组织模式总体上将呈现出生态型组织的范式，兼具生物生态系统的柔韧性、适应性、稳定性和持续性。其中，柔韧性是指组织的弹性和伸展能力，尤指各组织单元衔在联动或面对挑战时爆发的韧劲和张力。适应性指组织在各种环境下均能进行自我