基于业财融合下的公立医院运营管理工作探析_余晓满.pdf

财 会 管 理 基于业财融合下的公立医院运营管理工作探析余晓满 廖宇升（成都市第六人民医院，四川 成都）摘 要：当前，我国对公共医疗事业的高质量发展提出了更高的需求，公共医疗事业的运营管理已经步入了更深层次的阶段。然而，目前部分公立医院的运营管理工作还处于起步阶段，存在运营管理制度不完善、运营管理模式不成熟、信息化建设不到位等问题。文章以 医院作为一个案例，对其运营管理模式和执行效果进行了详细的阐述，并对其进行了归纳，从而建立起一套适合于公立医疗机构的内部运营管理模式，为促进公立医疗机构的高质量发展，提出一些有价值的建议。关键词：业财融合；高质量发展；运营管理中图分类号：文献标识码：文章编号：（）做好全面系统的运营管理工作对医院的经营管理是非常重要的，可以在一定程度上确保公立医院得到长期可持续的发展。但是事实上，通过调查研究发现，我国一些公立医院的运营算管理工作和业务内容并不一致，管理力度较低，导致管理成效不够显著。在现代经济发展的背景下，公立医院对运营管理的工作方式应该不断更新，提升财务和业务的关联度，将工作落到实处，助力医院的可持续发展。一、研究背景近些年，我国医药卫生制度的持续推进，自 年 月起，深化医药卫生体制改革 年主要工作安排中提出“我国将在全国范围内废除药品加成”。到 年，国家已经基本取消了对公立医院的医用耗材的加成，在医院的财务收入和开支结构上，发生了显著的变化，将更多地凸显医师的价值贡献与医疗技术的精湛水平。为了贯彻国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见的相关规定，促进公立医疗机构高质量发展，卫健委财务司在 年 月份印发了关于加强公立医院运营管理的指导意见（国卫财务发 号）。其中提出，要转变公立卫生机构的运营管理模式，推动运营管理与医疗服务的融合，从而实现使医院从运营到价值的转变，进一步提升医院运营的总体质量。然后，关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知（国卫财务发 号）、公立医院内部控制管理办法（国卫财务发 号）、关于印发公立医院成本核算规范的通知（国卫财务发 号）和关于印发公立医院运营管理信息化功能指引的通知（国卫办财务函 号）等文件陆续印发，从全面预算、内控管理、成本核算、信息化建设 个角度出发，对公立医院的经营管理进行了更深层次的提升。与此同时，还着重指出，在公立医院的运营管理中，将全面预算管理和业务过程管理作为核心，并对它们进行精细管理和高效利用，提高公立医院的综合管理能力和医疗服务质量。上述国家政策的出台，我们可以看到，人们对卫生事业的需求在不断增加。公立医院必须从粗放式的规模扩张，向精细的质量管理转型，尤其是近几年，公立医院承受了巨大的负担。所以，如何满足人民群众不断增长的美好生活需求，保障医院的长久发展及医疗体系改革的需要，就成了公立医院管理的关键。在公立医疗机构的经营过程中，运营管理是一个非常关键的一环。通过对公立医疗机构营运进行全方位的剖析，可以发现其中存在的问题，清楚地掌握整个医疗机构的发展情况，进而可以为制订和适时地作者简介：余晓满（），女，汉族，四川自贡人。主要研究方向：医院运营管理、成本核算。财 会 管 理 进行规划和调节奠定基础，以保证整个医疗机构能够保持良好的、可持续的发展。因此，如何有效地分析出医院的服务质量和运行效率，全面地评价其运营状况，保证其运营的良性发展，是一个重要的问题，也是对医院运营管理人员的一次巨大的挑战。二、医院的发展状况与存在的问题（一）医院基本情况 是一所位于省会的市级三甲公立医疗机构，年与另一所市级二甲医疗机构合并，由于两所医疗机构之间存在着一定的整合过程，该机构的运营陷入了一个发展“停滞”状态。年，该机构收治病人，人，同比减少，住院病人，人，同比增加，但医院的整体业务量不大，虽然医院目标设定为打造全省一流的医疗机构，但其整体业务规模和工作效益均未达到预期效果。（二）运营管理体系有待健全医院的每个科室部门都有自身的工作规定，而且彼此之间存在比较大的差别。在之前的模式下，通常由财务部门确定年度的预算指标，财会人员进行专项操作，每月对医院的运营情况进行分析，对财务情况进行公开，但财务人员只对运营情况进行描述，无法提出针对业务发展的建议。并且各行政科室的职能差异较大，各单位之间缺乏一个牵头协调的领导机构，这就造成了在开展事务性工作的时候，各部门的职责不明确，往往会被困在一个制度的牢笼中，最终导致不能有效地推动医院工作顺利运行。同时，各行政科室缺少综合评价体系，对工作进度的评价不够准确，评价的效果具有很大的主观性，没有一个统一的评价准则。总体上看，目前公立医疗机构的运营管理体系还不够完善，各行政单位与各临床科室间还存在着职责壁垒，运营管理工作的体系不完善、制度不健全等。（三）运营管理模式有待优化在合并的最初阶段，医院的运行还没有形成具有系统的管理方式。在运营管理中，医院的盈利水平是一个重要的衡量基础。那么在这种衡量体系下，以科室的医疗收入、科室成本所形成的损益结余作为一个重要的评价指标，来对科室发展的优劣进行评判。这样就会导致在为病人进行治疗时，医师更加关注于经济效益，将增加医药收入作为目标，而忽略了医药收入的结构，药品占比、消耗占比和服务性收入占比被忽略，这就要求评价指标体系需要进一步升级。与此同时，医院的各个临床部门都各自为政，各个部门之间缺少高效的交流，这就导致了患者的就诊感受不佳，不能提高医院的治疗品质。随着现代医学的发展，患者对就医体验的要求越来越高，要想持续提升公立医院的诊疗质量，这就需要各科室之间进行高效的合作和交流。对运营管理而言，要在各科室之间起到一种“润滑”的效果，积极地将各科室之间存在的各种冲突进行协调。（四）信息化支撑有待加强在信息大数据的环境下，信息化对医院的发展具有十分重大的意义。医院拥有比较完备的系统，比如 系统，财务会计核算系统，人力资源系统，系统等，都承载了医院大量的数据信息，但由于不同科室间的数据存在很大的差异，而且数据口径也不一样。因此，非常容易出现“信息孤岛”问题，“信息碎片化”的问题比较严重，没有能够完成信息的整合，以及数据传递的准确性、及时性都有待提高。由于数据信息的来源众多，很难对数据资料的质量进行有效的管理，而且会出现重复统计的问题，造成工作的效率低下；彼此之间在业务交流上不畅通、不及时，内部也没有相应的控制机制，这就导致了不能够及时检查各项业务是否能够达到既定的标准。三、提升运营效率的工作措施（一）落实机制，加强组织建设是运营管理的基础为了解决上述问题，根据医院的战略发展目标，医院成立了以党委书记、院长为双组长的运营管理委员会。在组织架构中单独设立运营管理部，负责制定运营管理体制机制，完善运营管理手段措施，推动各项工作能够落到实处。同时，积极推广专科运营助理的模式，深入到临床业务科室，对科室的内部运营工作进行全面的优化和调整，加强科室内部的管理，提高医院整体的运营效率，建立科学有效的内部管理制度，并在实际操作中加以落实。自运营工作开始以来，在每个月的末尾，都会举行一次“运营大会”，听取运营管理部门的作报告，提财 会 管 理 高各部门的运营观念，并邀请各临床部门共同探讨各部门的运营优势和困难。业务职能部门可以充分了解临床科室发展所面临的各种困难，包括管理模式、业务流程、技术支持和数据质量等方面，以及它们之间的相互沟通交流。通过对这些内容的深入了解，可以更好地帮助临床科室应对发展过程中遇到的困难，从而有效地提升临床科室发展能力。（二）全面预算和绩效考核是资源配置的核心工作在公立医院全面预算管理制度实施办法中，有一条明确的规定：“在建立全面预算管理制度的过程中，要根据医院的战略发展规划，科学合理地开展运营管理活动”。针对医院实际问题，医院在进行预算管理时充分考虑与医院的战略规划相结合，一是以当年战略目标为导向，通过全面预算导向资源的重点配置方向，充分考虑资源配置的合理性和经济性，提高资金使用效率，使资金更加有效地利用；二是以全面预算为基础，将其作为一个完整的流程体系，建立完善的财务管理制度和操作规范，以确保预算管理的合理性、科学性、有效性；三是以内部控制为基础，通过内部审计和内部控制机制等手段来确保预算管理的有效实施。（三）过程管理和数据治理是运营管理的重要手段在医院的运营工作中，定期召开运营大会是一个重要的步骤，它可以帮助管理者及时了解医院运营情况，以便制订更加科学的管理计划，并做出更好的决策。运营大会不仅可以帮助管理者发现医院的运营问题，而且还可以帮助他们提出改进措施，以提高医院的效率和绩效。此外，还可以在会议中分享经验，以促进各部门之间的协作和交流，从而提高医院的运营效率和服务质量。一是强化预算管理，建立科学合理的财务预算体系，实施有效的预算控制机制，实现全面预算管理；加强绩效管理，建立科学合理的绩效评价体系，实施有效的绩效考核机制，提高企业经营绩效；建立内控管理机制，完善财务内部控制体系，规范财务活动行为，保证财务信息的真实性、准确性和及时性。二是组建运营助理队伍，定期跟踪各部门的运行进展，并对各医疗部门的运行效率进行有效的引导，提高运行效率。三是定期和不定期开展医疗服务规范化管理检查，深入临床一线，从实际出发，通过临床医生的实际经验和实践操作，在发现问题和解决堵点的基础上，结合医学、护理、医疗等方面的理论知识，对医疗服务进行规范化管理。（四）精细化管理是运营工作的主要支撑在运营的过程中，首先要运用波士顿矩阵法，寻找出各科室中的明星科室、金牛科室、问题科室和瘦狗科室，并分类进行科室的经营。二是运用 法，综合各病种的绩效指标、成本测算及医疗保险的支付，确定各病种的优势病种、竞争病种及基本病种，从而准确地引导各病种的临床最优配置，明确各病种的经营目标。三是对医院的发展进行“回眸”，在运营部门的主导下，对医院各功能部门进行全面的临床资料分析与疾病费用计算，剖析医院的发展状况，探索医院的发展途径，为医院的管理工作提出科学的依据与意见，提高医院的工作效率。（五）以问题为导向的专业评价是运营工作的发展方向在推动部门发展的过程中，以问题为中心进行了医疗工作的策划与决定，并进行了专项的剖析。以运营部的调查为基础，在 年度，医院已经单独成立了一个肛肠科。在经营管理上，医院采用了一种经营指导的方式，把三级国有医院的评价标准与部门的经营情况进行了整合，并将其与部门的业务发展进行了深度的融合，重点提高了公司的经营效益。针对部门的发展计划，对病床进行了再核准，并对来院的病人进行了深入的研究，从而让更多的医疗资源被投入到了对危重患者的治疗当中。就患者的源头而言，我们积极吸纳外地患者，“主动去”各类免费诊疗，组建医患群“广泛做”，网上咨询“深入治”，线下诊疗，年外地患者比例为；在肛肠专业建设上，先后完成了 项省级以上研究项目，发表论文 多篇，参与编写专著 部，申请发明专利 项，科主任先后被评为四川省青年优秀中医骨干，成都市青年中医领军人物，四川省中医骨干，成都市中医特色专业建设等。财 会 管 理 四、医院取得的成效在进行运营工作的过程中，医院可以达到深度的业财融合效果，可以将国家考核指标与医院发展有机地联系起来，同时还可以充分展开院科沟通渠道，对科室指标进行精细化管理，从而推动了医院的经营效率。（一）国考重点指标提升明显经过运营辅导，临床科室对三级公立医院的考核指标有了更深刻的理解，并将其与科室的业务发展紧密结合。值从 年初的 大幅提升至 月的，表现出显著的改善；四级手术的收入在 月比年初增长了，同比增幅高达；服务性收入的比重也达到了，比去年同期增长了 个百分点。（二）经营效益逐步提升开展运营管理工作后，我们对各个部门的患者资源进行了全面的剖析，针对群众的就医需要，“主动去”各类的免费诊疗，创建了一个“广泛做”的医患微信群，利用网上咨询和线上转线下“深入治”的患者，使我们的医疗收入较去年同期增加了；出院人数为，人，较上年同期增加；月，与之有关的指数有所影响，但 月的医疗业务仍保持了 的增幅。（三）运营指标精细化在进行运营管理的时候，医院将重点放在了提高部门的运作效能上。根据当前的临床科室发展计划，对各个科室