基于财务BP视角的EPC总...管控分析——以LMZG为例_赵盼盼.pdf

案 例 分 享 基于财务 视角的 总包项目成本管控分析 以 为例赵盼盼（河南黎明重工科技股份有限公司，河南 郑州）摘 要：模式下的总包项目涉及跨部门分工及作业，各个参与部门对项目的贡献程度决定了该总包项目对公司利润的贡献程度。本着项目利润最大化，财务 深入业务，找出 项目各环节成本动因，以期实现降本增效。文章以 公司的 项目为例，基于财务 视角，进行 项目各环节成本管控分析。关键词：项目；财务；成本控制；业财分析中图分类号：文献标识码：文章编号：（）企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，简称 项目。公司的 总包项目从基础、安装到生产线试运行全工程总包，具有工期长、参与部门较多、施工过程中面对的变化较多等特点。随着公司业务发展，财务核算职能和传统财务分析已无法满足公司战略决策数据支撑，公司财务部进行创新改革，将财务骨干下沉业务转型财务，深入业务操作层面，打通 总包项目成本数据与成本动因的底层逻辑，深挖财务数据与业务之间的影响关系，从而提高 项目对公司利润的贡献率和 总承包业务模式的价值。根据 总包项目所涉及的环节不同，财务 对 总包项目成本管控的业财分析主要包括设计阶段、采购阶段、施工阶段和生产线试运行阶段等四方面内容，如图 所示：图 总包项目一、项目设计阶段成本管控分析 项目设计工作以合同是否签订为节点可换分为合同签订前的设计和合同签订后的设计两大类；合同签订前的设计主要影响客户报价和合同签订，合同签订后的设计为工程施工提供依据，影响工程预算的编制和施工工作的开展。虽 项目设计环节成本主要包括设计人员的工资、五险一金和差旅费等，其占 项目总成本比较小，但是因设计工作的特性，设计工作的质量对整个 项目成本的影响较大。财务 除了对设计环节已发生成本数据进行分析并进行管控外，更侧重于将成本管控嵌入业务流程。在设计环节，财务 主要从设计方案评审会、设计方案变更和设计工作绩效考核指标设定等方面在事中对成本进行管控。（一）设计方案评审会项目评审会对设计方案的最终确定举足轻重，财务 参与项目评审会，并对项目评审会的效率和效果进行评估和对项目评审会的流程进行梳理优化。项目评审会的质量决定了设计方案的质量，进而影响施工成本和减少因设计变更带来的成本增项。设计方案评审会成本管控点主要从以下四方面进行分析：首先，设计方案评审会参会人员是否包含了解客户需求的销售人员、参与客户谈判的销售管理作者简介：赵盼盼（），女，汉族，河南新乡人。主要研究方向：财务。案 例 分 享 部门、执行施工的工程部门、对物资特性和价格较敏感的采购部门以及设计人员；其次，设计人员提交设计方案评审会的设计文件是否齐全；再次，设计方案评审会是否具备参会人员对设计方案无法达成一致时的解决流程；最后，评审会提出的整改意见是否有跟踪确认流程。（二）设计方案变更在施工过程中的非因客户需求变更的设计方案变更，有两个层面的变更。一个层面是设计方案优化造成的变更，这往往会降低 项目成本，这是我们乐见其成的；另一个层面的变更，更多会造成 项目成本的增加，所以设计方案变更环节的成本管控也尤为重要。因项目现场施工条件变化、客户对施工提出异议、设计方案本身不符合项目现场施工环境等，发生在施工过程中的设计方案变更，在设计方案变更期间，可能会导致项目停滞。项目现场施工人员的食宿费用、项目物资周转停滞尤其是质保期较短的物资等将成本 项目的增量成本。所以，设计方案变更成本管控的重点，一方面是设计方案变更的必要性，另一方面是设计变更方案的时效性。设计方案变更成本管控点主要从以下三方面进行分析：首先，设计方案变更流程是否符合内控制度，如设计方案的发起方、设计方和审批变更方案是否相分离；其次，设计方案变更流程是否完善，设计方案变更流程是否包含审批流程，是否包含设计变更文件传递的时间要求等；最后，变更后设计方案是否有效传递至施工部门。（三）设计阶段的绩效考核良好和合适的绩效考核指标更能激发设计人员的工作积极性，从而提高设计人员的工作效率和效果。一方面，明确的绩效考核指标，可以使设计人员更能明确工作目标，得到提升的工作输出能更好指导项目施工，避免因设计方案不完善造成的客户报价缺项和避免因设计变更造成的 项目成本增加，比如，设计用量与施工实际使用量的差异率指标；另一方面，通过绩效考核指标对员工创造价值进行评价，进而影响设计阶段的人工成本构成。设计工作的绩效考核成本管控主要从以下三方面进行分析：首先，是否对设计部门人员已设定绩效考核指标；其次，设定的绩效考核指标与设计阶段工作成果和 项目实施之间是否存在必然关系；最后，绩效考核指标体系与评价方法是否能有效影响设计阶段的人工成本构成，进而评估该绩效管理工作是否对员工有激励作用。综合以上，构建符合公司文化的绩效考核体系，不仅增加企业的凝聚力和向心力，因设计方案直接影响项目的总体成本，更是从物资采购、存储、工程施工和资金占用等方面降低项目成本。二、基于财务 视角的 总包项目成本管控原则（一）效益最大化选择传统的成本控制更加侧重从企业利索与成本之间的比例关系，以及成本之间的数额来分析成本的合理性，从而制订成本控制的原则，这样容易导致成本控制的不合理性。部分企业成本的增加是改进技术或者设备，目的是推动企业进一步提升生产效率，从长远发展来说，企业短期内的成本增加是合理的。基于 视角下的成本管理不再是侧重成本数量来进行成本的分析，更加侧重从企业管理以及企业业务开展过程中对每个流程中的成本进行审视，分析每个流程成本管控措施是否合理到位，是否与企业其他管理政策保持一致，更多是基于企业管效益的角度来进行成本管控，侧重成本创造的价值。因此，视角下的 总包项目成本控制更多是从效益创造的角度来进行成本的分析和管控，结合企业流程中的成本管理制度、成本运作流程以及成本项目标准值，成本项目考核等各个维度的指标来分析企业流程中成本的合理性，从而制订成本管控的措施，以期能够以最小的投入创造最大的价值，为企业长远的发展服务。（二）权责发生制原则传统的成本管控多是根据成本项目来进行分析，并没有将成本工作与具体工作的实际结合，因此在成本管控中存在较多的不合理因素，增加了成本绩效考核中的不公平性。而基于 视角下的 总包项目成本管控，遵循了权责发生制的原则，将成本管控与部门工作人员的具体工作内容、工作价值以及工作要求进行结合，从而了解每个部门人员在成本管控中发挥的作用，结合绩效评估结果分析当前成本管控中案 例 分 享 的不足，制定成本管控的策略。由于 是财务转型时期为推动企业业财融合而设定的岗位，其主要目的就是降低企业的风险，推动财务与管理的结合，使财务工作为企业发展决策提供支持。因此，基于 视角下 总包项目成本管控应该遵循权责一致的权责，即权力越大，在先后成本管控中具有的责任就越大。这样才能够促进企业工作流程中能够合理划分工作内容、减少工作中的交叉性、增强控制监督职能，为企业进行绩效考核制定完善的依据，这样才能够真正加强对成本管控的重视。（三）流程优化原则原来的企业成本管控中多是从成本利润角度对成本进行分析，将成本与企业运作流程结合的成本管控措施比较少；而不合理的工作流程，不仅会增加企业运作中的成本，也影响企业的工作效率。因此基于 视角下的 总包项目成本管控，不仅注重成本的最终数额，也注重加强对成本运作流程的了解；对项目整个流程的设计、项目工作内容、项目的运作方式进行分析，既要对成本管控中的分析进行分析，也注重从成本运作流程最优化的原则；对不必要的成本运作项目进行简化，减少不必要的成本之出，加强对成本的管控，最终实现企业成本效益的最大化，推动成本管控由数据分析向管理优化转变，通过成本管控来进一步增强企业的内部控制，精简项目的运作流程，提升企业成本管控的功能。（四）标准化以及制度化原则传统成本管控缺乏明确的管控标准或者管控制度，成本管控就难以取得实际的效果。而基于 视角下的 总包项目成本管控更加注重从管理的角度来对成本进行管控。因此，既要求制定明确的成本管控制度和要求，并且推动成本管控制度的落实，也应该针对某些成本项目制定统一化的标准，增强预算在成本管控的作用，真正提升项目成本流程管控质量。三、项目采购阶段成本控制 项目采购主要包括物资采购和分包业务，物资采购主要包括工程物资采购和项目部生活办公区所需物资的采购。该部分主要讨论工程物资采购和分包业务的成本控制点。项目部生活办公区所需物资的采购，对整个项目而言虽成本占比较小，但仍存在成本管控空间，比如，设立项目部标准化等。（一）物资采购与物资采购相关的诸多成本项目中，尤为重要且易被忽视的是因采购业务的资金占用而形成的机会成本，即资金占用成本。三年疫情之后的经济复苏，实体经营更注重现金为王的硬道理，所以在物资采购环节更应该关注的是存货的周转、存货的安全库存进而引起的资金占用，正所谓好钢用在刀刃上。总包项目物资采购成本管控应考虑以下方面，一方面，应结合项目特点和工程进度编写采购计划，采购所需工程物资应严格按照设计方案对应的设计文件编制；另一方面，参考项目进度和送货周期设置安全库存并设置科学的安全库存模型，对项目现场物资的储存和管理进行成本管控，进而降低因物资采购进行资金支付而形成的资金占用成本。（二）分包合同二次分包，以清包工方式采购建筑劳务，往往通过询价采购、邀请招标和公开投标的方式选择供应商。分包合同成本管控主要从以下三方面进行分析：首先，是否有相关招投标制度，是否具有科学的评价投标供应商的考核方法；其次，分包供应商的评价体系不仅仅要关注标的，在后疫情时代更要关注投标方的资金情况和经营情况；再次，关注投标方的经营情况包括但不限于人员构成、已承接并完工的项目规模等；最后，在合同签订前进行税务筹划，关注最新的纳税政策变化以及发票问题带来的税务成本。四、项目施工阶段成本管控 项目施工阶段，在人员进驻项目现场后设立项目部、项目施工和项目现场物资管理等方面的资源消耗直接影响项目成本，而规范化和标准化是该阶段成本管控的方向。公司 项目现场物资管理的信息化程度较低，仍存在较多成本管控盲点。财务 立足成本管控痛点，深度参与 项目施工阶段的流程梳理和优化。（一）项目部设立 项目人员进驻后设计项目部，项目部通常包括项目人员的办公区域和生活区域。与项目部相关的成本通常为办公用非生产性固定资产、办公用案 例 分 享 品、床品、食堂餐饮用品和水电配套设施等。项目部设立成本管控主要从以下三方面进行分析：首先，总包项目管理相关制度是否有项目部设立标准和规范的规定，如项目部办公区域办公配套有哪些、办公配套的标准有哪些和项目生活区域的配套有哪些等；其次，项目现场设计项目部是否按照相关制度执行；最后，是否有项目部设立的应急措施相关规定，应急措施是否能解决项目部设立过程中出现的问题。（二）项目施工项目施工过程中涉及的成本，除了材料、人工、动力、机械等资源消耗外，还应考虑各种风险发生的可能性带来的资源消耗。因此，财务 在分析项目施工过程中的成本控制问题时，不仅要考虑材料成本、人工成本、吊装费等的控制，还要考虑因不按规定施工或因专业胜任能力缺陷作业时带来的安全事故成本等。项目施工成本管控可从以下三点进行分析：首先，技术交底工作流程设置是否能够让工程施工部门及时获取施工图纸和相关技术要求等；其次，是否设置能够最大限度降低安全事故的安全文明施工制度；最后，月度工程预算审核、工程施工进度反馈和审核流程设置是否合理。（三）项目现场物资管理 项目现场的物资管理成本包括物资验收入库环节的资源消耗、物资保管环节的资源消耗和项目结束后物资处理环节的资源消耗。项目现场物资管理成本管控可从以下三个方面进行分析：首先，项目物资进场环节，物资进场是否有验收标准，验收责任人是否明确、物资进场时间节点是否有评判标准避免因项目现场物资冗余而造成物资保管环节成本增加；其次，物资保管环节，物资验收入库后是否按规定存放适当区域、是否对物资有效期进行管理、对有效期较短的物资存放和领用发放是否有规定、开放式的项目现场物资存放要求是否能够规避物资安全问题；最后，项目结束后物资处理