以史为镜：拜耳制药公司成长史的启示.ppt

以史为镜：拜耳制药公司成长史的启示,瞿学东2022年9月23日,第一页，共二十页。,目,录,认识拜耳,01,拜耳的开展史,02,拜耳的成功启示,03,拜耳的未来,04,第二页，共二十页。,认识拜耳,德国1863年,德国最大的产业集团世界500强第178名总部位于德国勒沃库森拥有120,000名员工全球350家分支机构六大洲750家生产基地四大支柱产业：高分子、医药保健、化工以及农业产品种类超过10000种,第三页，共二十页。,拜耳的开展历程,1863年拜耳前身Friedr.Bayer公司成立，主营合成染料1881年上市，第一次合并扩张，雇员到达300人Carl Duisberg建立W-E实验室，开发中间体、新型染料和化学药品1899年阿司匹林研发上市截至1914年，已经在俄国、法国、葡萄牙、英国和美国都设立了子公司开拓市场。1914年一战爆发，国际市场全部丧失。,初期阶段,公司合并,再经战火,石油危机,收购扩张,18631914,第四页，共二十页。,拜耳的开展历程,拜耳、巴斯夫和Agfa组建联盟，1925年合并为I.G.公司19291932年，经历大萧条此期间主营化学品、中间体和染料，同时研发合成橡胶和现代高分子聚合物W-E研发实验室那么继续开发治疗疟疾的药物1935年发现磺胺并上市,初期阶段,公司合并,再经战火,石油危机,收购扩张,19171939,第五页，共二十页。,拜耳的开展历程,战后I.G.公司被没收分拆，1951年，新拜耳重建同时，R&D部门也重新建立，开发系列产品如聚氨酯系列产品、农作物保护剂、泡沫塑料、新型染料等此后十年间，新产品不断上市支撑拜耳规模不断扩大系列药品包括心血管药物、皮肤抗真菌药、广谱抗生素等先后上市1963年，拜耳诞生百年之时，新拜耳销售规模到达47亿德国马克，雇员8万人,初期阶段,公司合并,再经战火,石油危机,收购扩张,19451973,第六页，共二十页。,拜耳的开展历程,1973年石油危机结束了德国的“经济奇迹，全球经济衰退危机中拜耳设法通过扩张国际业务特别是西欧和美国业务来生存，同时启动多元化开展，拓展药品研发1974和1978年分别收购了美国Cutter公司和Miles公司，通过收购在美国药物市场站稳了脚跟此阶段拜耳重点开拓农作物保护和药品业务，加大研发投入力度1975年硝苯地平上市、1986年广谱抗生素环丙沙星上市、1976年抗真菌农作物保护剂百理通上市药品、作物保护、塑料和原料涂层业务开展迅猛使得拜耳的业务结构发生了重大变化1988年营业规模到达400亿马克，雇员16.5万人,初期阶段,公司合并,再经战火,石油危机,收购扩张,第七页，共二十页。,拜耳的开展历程,1994年收购北美Sterling的OTC业务2005年重磅新药索拉菲尼上市2005年收购罗氏的消费者健康业务，成为全球三大非处方药企业之一，同时剥离化学品业务和局部高分子聚合物业务2007年收购德国第三大药厂-先灵制药，同时拜耳医药保健把旗下的诊断业务以42亿欧元的价格出售2022年拜耳医药健康以12.6亿收购东盛止咳及抗感冒类西药OTC业务2022年拜耳和Regeneron合作开发的重磅眼药Eylea上市2022年，收购Algeta加强了肿瘤业务；收购美国默克公司的消费者保健业务；收购滇虹药业，在中国成为OTC领域的老大。,初期阶段,公司合并,再经战火,石油危机,收购扩张,第八页，共二十页。,群众健康,动物保健,保健消费品,糖尿病保健,拜耳先灵医药,制药,今日的拜耳医药健康产业,第九页，共二十页。,拜耳成功的启示,第十页，共二十页。,管理组织管理架构跟随业务变化,2001年拜耳宣布成为管理控股型集团，旗下设立不同的子公司独立核算独立运营三大效劳领域尚未成规模，仍然由集团管理。集团层面下设企业中心，作为总部平台设有并购、地区协作、专利法务等各部门，为下属的各子公司效劳。,这种总部是效劳性平台+各业务子公司独立运营的架构是公司规模扩张到一定程度，管理跨度大，公司管理结构复杂化的结果，是很多多元化公司所采取的管理架构方式，值得国内业务跨度大，管理复杂的医药企业借鉴。,第十一页，共二十页。,并购的目的 1快速提高营业规模,2004年拜耳的营业收入高达233亿欧元，2022年营业收入422亿欧元，十年复合增长率约6.1%。在如此庞大的营收规模下要靠自身的力量增长是很难的，因此拜耳在20042022年间连续进行大手笔的收购来保持营业收入大幅增长。,拜耳的营业收入逐年增长,第十二页，共二十页。,并购的目的 2新品种、新领域、新业务,正是通过不断的并购使拜耳从单一的染料业务转型成材料科技+制药+作物科学多元化业务，通过并购不仅使拜耳获得了品种、渠道和市场，同时使自己的业务领域不断得到拓展。,第十三页，共二十页。,并购的目的 3减少竞争消耗 提高行业地位,拜耳很多的并购是通过强强联合，减少竞争带来的不必要消耗，建立了行业领导者的地位，更高的行业地位更有助于实施并购，二者互相促进，形成“越并购越容易并购的局面。,收购罗氏的消费者健康业务，拜耳成为全球三大非处方药企业之一收购加拿大Polysar橡胶公司，成为全球橡胶行业最大的原料供给商收购安万特作物科学成为全球作物保护的领导者；收购杜邦作物保护的多国土地管理业务，凭借收购成为作物管理行业的领导者拜耳医药收购先灵制药，成为德国最大制药企业,也成为全球第七大制药企业通过收购滇虹药业和东盛制药，在中国成为OTC领域的老大。,第十四页，共二十页。,并购的目的 4增加公司价值,企业通过并购扩大业务规模，进入新领域，其利润增多，资产增加，盈利能力增强，推动股价上涨，从而公司市值增长，市值增长后公司能够通过股票对价支付的方式去进行更多的并购，业务规模进一步扩大，推动股价上涨反复循环。拜耳通过这种“产融互动的方式从一个小公司成长为全球巨头。,拜耳过去五年的股价表现,第十五页，共二十页。,战略 定位明确，业务聚焦,单一化,多元化,专业化,核心竞争能力,回忆拜耳的成长之路，从专业生产染料迈向多元化，进入制药和作物科学领域，随后又调整业务，并没有在此根底上进一步多元化进入其他领域，而是确立主营方向，在医药保健、作物科学和材料科学这几个领域并购，从多元化向专业化回归，在目前的几个领域内打造核心竞争力。,医药保健方面集中力量开展品牌处方药、OTC药品，通过合作研发、并购等方式获取疗效好、利润高的品牌专利药品，剥离无关的诊断业务尽管诊断业务利润很高以及低利润的业务。作物科学业务通过自主研发和并购获得前沿技术。拜耳材料科技独立上市之后，拜耳的业务更集中医药和作物科学。明确的战略定位表达在资本市场给予更好的估值。良好的业绩支撑拜耳的股价一路走高，过去五年股价涨了5倍，给予投资者很好的回报。,第十六页，共二十页。,对于国内的企业来说，正在从单一业务迈向多元化的阶段，很多医药企业通过并购进入其他领域，这对公司管理和资源分配提出了挑战。这也彰显战略的重要性，没有战略目标的并购容易变成盲目的并购，多元化使得企业不断进入新的领域，学习曲线效应使企业花费大量时间与资源，最终可能拖累上市公司；其次并购后要真正融合，到达1+12的效果需要较长时间，可能因为公司文化的不同不易成功。目前中国有最好的并购时机，有大量标的可供选择，但选择哪些业务作为未来的主营方向开展并购，国内医药企业需要在这个问题上想清楚。,对国内医药企业制定开展战略的启示,第十七页，共二十页。,拜耳的未来,每个公司都有其成长路径，但能否摆脱旧有路径，积极转型，是对公司能否成功迈向下一个台阶的重大考验。拜耳从做染料起家，规模扩张的同时大笔投入研发，不断开展壮大。化学品和药品本是同源，高度相关，从事化工的拜耳不知不觉成为一家制药企业，并把高增长高利润的医药作为主营业务。在全球药物研发难度越来越高的今天，制药业面临各国越来越严格的监管和各国政府紧缩医疗开支，拜耳也在积极开拓商业效劳、技术效劳等新领域，有可能成为未来新的增长点，拜耳是否会借此时机再次转型也未可知。我们拭目以待。,第十八页，共二十页。,2023/7/1,THANKS!,第十九页，共二十页。,内容总结,以史为镜：拜耳制药公司成长史的启示。1863年拜耳前身Friedr.Bayer公司成立，主营合成染料。拜耳、巴斯夫和Agfa组建联盟，1925年合并为I.G.公司。并购的目的 1快速提高营业规模。1990年拜耳收购加拿大Polysar橡胶公司，成为全球橡胶行业最大的原料供应商。并购的目的 3减少竞争消耗 提高行业地位。收购加拿大Polysar橡胶公司，成为全球橡胶行业最大的原料供给商,第二十页，共二十页。,