78人才资源开发2023.5近年来，共享经济发展迅猛，各种共享产品如“共享单车”“共享充电宝”等如雨后春笋般涌现。在管理学领域，共享服务并不是一个新的概念，在国际上超过50%的世界500强企业和超过80%的世界100强企业都建立了人力资源共享服务中心。在国内包括华为、腾讯、海尔、宝钢、中石化等大型企业也都纷纷建立了人力资源共享服务中心。这些企业大部分是集团化企业，因其业务布局广，跨地域、跨行业、多元化等特征，在推行人力资源共享中心方面具有较大的优势和动机。一、建设人力资源共享中心的背景（一）推动战略性人力资源发展的必然成果人力资源共享中心的概念来源于人力资源三支柱。随着战略人力资源管理理论的产生和发展，人力资源三支柱模型应运而生。在三支柱模型下，人力资源共享中心提供集中化、标准化的服务，接替传统的人事管理工作，从而将基础管理工作剥离出来。这给予HRCOE（人力资源专家）、HRBP（人力资源业务伙伴）充足的时间精力，保证他们能够在人力资源模型当中充当好领域专家、业务合作伙伴的角色，能够在激烈的市场竞争中，将工作重心放在人力资源战略与公司战略的匹配上，做到对上承接战略、对下贴近业务，更好地适应公司战略的变化和调整。□王子康集团化企业人力资源共享中心建设存在问题及解决思路|HR业态|DOI:10.19424/j.cnki.41-1372/d.2023.09.0392023.5人才资源开发79（二）实现人力资源管控的重要抓手传统的管理模式下，下属各分子公司会建立独立的人力资源管理体系，造成集团体系内管理质量、水平、标准不统一的问题。建立人力资源共享中心提供统一的服务，能够实现集中管控、规范管理行为，保证集团公司的管理制度、流程、数据标准化和内部控制等要求更好地得到执行和落地，满足集团公司的各项管理要求，提高管控水平，减少管理风险。（三）发挥规模效应促成降本增效在传统观念里人力资源部门不是利润中心，难以产生经济效益及价值，属于成本中心。人力资源共享中心通过集中处理大量的事务性工作，能够充分发挥规模效应，实现减少人工成本，降本增效的效果；通过构建共享服务下的人力资源体系，能够精简人力资源管理工作中事务存在交叉以及缺少现实意义的工作内容，从管理角度实现运营成本的降低。同时，国内很多人力资源共享中心在做好内部客户服务的基础上，还积极向市场拓展业务，为外部客户组织提供外包服务，真正作为独立市场主体为集团获取经济效益。二、建设人力资源共享中心的困境不同于国外比较...
