从技术骨干到开发组长的6项修炼-20170427.ppt

从技术骨干到开发组长的6项修炼,主讲人：,课程时间：2022年5月,第一页，共六十四页。,1,2,3,4,5,目录 CONTENTS,6,第二页，共六十四页。,2个通道，2个序列，6层16级,研发族员工开展通道,1,第三页，共六十四页。,第一阶段：一线经理工作,1,第四页，共六十四页。,1,2,3,4,5,目录 CONTENTS,6,第五页，共六十四页。,面试官必备礼仪,2,主动问候候选人，并自我介绍，略作应酬；面试中期，适当的做记录，联系手机 静音，适当的对候选人给予认可的表情或者动作如微笑，点头等；给予候选人提问时间；感谢候选人，结束面试。,第六页，共六十四页。,面试前的准备,2,面试前准备,准备越充分，结果越好,保持与HR部门的有效沟通，提出岗位需求确认清晰有效的职位需求来确定人员录用标准分析及筛选候选人背景及资格根据能力模型甄选面试候选人,招聘，我们该做什么？,第七页，共六十四页。,面试前的准备,2,面试前准备技巧,专业知识、技能所需素质岗位特殊要求,技巧上的准备,1、明晰岗位人才标准,2、熟悉候选人,3、准备面试问题,根本条件匹配性 与所应聘职位关联性企业效劳连续性,进一步了解简历文字局部真实性 考察专业技能的问题对人选人品及稳定性的考察,第八页，共六十四页。,工具：面试指引表,2,记录越清楚，判定越准确！,面试指引1.当前环节考察重点根据面试当前环节确定2.面试建议流程 面试开场 面试导入 面试提问 面试结束3.面试问题(1)专业知识和专业技能(2)素质 行为问题 素质定义、评估要点及行为描述 评分(3)意愿适配,第九页，共六十四页。,素质模型与面试甄选工具,2,冰山素质模型,显性特征,隐形特质,1、专业技术面试笔试现场操作,2、行为面试,3、意愿适配面试心理测试,面试甄选工具,第十页，共六十四页。,行为面试,2,过去行为,未来行为,预测,1.过去行为是未来行为的一个良好的预测指标2.绩效优异者一定有特别的行为特征3.如果一个人具备某项素质，那么他/她会比较容易回忆出和此素质相关的许多不同事例,三个假设,第十一页，共六十四页。,行为面试,2,star,S情况situation,T任务task,A行动action,R结果result,情况/任务：为什么这么做/说？行动：做了什么/说了什么？结果：行动造成了什么影响？,第十二页，共六十四页。,行为面试案例,2,还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是这个问题不解决实在无法进行下面的工作。,S,t,a,r,为什么这么说/这么做？,最后还是互相商量着一起把这个软件做出来的吧。,关于这个问题应该怎么做，我们吵了三天，吵到没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，兜一圈，再回来就接着吵。我觉的像这种做事情肯定会有意见不一致的时候，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的方法。最后好似不是我们两个原始的意见，最后我去了过图书馆，查阅资料，继续讨论。,做了什么/说了什么？,结果如何？,第十三页，共六十四页。,假的STAR,2,候选人侃侃而谈但没有说明当时的具体情况,候选人的看法、判断或观点，而非行为,候选人打算但尚未办到的事情,第十四页，共六十四页。,意愿适配-如何挖掘意愿和偏好,2,向心灵深处挖掘,从离职原因探究,工作中最有成就感的是？工作中最开心的是？工作中最不能忍受的是？,发生了什么？对你的影响是？这些问题在科来能局部解决吗？,以一个行为事例入手，让候选人举例说明,第十五页，共六十四页。,我们的建议：一个标准的面试流程,2,第十六页，共六十四页。,我们的建议：一个标准的面试流程,2,第十七页，共六十四页。,面试问题建议,2,第十八页，共六十四页。,1,2,3,4,5,目录 CONTENTS,6,第十九页，共六十四页。,让新人快速成长,3,(1)负责新员工专业技能培训方案的制定与实施；各业务模块专业技能培训根据需求及员工实际情况在 3-6 个月完成执行和考核。(2)负责新员工日常工作管理，跟进新员工试用期表现并在必要时向行政人事部反响；(3)协同行政人事部对新员工进行试用期考核。,用人部门主管在新员工试用期管理的主要职责：,第二十页，共六十四页。,新人第一周,3,1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识每人介绍的时间不少于1分钟；2、开一个欢送会介绍部门里的每一人，相互认识；3、直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、开展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；4、公司级入职培训及考核由行政人事部组织，包括但不限于企业文化介绍、人事制度、行政制度、财务制度、信息制度；专业技能培训由业务部门负责组织，并将?试用期员工培训及工作任务方案表?在员工入职一周内提交行政人事部，行政人事部对该培训方案监督执行，必要时行政人事部可提供协助。,让新人快速融入，让他知道本公司、本团队是欢送并且接纳他的。,第二十一页，共六十四页。,新员工导师职责,3,(1)引导新员工熟悉工作环境、部门业务流程以及相关业务对接人；(2)新员工进公司后的欢送餐，招聘人员和导师需要与新员工一同进餐，主要目的是欢送新同事参加科来，并为新员工介绍科来情况及未来工作情况，帮助新同事尽快熟悉和融入公司。(3)结合新员工岗位要求及新员工具体情况，为新员工周期性地制定新员工培养方案，并定期对新员工完成情况及表现进行反响与评估，评估结果将计入员工转正考核成绩；(4)导师在辅导期内对新员工进行指导，每两周进行正式或非正式沟通至少一次试用期间不少于6次，了解并帮助新员工解决工作、学习、生活等方面的困难，使之尽快安定思想，融入工作团队；(5)每个月度末，导师要对新员工学习工作情况进行总结，同时将建议反响给新员工，以便其提高和改进；(6)如果新员工工作态度不端正或无法胜任工作，导师应立即向部门主管和行政人事部反响情况，以便公司迅速做出是否继续试用的决定；(7)对需进行转正辩论的新员工进行辅导，帮助其通过辩论。,第二十二页，共六十四页。,1,2,3,4,5,目录 CONTENTS,6,第二十三页，共六十四页。,24,绩效指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为和达成的奉献结果。,个人绩效Performance,结果What,行为How,绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程：,通过设置具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反响、客观公正地评估员工绩效水平；,最终实现企业和员工共同开展的管理过程。,并相应地认可高绩效员工、鼓励大多数扎实奉献的员工、识别/管理低绩效员工；,绩效管理的内涵,4,第二十四页，共六十四页。,25,对战略的落实：分解战略，协调一致，保证产出；对组织能力的强化：区分奉献，激活组织，导向冲锋。,绩效管理的目的,4,第二十五页，共六十四页。,26,绩效管理的最终目标并非使员工到达期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。杰克韦尔奇,绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织和个人共同成长。,D C B A A+不胜任 低于期望 胜任 优秀 卓越,组织绩效提升,绩效管理的目的,4,第二十六页，共六十四页。,公司战略,目标分解,目标实现,绩效目标制定,绩效评估与反响,战略解码 部门目标 PBC设定,绩效评估 反响面谈 诊断与改进,薪酬鼓励 晋升 岗位变换,绩效结果应用,绩效实施与辅导,过程监控 期中辅导 关键业务里程碑,根本原理：PDCA方案、实施、检查、处理,绩效导向与原那么,导向与原那么,目标设定,评估与反响,实施与辅导,结果应用,绩效管理工作根底框架,4,第二十七页，共六十四页。,确定战略,战略澄清,组织目标与工作重点,组织目标分解,个人PBC,公司愿景、使命、战略,战略目标 KPIs,根本业务流程,HR,财务,IT,财务规模扩张盈利性投资回报现金流,学习与成长HR体系IT建设财务体系建设,内部运营质量本钱周期,客户客户关系市场份额,愿景与战略,通过战略解码，可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。,导向与原那么,目标设定,评估与反响,实施与辅导,结果应用,公司愿景使命战略,PBC的形成：战略解码-目标分解-个人PBC,4,第二十八页，共六十四页。,绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包括日常辅导和中期回忆。日常辅导：指在绩效执行过程中主管针对存在问题，不拘泥于形式对员工进行辅导。包括技能辅导、资源支持、意愿激发等中期回忆：指定期7月和员工进行绩效回忆、诊断和辅导，对员工的绩效事实进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确的绩效方向,绩效目标,支持、纠偏、激发,导向与原那么,目标设定,评估与反响,实施与辅导,结果应用,什么是绩效辅导,4,第二十九页，共六十四页。,导向与原那么,目标设定,评估与反响,实施与辅导,结果应用,绩效数据收集,4,第三十页，共六十四页。,导向与原那么,目标设定,评估与反响,实施与辅导,结果应用,教练式辅导模型：GROW,4,第三十一页，共六十四页。,首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗位职责的关键优先工作，PBC完成情况是绩效评估的主要依据其次还要看到PBC所不能涵盖的员工岗位职责和角色的而要求履行情况同时，也要看员工超越职责的努力和奉献，如对其它组织的交叉奉献,PBC完成情况,职责履行情况,超越职责的努力,导向与原那么,目标设定,评估与反响,实施与辅导,结果应用,个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法和工具，它帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责 绩效评估应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人奉献，全面了解员工的绩效事实,评什么-全面评估个人绩效,4,第三十二页，共六十四页。,33,导向与原那么,目标设定,评估与反响,实施与辅导,结果应用,绩效诊断,改进方案,下阶段个人开展方案(选填),低绩效员工PIP(必填),开展策略,管理策略,绩效诊断与改进,4,第三十三页，共六十四页。,1,2,3,4,5,目录 CONTENTS,6,第三十四页，共六十四页。,管理者与团队领导力,1,第三十五页，共六十四页。,管理者,对组织的价值？,对自己的意义？,人为什么要做管理者？管理者对组织的价值？,1,第三十六页，共六十四页。,绩效,要持续的还是暂时的？,是领导者亲自做出来的吗,管理者,管理者为组织绩效负责，根本是对群体的行为负责,1,第三十七页，共六十四页。,过程,绩效,资源,输入,生产,输出,是谁在参与？,持续达成绩效的过程,1,第三十八页，共六十四页。,管理者,被管理者,绩效,群体态度&行为,只受到管理者影响？,影响能力,责任,管理者的权力和非权力影响力,1,第三十九页，共六十四页。,态度&行为,个体特征,群体状态,组织机制,管理者对组织绩效负责，根本是对群体的行为负责,1,第四十页，共六十四页。,管理者三个层面的影响力,1,第四十一页，共六十四页。,三个和尚,三个裨将,差,好,“团队领导力影响“团队状态,1,第四十二页，共六十四页。,施加影响,观看视频,管理者要开展团队领导力,1,第四十三页，共六十四页。,了解带好一个团队应该开展哪些核心的团队特性,1,学习团队特性及其原理，找出影响整体绩效的短板,2,学习团队特性的开展过程和互动行为,3,了解自己领导团队的行为习惯，看清其中的有适合短板,4,学习目标,1,第四十四页，共六十四页。,三项核心的团队特性,2,第四十五页，共六十四页。,团队状态,期望,不期望,研讨,1,第四十六页，共六十四页。,团队特性呈现出团队状态团队特性产生于团队过程团队特性由互动行为构成,三个和尚,三个裨将,团队特性呈现出团队状态,1,第四十七页，共六十四页。,行动后反思小组完成任务的过程经理了哪几个阶段每个阶段中，小组成员有哪些行为？这些行为对他人有什么影响？这些行