医院岗位分析描述与岗位评价资料(1).pptx

,主 讲:张 英 现代医院杂志社 副主编 景惠管理研究院 首席研究员 景惠管理参谋有限责任公司 首席参谋 清华大学MHPA班 特聘教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学EMHA班 客座教授,医院岗位分析岗位描述与岗位评价,第一页，共五十六页。,字面意思:人的力量是资源。标准概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的根底素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。,人力资源,第二页，共五十六页。,人力资源特点,活动性可控性时效性能动性可变性再生性开发的持续性个体的独立性内耗性资本性,第三页，共五十六页。,人力资源管理,人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来开展的需要，保证组织目标实现与成员开展的最大化。,第四页，共五十六页。,人力资源管理开展阶段,管理时期 对人的注重程度产业革命及科学管理时代 无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事18世纪末1920年 管理为事件性管理，人事工作无连续性。人际关系时代1920年二次世界大战 作为提高生产的手段，不得不重视人性管 理。人的管理出现相应的工作理论和依据。行为科学时代 人性与生产性的多层调合，对人性的管理 二次大战1970年 在一定程度上左右着企业的开展。权变理论及战略管理时代 随着环境、组织与人事等情况的变化，在1970年20世纪80年代 管理技术上强调情境理论与策略管理，认以后 为人性管理是企业经营管理的前提。,第五页，共五十六页。,医院人力资源管理的开展阶段,第一阶段：“出入院阶段 办理员工进出手续。考勤、发工资、管理档案。人事部门被视为政治部门。,第六页，共五十六页。,医院人力资源管理的开展阶段,第二阶段：“诊断治疗阶段 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。意识到人的问题是关键问题。人力资源部门被视为重要的管理部门。,第七页，共五十六页。,医院人力资源管理的开展阶段,第三阶段：“伙伴式合作阶段 员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。,第八页，共五十六页。,医院人事管理与人力资源管理的区别,人事管理 人力资源管理 注重 成果 过程 人 本钱 资本 人事部门 非生产 生产 非效益部门 效益部门 管理对象 员工 劳资双方 管理内容 以事为中心的 开发员工的潜能 绩效考核 管理方案 例行 在竟争中不断变动 劳资关系 附属 对立 平等 和谐,第九页，共五十六页。,医院人力资源管理与人力资本的区别,人力资源 人力资本 针对性 经济管理 经济增值 经济运营 收益分配 关注焦点 价值问题 收益问题 概念范围 自然性人力资源 资本性人力资源 资本性人力资源 性 质 存量 存量与流量 研究角度 将人作为财富的 将人力作为投资 源泉，从人的潜 对象，作为财富 能与财富关系来 的一局部，是从 研究人的问题 投入与收益的关 系来研究人的问题,第十页，共五十六页。,医院固定资产与无形资产对医院的价值奉献,固定资产 无形资产1978年 95%5%1998年 28%72%2004年 10%90%人力资源是医院最核心的无形资产,第十一页，共五十六页。,医院人力资源管理的战略地位,目标市场,医院,营销管理,医疗技术管理,财务经营管理,人力资源管理,第十二页，共五十六页。,医院人力资源管理的“123456,1个理念：人力资源是医院的第一资源 2个目标：提高能力 激发活力 3个机制：竞争机制 鼓励机制 约束机制 4个职能：选人 用人 育人 留人 5个原那么：以人为本 开发为主 绩效导向 合法保障 和谐开展 6个模块：机构管理 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理 成长管理,第十三页，共五十六页。,医院人力资源管理系统,成长管理,人力资源管理竞争机制鼓励机制约束机制,机构管理,培训管理,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,第十四页，共五十六页。,医院人力资源管理系统-机构管理,制度整合,机构管理,业务分析,管理流程,机构设计,部门职能,科室职责,第十五页，共五十六页。,医院人力资源管理系统-岗位管理,招聘配置,岗位管理,工作分析,定岗定编,岗位说明,岗位评价,能力模型,第十六页，共五十六页。,医院人力资源管理系统-绩效管理,结果应用,绩效管理,业绩分析,绩效辅导,确定目标,实施考核,绩效沟通,第十七页，共五十六页。,医院人力资源管理系统-薪酬管理,薪酬管控,薪酬管理,薪酬分析,福利设计,薪酬调查,建立体系,薪酬结构,第十八页，共五十六页。,医院人力资源管理系统-培训管理,效果评估,培训管理,需求分析,培训考核,内容规划,培训方案,实施培训,第十九页，共五十六页。,医院人力资源管理系统-成长管理,成长策略,成长管理,个人分析,开展辅导,环境评估,职业规划,通道设计,第二十页，共五十六页。,医院核心员工的特点,才华出众 强调自我 是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩,但也常常让医院的领导者深感困惑。核心问题:知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者 实现个人价值的途径多元化,第二十一页，共五十六页。,方案经济时代身份管理,人民当家作主职工是医院的主人重大决策由职代会决定多数效劳少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼,第二十二页，共五十六页。,市场经济时代岗位管理,岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否那么就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。,第二十三页，共五十六页。,战略与岗位的关系,战略,流程,文化/行为,技术,组织结构,人力资源管理框架,岗位,第二十四页，共五十六页。,岗位的根本概念,岗位：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是医院的根本构成单位，是连接医院与人的根本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑和“萝卜的关系。,院长,行政副院长,业务副院长,办公室主任,财务部主任,人力资源部主任,护理部主任,薪酬管理员,医务部主任,教培管理员,人事管理员,医务管理员,病案管理员,科教管理员,护理干事,护理质控员,第二十五页，共五十六页。,岗位内涵与管理特征,岗 位 内 涵岗位，也可称职位根据医院目标确定医院中的一个单元相应的职权、责任与工作范围岗 位 独 立 存 在 的 条 件应有一定的工作范围和职责要求应有充分的工作量应具有相对稳定性,岗 位 设 置因 事 设 岗 原 那么 一般不能因人而设岗规 范 化 原 那么 脑力劳动岗位标准不宜过细，应强调创新整 分 合 原 那么 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最 少 岗 位 数 原 那么 节约人力本钱 提高竞争力,第二十六页，共五十六页。,岗位设计的驱动因素,技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。,技术,竞争,本钱压力,竞争对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。,本钱与效益的压力会推动医院营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。,第二十七页，共五十六页。,岗位设计在医院岗位管理流程中的位置,明晰业务战略,确定管控模式,设计组织架构,岗位设计/分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,医院要做什么？要在什么时间内实现什么目标？,医院治理结构；医院职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理,部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理,岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核,职等架构；薪酬福利,人才测评；能力管理,第二十八页，共五十六页。,岗位分析,岗位分析是人力资源管理中的一项核心根底职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出?岗位说明书?。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两大局部内容。,第二十九页，共五十六页。,岗位描述,岗位职责描述旨在客观准确地对岗位相关要素进行描述，是针对岗位的，通常包括该岗位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他岗位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理标准化的根底，任何一个新入职者都可以通过岗位描述来了解这个岗位。,第三十页，共五十六页。,任职资格,任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者根本特征包括年龄、性别、学历、专业、性格等、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进行合理的匹配。,第三十一页，共五十六页。,岗位分析的根本意义,1.内含着按岗找人的意蕴，它要得到的根本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求。2.它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准工作权限、工作关系、业绩标准。3.它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用。4.岗位分析中所包含的信息7W：用谁Who；做什么What；何时When；在哪里Where；如何How；为什么Why；为谁For whom。,第三十二页，共五十六页。,岗位分析中的术语,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析根底，并不直接表达于岗位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件。任务：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素可以由一个或多个工作要素构成，是岗位分析的根本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：答复客户的联系电话 咨询。职责：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：人力资源主任的职责在于吸引和留住人才，以保持和提升医院的人力资源竞争力；打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。,第三十三页，共五十六页。,岗位分析中的术语,职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。包括进行本岗位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和催促其完成任务，以及使用有关生产资料、劳开工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批准事项的权限来进行表达。职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组岗位的集合或统称。如某医院两个院领导岗位，一个管业务，一个管理行政后勤。职系：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相似的所有岗位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职业如医务人员、教师、会计、编辑,第三十四页，共五十六页。,岗位分析中的术语,职组：工作性质相近的假设干职系综合而成为职组。如高等教育高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人员；医疗卫生医生、护理、药剂 职级：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。职等：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有岗位的集合。同一职等的所有岗位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；而职等的划分那么是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。,第三十五页，共五十六页。,岗位分析在战略与医院管理中作用,实现战略传递：通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何来为医院整体创造价值，如何来支持医院的战略目标与科室目标，从而使医院的战略能够得以落地。明