人力资源管理专业 汉瑞物流员工绩效评估研究.docx

题目： 汉瑞物流员工绩效评估研究 任 务 书 毕业设计（论文）题目： 汉瑞物流员工绩效评估研究 毕业设计（论文）内容： 一、引言 （一）绩效评估的概念 1.绩效的概念 2.绩效评估的概念 3.绩效评估方法 （二）绩效评估的内容 （三）360度绩效评估 1.360度绩效评估的概念 2.360度绩效评估的优缺点 二、汉瑞物流绩效评估现状 （一）业务员的绩效评估现状 （二）客服的绩效评估现状 （三）操作位员的绩效评估现状 （四）财务位员的绩效评估现状 （五）技术位员的绩效评估现状 （六）管理位员的绩效评估现状 三、汉瑞物流绩效评估存在问题及原因 （一）汉瑞物流绩效评估存在的问题 1.汉瑞物流对绩效评估认识中的问题 2.汉瑞物流绩效评估执行过程中的问题 （二）汉瑞物流绩效评估存在问题的原因分析 1.企业对绩效评估体系的重要性认识不足 2.绩效评估目的单一，与公司发展需求不符 3.绩效评估体系满意度低，评估双方容易产生矛盾 4.公司与员工之间没有有效的沟通 四、汉瑞物流绩效评估优化措施 （一）汉瑞物流组织结构优化 1.对关键活动做好分析，确定组织结构 2.进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化 3.基于不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度 4.对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统 5.把握好组织设计和优化的五项基本原则 （二）汉瑞物流绩效评估优化 1.目的 2.评估原则 3.适用范围 4.评估人员组成 4.评估内容及评估分数计算 5.评估者提名 6.评估细则 7.评估结果运用 五、总结 致谢 附录 参考文献 毕业设计（论文）专题部分： 本文主要分为三个板块，首先对绩效评估、360度绩效评估等理论进行阐述，为文章研究奠定理论基础，之后对汉瑞物流目前的组织体系和绩效评估体系进行探讨，得出其实施过程中的问题，并结合自身实践分析其问题存在原因，进而结合相关理论与实践经验，得出汉瑞物流绩效评估存在的问题，并且分析问题存在的原因；最后，结合360度绩效评估方法在汉瑞物流的应用实际情况,提出具体解决的方案。 开题报告 本课题研究的现状 新常态经济环境下，经济增长逐渐变为创新驱动，工业产业不断升级，向智能化、数字化、服务化方向发展。随着德国率先提出工业4.0，我国也提出了中国制造2025，电子制造工业现在逐步在向以知识为基础的“智能制造”过渡，对员工的素质要求更高。但是我国的电子行业目前严重缺乏高级技工、技师等高技能人才，电子强国技工人数占工人总数的40%，我国只有20%，这势必引起优秀员工的争夺战。 同时，随着新的生产技术的不断进步和市场多样化需求的持续增长，整车生产企业之间的竞争日益激烈，在过去的几年里，各大电子制造厂商在国内争相建立分厂、扩张产能，以往的市场格局也悄然发生着变动。根据粗略统计，中国现有的电子品牌有100多个，我国已经成为拥有电子品牌最多的国家，而且仍有新的电子品牌源源不断地进入中国市场。在企业发展的同时，越来越多的企业认识到人力资源管理在企业经营中扮演的重要角色。在国内外新的市场环境下，企业需要利用好人力资源管理提高组织效能来赢得这场没有硝烟的战争。人力成本居高不下，现实情况要求我们必须激励员工实现高绩效。基于绩效的管理对提升人才驱动力至关重要。绩效与的有效结合对企业目标和愿景的实现有着重大作用。因此，在新的时代环境下，如何实行有效的绩效管理是许多企业都在探索的问题。因此本文将以海信集团为例进行探究，且查阅大量有关绩效管理的文献，来为本文的探究奠定研究基础。 一、国内研究现状 主要有：强制分布法、360度绩效考核法、目标管理法、关键绩效指标法和平衡记分卡等。 强制分布法[1]：有关强制分布的概念，不同的学者提出不同的界定，存在不同的理解。舒尔茨等人认为，强制分布是“一种绩效评估的技术，即主管根据一个类似于在一种曲线上评级的方法，根据指定的等级分布来评价雇员”。国内学者对这个概念做出了进一步的阐释，认为“强制分布法是对员工的排序以群体的形式进行。提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。”并且，部分学者研究分析与之有关的理论的时候考虑到“正态”这种进行修正的概念，同时针对评估结果是不是和正态分布相符而提供参考意见。《战略性绩效管理》一书里方振邦表明，强制分布也就是一种将员工之间进行对比来考核绩效的手段。这种方法主要以如下的假设为基础，也就是各个企业以及单位里均有这表现非常优秀、一般以及比较差的员工。所以，能够借助于将考核的结果划分成几个类别，进而促进考核的结果与事先设置的等级相符合的实现。GE公司因为运用了此方法而起死回生，创造了企业界的一个神话。强制分布法在符合企业发展阶段的前提下，能够帮助组织提升绩效评估工作的水平，方法选择要适度。企业内部也要营造好的绩效文化，树立“绩效导向”的意识，在坦率的文化里，才能够进行有效的绩效沟通和反馈。 360度绩效考核法[2]：员工的任务基本具有很多个部分，所以需要就多个来考评一个员工的工作绩效。以前考核绩效的方式基本上是经过被考核员工的领导来对员工进行考核，然而实际中员工的职责并不是完全相同的，而针对相同的岗位的衡量也不一定是一样的。以此为基石，就有人以实际的工作程序而研发出一种360度绩效考评的方法。这种方法主要是经由几个实施考核的人（如上级领导、公司的同事、全部下属以及客户等）就不同层次进行考评，进而对员工进行全方位的更加精确的工作绩效。一般情况下360度绩效考核法主要有上级和下级之间的评价，同事之间的评价和进行自我评价等多个方面，同时经过专业人士按照相关人士将被考核人员的所有评价与他进行的自我评价比较研讨，并且能够及时给向被考核的人反馈其考评结果，进而协助促进被考核的人员的业务技能及水平有所提高。自从跨入二十一世纪之后，有越发多的企业开始采取团队合作的模式来安排工作，而没有采取以往的只安排个体，所以现在比较多的是由团队或者小组对个人进行管理，并不是传统的由唯一管理者进行管理。和此相对应的是，一不应该仅仅通过单一的领导对员工的工作绩效进行考评，应该针对那些知悉员工日常工作表现的全部管理人员均应该参加到该员工的工作绩效考评中；这种考核方法根本原因是借助于得到以及及时运用质量较高的信息，进而对员工进行相对客观准确的考评，进而激励员工持续进步和促进自身工作技能、工作方式以及绩效的提高，最终促进组织能够完成目标；和传统的单一考核来源的考评方法相比较这种考核方式是更加公平公正、客观真实并且精确可信的；公司可以借由这种方法得到的评价结果来促进管理人员和企业员工进行双向的沟通，促进公司的成员积极参与，营造出更加融洽的氛围，同时机理组织员工充分发挥其创新能力以及激励其工作动力，进而协助公司推动团队的建设。但是这种方法也有局限性，不仅对组织环境有严格要求，实施起来耗时耗力，而且评价者往往会考虑利益得失，评价相对难以客观公正，不一定能够达到预期的效果。 二、国外研究现状 彼得·德鲁克[3]总结提炼出来一个非常有效的管理方式，也就是目标管理法(Management by Objective)，他认为每一项工作都围绕着目标展开。所谓目标管理其实是说企业按照组织当前所处的政策大环境以及整个社会的需要，来分别设立企业的经营活动在短、中以及长期里应该完成的目标，随后依据公司的架构逐步的实施，把这个目标进行分解，然后对每一个部门的主要管理者甚至部门的全部员工按照上一级领导设立的具体目标以及保障措施，进而构成一套目标管理系统，同时把每个层级的员工以及各部门完成相应的目标程度来当成考评的根据。事实上目标管理是一个具有代表性的结果导向的管理手段。这一体系主要为一系列整体的计划以及控制的系统．而且同时为一系列非常全面的具有哲学的管理体系。就其理论来说，当全部的员工都是成功的，这样才会有机会促进管理人员、所有的部门以及公司或者全体组织的成功才能得以实现。这种管理方法主要为将Y理论当成基石来构建的，也就是说当有确定的目标的时候，员工可以对自身进行负责，其实施方案主要对泰勒科学管理更深一层次的采纳和使用。和传统的管理方法相比较具备非常明显的特征，能够总成成以下几点：1、个体因素受到尊重；2、构建目标体系和目标关联；3、成果受到重视。 关键绩效指标[4](Key Performance Indicator，KPI)是衡量组织、部门、或岗位目标完成情况的绩效考核指标。关键绩效指标(KPI)一定要是能够进行量化测评的并且可以充分体现公司整个战略实施成效的重要指标，它的主要目的是构建一类运行机制，借助于把公司的战略在内部进行转化成内部的流程以及经营行为，进而促进公司的核心竞争力不断提升以及相应经济效益的持续增加。而且，KPI能够促进所有部门的主管领导更加明确自己的职责和任务，进而对部门内部的员工的考评指标进行明确。也就是说进行一个好的绩效管理的重要的部分即为能不能构建一个明确有实效的KPI体系。关键绩效指标的主要作用包括：1、有效规避由于划分企业战略而导致企业的目标变得不清晰，企业的高层管理人员可以明确把握能为企业获得更多价值中重要经营阶段的情况。2、能够让管理人员主要强调针对公司业绩有着最关键驱动作用的经营阶段。3、将定量和定性这2种指标区分开来，简单、确定、有效地推进企业的战略得以实施。4、呈现出驱动业绩的重要因素发生改变的情况，让管理人员适时找到经营过程里存在的问题且运用改善手段。5、给绩效管理行为与领导和下属之间的沟通提供了条件并奠定了基础。至今为止，公司对关键绩效指标进行提炼的根本方式包括调查问卷法、访谈法、研究案例法以及总结经验法等方法。 而诺顿与卡普兰研究的平衡计分卡[5](Balanced Score Card，BSC)法，也就是一套将企业愿景以及战略的实现作为重心进行研发的评价绩效的手段，主要从4个部分也就是客户角度、财务角度、内部运营流程以及学习和成长来对组织运营进行综合评价。所谓平衡计分卡其实为一个管理绩效的工具，能够将组织战略转变成能够进行衡量的具体考核指标，经过把企业的战略目标划分成一套能够进行考评的绩效指标，然后和管理进行结合从而促进企业员工更有动力来实现相应的目标。其构建绩效指标体统主要是由4个维度出发：1、财务，直接呈现公司的运营目标以及结果，其中，使用最频繁的指标包括投资回报率以及利润率等；2、客户，这是组织目标能够得以实现最重要的指标体系，包括市场份额以及顾客满意度等；3、内部运营流程，其主要是关注与企业内部重要的业务流程，也就是促进财务以及顾客维度的战略目标能够完成的过程，同时持续改进完善相关的流程；4、学习与成长，主要是指企业内部的人力资源管理，也就是员工的能力开发水平的考评指标，包括员工满意度以及劳动生产率等。 三、个人观点 通过对国内外文献进行整理与分析之后，笔者对绩效评估与管理的认识进一步加深，主要包括评价关键绩效指标和行为评价是评价绩效的两个最为重要内容。关键绩效指标的评价是量化评价目标，以便更好地评估企业。把企业的战略目标分解为独立的、可实现的近期工作目标，对员工与企业价值观进行统一。不但提高职工对企业的认可感归属感，还要保障员工可以接受更高的评价，只有这样才能促进员工与公司利益相协调。对评估的可操作性的提升具有很大帮助。部门的主要职责由部门负责人确定，并按照职责确定部门职工的绩效考核的标准。绩效评价的核心在于实施可行的关键绩效指标。绩效包括工作中的三个方面，具体包括业绩、能力和态度。不同职位的员工有不同的评估优先级。各部门应根据岗位要求，明确每一位职工的考核优先级。这些理论为笔者论文的写作奠定了基础。 学术价值和现实意义 管理人力资源不仅是引进人才，而且还要为了留住人才，使用各种方法。人才成为企业最具竞争力的原因是人才的发展能够促进企业实力日益增强。人才成长和发展的“动力”才是竞争力，而人才不是。所以要不断培养人才，