高速德建集团：混改赋能企业高质量发展_王学军.pdf

深度报道 管理案例IN DEPTH REPORT112高速德建集团：混改赋能企业高质量发展王学军 马继超 方堃 杨菡党的二十大报告指出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。深化混合所有制改革，是推进国有经济布局优化的重要途径，是做强做优做大国有资本的重要手段。山东高速资源开发管理集团有限公司（以下简称资源集团）积极稳妥推进混合所有制改革。增资并购山东德建集团有限公司（以下简称德建集团），通过优治理、改机制、强管理、拓市场，为混改企业高质量发展注入源源不断的动力。截至 2022 年 10 月底，混改后的山东高速德建集团有限公司（以下简称高速德建集团）实现营业收入 84.90 亿元，净利润 4.52 亿元，新签合同额 159.59 亿元，分别同比增长 31%、29%、190%，一跃成为山东省国资系统体量最大的房建施工企业。高速德建集团的混改成功，得到了山东省政府高度认可评价，并被山东省国资委作为三年改革行动的典型经验案例进行推广。市场变局下的双赢选择：实施混改增强产业链韧性资源集团是山东高速集团有限公司（以下简称山东高速集团）旗下专业从事资源开发管理的国有全资企业，业务范围涵盖土地资源开发、房建工程施工、建筑资源服务、基金投资融资四大板块。近年来，受房地产市场下行挤压，房建工程施工板块实施外包，导致成本高企、利润单薄。面对困境，资源集团以混合所有制改革为突破口，积极寻找优质并购标的，增强产业链供应链韧性和安全性，加快补齐房建工程施工短板。德建集团成立于 1953 年，1999 年改制为民营建筑企业，具备房屋建筑施工总承包特级资质等多个优良资质。近年来，德建集团市场开拓困难、应收账款周转缓慢、融资成本居高不下，传统模式难以为继。以企业文化和价值观认同为前置条件，资源集团多次调研、多轮筛查、多方比对，最终选定德建深度报道管理案例IN DEPTH REPORT113集团为混改标的。2021 年 4 月，资源集团通过增资扩股完成德建集团 51%股权收购，正式更名为山东高速德建集团有限公司。以混促改的五大实招：持续激发企业发展新动能实施混改后，高速建德集团以混促改，不断释放改革红利，积蓄发展动能，通过优治理、拓市场、降成本、强科技、融文化等五项措施，引导企业驶入发展“快车道”。（一）完善公司治理结构针对混改前党的建设弱化、治理结构不完善等问题，高速德建集团坚持“两个一以贯之”，完成党建入章，明确“双向进入、交叉任职”的领导体制，全面实施党委书记和董事长“一肩挑”，全面落实党组织研究的前置程序，出台党委会、董事会、监事会、总经理办公会议事规则，厘清了各治理主体间的权责边界，健全了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。优化内部机构设置，强化财务管理部全面预算、应收账款、投融资管理等职能；设立成本管理部，降本增效成效显著；重塑科技创新体系，科技创新引领作用更加凸显。加强制度建设，修订完善了涵盖各领域的 18 项标准化管理手册，搭建生产经营标准化体系，形成了更为成熟、定型的制度框架，内部管理更加精准有效。（二）优化市场经营模式混改前，德建集团占有德州市 80%的市场份额，但开拓山东乃至全国市场不足，优质项目中标德建集团 2021 年承建的德州市人民医院新门诊楼扩建项目，荣获全国工程质量最高奖鲁班奖深度报道 管理案例IN DEPTH REPORT114率低，商业模式过于传统。混改后，高速德建集团明确了“植根德州、立足山东、辐射全国、面向世界”的市场定位，完成山东市场重点区域布局，设立济南总部和鲁南总部，做强做优西北总部，京津冀地区多个项目中标开工，并在四川、湖北市场取得新进展。高速德建集团积极参与山东高速集团内部产业链、供应链上下游业务，中标了东营理想之城项目、济宁融创山推项目，联合山东高速集团内部兄弟单位中标山东渤中海上风电产业基地基础设施一期配套工程，实现了良好的协同效应。（三）强化管理降本增效混改前，德建集团征信额度低，融资难、融资贵，成本管理粗放。混改后借助“山东高速”品牌优势，高速德建集团持续拓展融资渠道，完成多家银行信用额度提升，新增合作金融机构 22 家，新增授信额度 28.78 亿元，融资平均利率水平压降超 100-120BP。设立专业公司实现批量采购，实现主材集中采购及供应，形成了规模采购优势，进一步实现降本增效。（四）增强企业创新动力之前，德建集团科创体系不健全、投入强度不足、成果转化率较低。混改后，高速德建集团深入实施创新驱动战略，建立工程创新研究院，不断加强科技项目流程化、规范化、数智化全过程管理。持续加大研发经费投入，2021年完成研发投入3.56亿元，研发经费投入强度达到 4.09%。截至 2022年 10 月底，科技研发投入已达到 3.02 亿元。积极培育科技创新平台，培育了省级企业技术中心、省级工程研究中心和工程技术研究院 3 大科研平台，3 家国家级高新技术企业，1 家省级瞪羚企业，1家省级“专精特新”企业、2 家市级“专精特新”企业。推动科技成果转化，创新成果再创新高。完成山东高速德建集团知识产权管理体系认证，主编和参编 6 项行业标准以上标准，3 项科技成果达到国内领先水平，1 项科技成果达到国际先进水平。（五）主动实行文化融合混改后，高速德建集团积极融入山东高速集团大家庭，深度对接“山高”企业文化体系，以文化融合激发新的发展活力和动能。主动邀请企业文化专家专场宣讲，开展了“我与山高文化”征文和演讲活动，让员工讲述经历的文化故事；积极推荐山东高速集团劳模、评选优秀项目经理及创建劳模工作室，挖掘优秀职工先进事迹，倡树构建“山高一家人”的身份认同，使“山高”文化进车间、进班组、进头脑。加大资源集团四大板块协同发展宣贯力度，提升员工的战略自信、道路自信，增强员工打造“卓越资源开发服务商”的凝聚力和向心力，形成勇于创新、敢于担当、善于攻坚、甘于奉献的企业生态，推动了公司高质量发展。混改成功的三点启示：把握正确方向、战略目标与动力机制高速德建集团短短两年成为山东省国资系统体量最大的房建施工企业，各项生产经营指标取得历史性成就，企业面貌发生了历史性变革，实现了国有资产保值增值和民营经济健康发展的良性循环，为深化国企国资改革提供了有益的借鉴。通过打造高速德建集团混改样板，资源集团实现了规模体量跨越式增长，资产和营收结构优化升级，2021 年底资源集团资产总额达 373.16 亿元，较上年增长深度报道管理案例IN DEPTH REPORT11565.05%。2022 年 110 月，营业收入同比增长69.08%，利润总额同比增长 6.54%，实现了高质量转型发展。（一）坚持党的领导是混改成功的政治保障混改过程中，高速德建集团充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用，坚持党委前置研究，依法、科学、民主决策，及时研究混改实施中的“三重一大”事项，为混改正确实施提供了根本遵循和行动指南。混改完成后，高速德建集团及时成立了新的党委会，搭建了强有力的经营班子，把加强党的建设写入公司章程，推动党的组织和党的工作全覆盖；积极打造学习型、创新型和服务型党组织，推动了党建工作与生产经营同频共振，使党建工作与企业发展相互交融、协同高效，真正形成了围绕发展抓党建，抓好党建促发展的良性循环，为公司高质量发展奠定了组织基础。（二）战略高度匹配是混改成功的重要前提混改谁？这是混改成功的重要前提。混改要选择高匹配度、高认同感、高协同性的企业，通过混改放大国有资本功能，带动社会资本共同发展，实现优势叠加互补。德建集团和资源集团双方战略具有高匹配度，企业文化具有高认同感，产业链具有高协同性，这是混改成功的重要条件。混改以来，高速德建集团保持了原民营经济机制灵活、市场反应灵敏、薪酬体系弹性等优势，又引入了国有企业资金、品牌、人才以及内部协同等优势，实现优势叠加、短板互补、资源集聚，企业知名度、美誉度、影响力不断提高，实现了 1+12 的耦合效应。（三）深化三项制度改革是激发混改企业活力的引擎在保持原有团队稳定性、薪酬灵活性的基础上，高速德建集团着眼于激发企业内生动力，深入实施三项制度改革，混改企业活力效率显著提升，为公司高质量发展装上强劲引擎。在领导人员能上能下方面，高速德建集团制定出台干部选拔任用工作暂行办法，共提拔高层副职级干部 2 名，中层正副职级干部 24 名，同时开展“十四五100”后备干部计划，分类分层精准培训。在员工能进能出方面，完善人员招聘管理办法，加大人才招聘力度，共招聘引进员工 664人，公开招聘率达 100%，同时实行合同期满续签考核，20名员工因不适应工作岗位，依法解除合同，实现市场化退出。在薪酬能增能减方面，全面推行经理层任期制和契约化管理，将契约化管理延伸到项目部，强化全员绩效考核和结果运用，合理拉开薪酬分配差距，权属单位经理层薪酬差距最高达到3 倍。（作者单位：山东高速资源开发管理集团有限公司）践行国企担当，承建方舱医院