2023年正确处理项目管理中的七个关键要素五篇.docx

正确处理工程管理中的七个关键要素[五篇] 第一篇。正确处理工程管理中的七个关键要素⑿正确处理工程管理中的七个关键要素。平安、质量、进度、效益、文明施工及标准化管理、环水保和信誉评价是目前工程管理中的关键要素，也是工程管理永恒的主题。①进度是龙头，是其它要素的前提，突出“快〞字；②平安是生命，生命不可复制，平安大于天，平安工作时刻不能放松，平安也是进度和效益的保障，要突出一个“命〞字；③质量是根底，也是进度和效益的保证，要突出一个“优〞字；④文明施工及标准化建设是企业的脸面，直接反映了一个企业的管理水平，尤其是第一印象至关重要，要突出一个“美〞字；⑤环水保是国家和民族长远和可持续开展的前提，虽目前不能产生直接效益，但这是对子孙后代的负责，要突出一个“远〞字；⑥信誉评价好坏是企业可持续开展、占领市场的前提，它是前五项的综合表达，是企业社会效益的表达，要突出一个“好〞字；⑦效益是工程管理的核心，是前六项工作的最终表达，是企业追求的最终目标。以上七个要素互为条件，缺一不可，只有上述要素都做到了，这个工程才能是圆满的，或者说完美的。 ⒀紧抓工程的六项重要指标。①工期提前率——时间就是金钱，拖后工期就没有好的效益，要按合同工期的85%安排施工，投入资源，加快施工进度；②优化施组降造率——非常重要，施工方法、方案的优化和对设计图纸的优化，重点在现场调查，在方案的比选，改变思路就是效益，一定要抓住出图前，盯紧出图后。出图后的再优化要到达7%以上；③物资设备招标采购节约率——必须做到2%以上；④劳务分包降低率——要到达22%以上；⑤变更索赔收益率——要到达总价的8%以上，“吃饭靠干活，挣钱靠变更〞，通过办班培训，提高全员的变更索赔意识，掌握变更方法，在图纸尺寸变更、地质变更、施工方法变更、单价的变更上下功夫。要认真研究合同，再完美的合同也有漏洞，变更要胆大，讲步骤、讲方法，抓大放小，关键是看有没有变更意识，有没有胆量和方法；⑥上交款完成率——20230%以上。这是衡量工程管理的最重要、最直接的指标，具有否决性，交不上钱说明管理有问题，不交钱就交权。以上6项指标要纳入明年各单位年度经营责任目标考核体系，集团公司要尽快修改相应的考核方法。实现“三破三立〞。“三破〞即：一破官本位思想，企业的官不是官，手中的权不是个人俯视员工的资本，要彻底改变局部领导干部脱离群众、无视群众利益、高高在上的“官老爷〞做派；二破形式主义，要大力倡导求真务实之风，讲实话，干实事，求实绩，不弄虚作假，欺上瞒下，用扎扎实实的工作业绩展现个人价值；三破奢侈浪费风气，要坚决遏制公款大吃大喝的风气，坚决抵抗局部领导干部讲排场、讲档次、高消费的不良习气，更要坚决打击局部人员生活糜烂、情趣低下的不良现象。“三立〞是：一立平等的人权关系，领导与领导、领导与员工、员工与员工之间相互尊重，平等对话，干群关系才能更加和谐，群众根底才能更加牢固，群众才会更加愿意与领导者齐心协力共谋开展；二立公开公正的选人用人机制，以业绩论英雄，不拘一格选人才，让滥竽充数、不学无术者无立足之地；三立清正廉明的企业气氛。只有风气清正了，环境净化了，企业文化才有持续深化的良好土壤。几个观点 1、以业绩论英雄，以业绩论成败。作为国有企业的负责同志，必须树立正确的经营观、人生观和业绩观，干好自己的本职工作，为国家、人民和企业多做奉献。在生产经营中，要按上级的要求，多创效益、多交钱，这是义不容辞的职责。要时刻考虑企业的长远开展，而不是图一时名声和个人地位，造假数字，说假话，报喜不报忧，真的假不了，假的真不了。希望我们都能以求真务实的态度，真抓实干的作风，把各自己的事情做好。企业真正好了，大家都有好处，企业开展不了，对谁都没有好处。今后提拔任用干部都要看业绩，以业绩论英雄、论成败，要看为上级做了哪些奉献、交了多少钱、单位有没有效益、单位从工程到机关管理是否标准、工程盈利水平如何、人才成长等情况。要凭本领吃饭，凭本领为官。 2、先做人，后做事。要以感恩的心情回报社会、回报企业、回报组织、回报业主、回报员工、回报朋友、回报家庭。做人要厚道，做事要实在，老老实实做人，老实人是吃不了大亏的。 3、争第一难，不争第一更难。要么不干，要干就干成最好的。每个工程要以争第一的标准工作，即使争不到第一，结果不会太差。 4、注重细节，更注重结果。细节决定成败，成败决定未来，做任何事都要全力以赴，脚踏实地，注重细节，追求完美结果。 5、在其位谋其政，在其岗谋其责。做人要有事业心、责任感，做事要有良心，工作要有时效性。权力和义务是对等的，工作有成绩，才能得到广阔员工的认可和尊重。 6、雁一样的团队，鹰一样的个人。做人要有集体荣誉感和荣辱观，干工作团队要象大雁一样步调一致，团结、整齐、守规矩；个人要象鹰一样勇于承当责任、不怕困难、不怕风雨、勇往直前。 7、弘扬正气，维护团结。“相互补台，好戏连台；相互拆台，一起倒台〞。一起共事是缘分，要多沟通，相互支持，按程序办事，要善于化解矛盾，围绕目标，形成合力。 8、众人拾柴火焰高。要发挥大家的积极性，工作要有原那么、讲秩序，以后要进行行政领导分工，各单位要按规矩办事，不越权，不越位，有事先找分管领导，逐级负责，大事主管来解决。 9、用人不疑，疑人不用。要用人所长，大胆使用，充分发挥积极性和主动性，提高工作效率。工作中出现问题，领导要主动承当责任，要保护下级。 2023、讲政治、讲大局。这是当领导必备的素质，关系到政治立场和做人原那么，决定每个人的政治生命和前途，大家要引起高度重视。 四、两种精神 1、“亮剑〞精神。干工作、干工程，遇到困难要有李云龙的“亮剑〞精神。“两强相遇勇者胜〞，敢于亮剑，就意味着有思路、有方法，能够抢占先机，赢得主动。 2、“狼〞的精神。“狼〞有许多值得我们学习的优点，“狼〞有团队意识、集体主义精神和自我牺牲精神，能够及时发现问题，善于抓住关键解决问题。企业要学习和发扬“狼〞的优点，培养“狼〞性，积极适应环境，提高市场竞争能力和生存能力。 第二篇：工程管理成功有哪些关键要素工程管理成功有哪些关键要素 发布人：圣才学习网发布日期：202223-04-292023：23共 49人浏览[大][中][小] 企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，开展成为市场的“常青树〞。然而，一个研发工程的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么研发工程成功的因素主要有哪些呢。它们包括： 工程的目标、范围是否明确 工程可行性研究和方案是否完整和适当 工程的组织是否健全、稳定；是否获得领导的积极支持 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否具有有效、全面的工程管理，严格的变更控制 是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化气氛 需求识别 “万事开头难〞，好的开始意味着成功了一半。一个工程的成功，也是如此。研发工程的成果，无论它是一个实体产品，还是一个软件或是一项效劳，其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润，新产品就需要得到市场和客户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是，过于关注产品本身的技术，而忽略了产品的使用性（客户需求）。设计人员往往为了产品的性能而设计产品，出于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品工程看作自己的一件艺术品，很容易陷入对产品的性能追求“完美主义〞的陷阱，却忽略了用户的真正需求，不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上，功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。 索尼公司的“机器人〞就是一个再好不过的例子。公司在研发早期就发现了“技术并不完美〞，想要让机器人完成任何一项家务事都是那么的困难。然而，索尼公司很快就认识到，不必追求完美，为什么一定要开发“完成任务型〞的机器人呢。如果功能达不到消费者的预期，只能为企业带来灾难性的后果。还不如创造一种供人娱乐，功能简单的机器人。正是这一英明的决断为索尼公司的机器人产品迎来了巨大的成功。相反，我们却看到本田公司耗时15年花费上亿美元，但最终都没有拿出可以推向市场的产品。原因就在于它将机器人定位于功能型机器人，而造成消费者对其期望过高。所以一个好的市场切入点，准确地需求识别能力是研发工程成功的首要因素。也只有这样，工程才可能有明确的目标和范围，目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。 工程可行性研究和方案 “但凡预那么立，不预那么废〞，工程方案的制定对于整个工程运行来说无疑十分重要。在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及本钱可行性调研 知识产权调研 企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够到达目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的工程方案应当包括一下内容： 清晰的目标 资源 本钱、质量 时间进度 完成标志 任务名称、层次及其分解 上层任务的约束 下层任务的配合 阶段里程碑 团队组建 “有什么样的开发团队，就有什么样的新产品。〞人，无疑是工程运行中最重要的因素。许多工程最终的失败，就是由于工程缺乏有力的领导，没有得到高层管理者的支持，团队协作不力等人力资源因素造成的。那么如何建立一个高效的团队呢。 首先是领导者的支持。有些关乎企业整体研发工程，没有一把手的支持，是很难想象的。研发工程往往不是单个研发小组的问题，它牵涉到技术部门、生产部门、采购部门等多个团队的协作，没有企业最高权力层的支持，有时很难得到资源的分配，导致工程陷入困境。另一方面，企业的高层管理者需要摆正自己的位置。他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地表达为对新产品开发团队的管理支持，而具体问题应当放手让研发专家去做。研发工程需要创新精神，如果企业一把手，总是以自己以前成功的经验来干预研发团队，往往适得其反。杉杉集团董事长郑永刚，在企业多元化战略开展的过程中，就做好了老板的角色。他对新工程团队充分放权，同时又给予了强大的后勤保障，使得企业在新的领域迅速壮大。 其次，充分考虑组织形式的优缺点。“矩阵式组织结构〞是最常用的工程组形式，它可以看作是跨部门的临时团队。它的优点在于：有利于充分利用各部门的人力与物力，有利于员工的专业增长，有利于扩展员工的知识面与眼界，易于适应工作任务与客观需要的变化。然而它的缺点亦很明显，首先，部门之间存在着观念和信息的“隐性文化壁垒〞，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒〞，恰恰是新产品开发管理的关键。为保持各部门之间的平衡，需要管理上进行不断的调整。同时双重报告制度引起矛盾和“多头管理〞的混乱，渠道的增生会创造信息的阻塞，责任的重叠会引起利益地盘的争夺等等。所以企业需要对工程的组织结构精心考虑，尽量防止可能会形成的障碍，发挥团队工作的优势。 最后，要形成好的研发团队机制和文化。建设好的信息传播机制，及时发现工程进行中的问题，建立开发团队的协调机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。平衡好正式机制和非正式机制。正式机制多表达为团队会议，非正式机制那么是不同部门的开发人员之间的随机交流。非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，而恰恰是这种地下的机制有时是工程成败的关键，可以想象一个谣言四起的组织内，是很难形成凝聚力和战斗力的。而这就需要在很大程度上依靠团队文化的建设。企业应当鼓励并支持研发团队形成： 创