奥美中国迈向新潮头——专访...宋秩铭(T.B.Song)_马涛_.pdf

30封面主题奥美中国迈向新潮头专访奥美大中华区董事长宋秩铭（T.B.Song）文马涛、赵艺文奥美中国，是国际4A机构的排头兵，也是中国广告业“黄埔军校”，在业界培养了大量广告精英人才，成为标杆的同时，也深刻地影响了中国的广告产业以及几代的广告人。以奥美为代表的国际4A机构的业务流程、岗位分工、策略及创意的方法体系几乎成为行业早期的“广告兵法”，如“360度品牌管家”传播理论至今让人耳熟能详。宋秩铭（T.B.Song，下文简称TB），不仅亲历了奥美中国的发展壮大及后续变革，也见证了中国大陆广告从萌芽发展到成熟的巨变。近日，本刊专访了奥美大中华区董事长TB，从一位资历深厚的广告人眼中看奥美中国和行业发展。从先行者到引路人1991年，通过与当时的国有广告公司上海广告公司合资，奥美在中国大陆成立了第一家公司上海奥美广告有限公司，由此正式进入大陆广告市场。而此时正值改革开放伊始，刚刚起步的中国大陆广告行业还未能成形，难以回应市场逐渐涌动的需求，因而此时以奥美为代表的国际4A机构，自身就成为了这片市场的开疆拓土者，也客观上推动中国广告行业不断走向成熟。进入中国的“模范生”在大陆市场不断释放利好的条件下，出于服务国际客户进入这片充满未知机遇市场的需要，以奥美为代表的一批具有国际背景的4A机构，先后进入中国大陆。凭借着兼具调研系统、优质创意、科学策略的专业作业理念，为大陆广告行业带来了新知与经验。此外，国际4A对于品牌和创奥美大中华区董事长宋秩铭31为了打造自身的专业性并赢得规模效益，奥美通过并购本土公司，把营销产业链条上的所有专业环节如创意、公关、互动、媒介等整合到一个奥美下，从而为客户提供更有效率且更符合本土企业需求的一站式服务。三元、长虹、伊利、宛西制药、中国网通、中国移动等等，这些分布在中国大江南北的本土品牌，其品牌历程上都有奥美服务的身影。不论是开疆拓土，还是急速扩张，回顾奥美在中国的发展历程，TB用奥美应该是“最国际化的本土公司，最本土化的国际公司”进行了高度概括。持续变革，谋求新机遇奥美广告，最早是由现代广告业大师级传奇人物大卫奥格威，于1948年创立的一家美国广告公司，至今已经走过了75年的路程。时移注定事异，媒介环境变迁，新兴技术和数字平台冲击着以奥美为首的传统4A广告公司的知识体系和专业能力。面对行业格局的重塑，奥美主动寻求变革调整。组织架构求变面对国际4A组织机构设计庞杂不够灵活的困境，奥美对组织架构进行了重组。第一次探索是在2017年，为顺应意的重视，也为中国广告和市场的国际化接轨带来了新视角。一方面，他们的专业作业理念，确立了大创意在整个广告传播系统中的引领地位；另一方面，他们带来的系统品牌理论体系，使得中国企业在整个改革开放过程中，逐渐接受了这种先进的品牌观念。专业知识和信息匮乏的年代里，关于品牌、广告、市场和营销的众多新理念，为当时尚在起步期的中国广告带来专业化的第一缕春风，也为奥美中国在大陆打开知名度、赢得客户信任、成为业界标杆打下了坚实的基础。值得一提的是，奥美推动中国广告走向专业，还体现在TB对在整个中国大陆建立起4A的推动与促成。2005年，在TB和国际与国内广告公司业界人士的努力下，致力于培养专业人才、建立行业标准与规范、维护行业秩序和行业利益、推进中国广告业与国际接轨的4A成立了，势如破竹地开辟了一条引领中国广告代理商朝着专业和代表着未来发展方向的道路前进，为中国广告行业的发展注入了全新的动力。国际4A的必经之路：本土化1989年，奥美被WPP收购，母集团WPP“扩张以获得规模效益”的战略代表着当时广告行业的主流趋势，而WPP进行扩张最常用的方式就是收购。作为子公司，奥美在战略和方式上都沿袭了WPP的发展特色。在20世纪90年代，奥美全球的业务战略为“区域拓展，打造一站式品牌服务”。通过区域拓展，奥美实现了组织架构的本地化。80年代中期，奥美就在北京、上海设有办公室，随后分别在上海（1991）、北京（1993）、广州（1994）设立公司。然而在通信并不够发达的上个世纪，只驻足一线城市并不足以支持奥美真正落地中国大陆，于是奥美在进入大陆初期就拟定了涵盖东西南北中的八大区域并购扩张策略。十余年扩张历程中，奥美中国成功打造了深入中国本土的机构网络，并同本土公司进行了深度合作。通过一站式品牌服务，奥美实现了服务能力的本地化。奥美上海办公室实景32封面主题奥美全球的整合策略，优化公司架构，以更高效便捷的方式服务品牌主，奥美中国将广告、公关、互动等业务部门统统整合为“一个奥美”。谈及此次大刀阔斧，让行业都感叹的重大调整，TB持有反对意见，“对于整合程度已经较高的奥美中国来说，此次重组整合弊大于利，会伤害各业务的专业性”。事实也正如TB所言，在意识到此次重组整合对奥美业务发展助力有限的时候，奥美全球又再次进行了对组织架构的探索。2021年，在新掌门人上任之后，“一个奥美”的政策被替代，转而提出了奥美五大核心业务：广告、咨询、消费者体验、健康和公关。此次调整，奥美的业务专业性重新回归。经历了两次组织架构上的重大调整，奥美得以全新面貌聚焦发展，关键的是保留了各业务领域的专业性和活力。业务能力求新组织架构调整之外，奥美将业务创新作为转型重心，持续发展自身技术能力的同时，积极探索新业务板块。一方面，奥美用技术赋能现有业务。近年来，可追踪优化广告效果的新兴技术不断涌现，奥美原先成熟的调研系统开始失灵。当感受到自身新兴技术实力欠缺所带来的阵痛后，奥美力求补足技术短板，具体以奥美全球层面的资本收购为代表，为奥美注入了技术力量。以“消费者体验”业务为例，2022年，奥美消费者体验团队协助友邦保险打造了一款一站式客户管理平台友邦领航App，该平台能够为一线保险经纪人提供全方位、系统化、数字化的客户关系管理支持，帮助其更好发现客户需求、洞察销售线索，并提供数据分析及策略建议功能，进而提升友邦营销人员的专业表现以及服务水平。此外，奥美在内容方面也进行了布局。2021年，奥美在广州建立了内容中心Content Force 有料的运作枢纽，支持北京、上海、深圳的业务，该中心以创意为主，数据驱动和技术加持，旨在为客户提供规模且高效的内容解决方案，以满足中国独特的多平台的内容需求。有料团队曾在服务中将自身的即时内容输出能力和WPP旗下达人管理工具的KOL筛选能力相结合，为KOL提供品牌可控的营销物料。TB也在采访中补充，“近一段时间以来，奥美成长最快的是侧重于电子商务、数字营销的消费者体验业务”。另一方面，奥美积极拓展新业务，打造新的专业壁垒。当前复杂的数字媒介环境，增加了品牌主开展营销传播的挑战和难度。采访中，TB表示，越来越多的品牌主在疑惑：种类多样的推广手段究竟是否给我的品牌带来了好处？热闹的效果数据过后，我的品牌究竟沉淀下来了什么？我要如何进一步提升品牌力？在困惑累积以后，品牌主希望有人能帮助他们解决“我的品牌究竟何去何从”这个问题。这恰好为寻求新突破的奥美提供了一个机会为品牌主提供咨询服务。据TB的说法，20多年前的奥美纽约办公室，就已经开始为品牌主提供品牌咨询。在五大核心业务调整后的2021年，奥美咨询正式成为奥美的独立业务板块。奥美咨询当前是作为奥美集团的战略、创新和业务增长部门来规划的。相较于其他的专业咨询服务机构多为品牌主提供财务、集团组织架构方面的帮助，奥美咨询服务更加聚焦品牌，锚定营销增长。具体包括如何调整产品结构、如何组织品牌架构、如何规划未来3到5年的生意增长、甚至是企业VI（视觉识别系统）的调整，奥美也会涉及。例如，奥美咨询团队助力通威集团推出的全新宠粮品牌彼悦（Pjoy），成功帮助通威集团确定了新品牌的规划与设计、业务路径、目标受众、产品概念、产品组合、品牌定位、品牌个性和命名等等。根据品牌策略，与奥美的其他业务团队合作，共同完成了品牌策略落地的全过程，包括彼悦（Pjoy）的视觉识别系统、包装设计以及电商内容的传播推广等。此外，奥美的咨询能力也在持续赋能其他业务板块。在奥美目前的作业流程中，负责品牌咨询业务的专才通常会作为前锋，与品牌主最先接触，帮助品牌主梳理目前其品牌所存在的问题，进而提供给传播、策略团队以“核心策略”的支持。33具体到广告公司内部岗位，以策略人员（Planner）和项目经理（PM，Project Manager）为代表，这两类岗位的人才目前在行业内处于相对稀缺的情况。“很头疼，但真的很缺。”TB坦言。横跨多个项目的项目经理和精通多业务整合的策略人员，正在成为行业的“稀有动物”。结语虽然始终存在一些抨击4A的言论，甚至将奥美直接作为攻击目标来唱衰行业，但是奥美对于4A机构本身，对于中国广告行业，对于广告人的影响都是无可替代和无比深刻的，更是难以被抹去的。与行业前辈TB的对话，更是让我们对此感受深刻。面对环境激变下的冲击和挑战，任何产业以及身处其中的公司，其发展都得经历螺旋式上升的过程，所谓阵痛才会催生变革，变革才能迎接机遇。如同奥美内部一直以恐龙来警示自己，庞然大物的消失在于不能适应新环境，既有规模的组织架构需要持续进化。事实上，奥美的转型也在进行中：组织架构方面的变革调整，利用数字技术赋能业务，并开辟咨询业务以求型塑新专业壁垒。采访快结束时，TB笑着说道，人来人往，我终究有一天也会退出。仿佛隐喻了一个时代的结束，然而时代一直在更迭，新的篇章也将开启。变革始终都在进行中，奥美的转变缓慢且伴随着碰撞，虽步伐略显笨重，但是成效已现在WPP发布的2022第三季财报显示，该季度内包括大型创意代理厂牌在内的WPP综合代理业务增长了4%，其中奥美贡献了不小的比例。TB寄语广告行业TB，一个自嘲是广告上个时代遗产的谦逊前辈；一个亲历中国广告从无到有的行业老兵；一个将乐观主义贯彻到底的人。采访中，TB以其丰富的行业经验和沉淀，结合广告行业的历史脉络与时代背景，对其未来发展给出了自己的解读和判断。面对时代变幻，哪些广告公司能够抵抗风险并保持活力？TB表示，20多年前的旧金山，一家仅由十几个人组成的广告公司被TB称为是他心中最为理想的广告公司。这样的公司有着以下的特质：组织架构小而精、专注创意和策略、懂得并擅于运用内外多种资源。事实上，互联互通的信息时代，市场上已经有很多公司初具雏形，比如以“小而美”为特色的创意热店或许可以视作TB眼中能够抗风险持续存活的广告公司。面对市场中众多的竞争者，广告公司应该如何应对？就这一问题，TB的回答是，广告公司要找到自身的专业性。这种专业性具体到奥美来看，则是奥美为品牌主提供品牌资产整合并制定品牌发展规划的能力。广告市场竞争的主体越来越多，从品牌自身、咨询公司到KOL、MCN、电商代运营等多个主体都在主动做营销，甚至承担起了最终的销售角色。TB肯定了这种精细的分工是产业发展的必然。“市场细分是一定存在的，这也是我们必须要面对的。”同时，“因为媒介环境越复杂，品牌主也要面对多种的诱惑与挑战，反倒更需要一个统领性的角色来帮助其梳理目前大量的品牌营销动作，并制定出发展规划”。广告人应培养的核心能力是什么？统筹整合能力是当下复杂的行业背景下广告人难能可贵的本领所长。TB认为，奥美进入中国大陆的愿景被刻在奥美办公室